CRM在中國商業(yè)銀行領(lǐng)域的應用

2004/02/06

（四）多渠道的客戶(hù)交互服務(wù)系統正在不斷完善

　　據國外有關(guān)專(zhuān)家分析，通過(guò)各種不同形式提供的銀行服務(wù)，其成本具有天壤之別。從目前國內的實(shí)際情況看，建立一種融傳統柜臺服務(wù)方式、電話(huà)銀行、自助銀行和網(wǎng)絡(luò )銀行為一體的多渠道客戶(hù)交互服務(wù)系統，既可以適應當前的市場(chǎng)實(shí)際情況，又可以達到削減成本的目的，還可以實(shí)現在為客戶(hù)提供全方位服務(wù)的同時(shí)完成對客戶(hù)的相關(guān)信息的收集、加工等目標，可謂一舉多得。

　　自招商銀行在國內首先推出網(wǎng)上銀行，國內各家商業(yè)銀行紛紛投產(chǎn)網(wǎng)上銀行、電話(huà)銀行、手機銀行。這不僅豐富了銀行產(chǎn)品的分銷(xiāo)渠道，在結算、支付和查詢(xún)等方面成為對傳統銀行的一種補充，而且建立了交互式的客戶(hù)服務(wù)系統，并隨著(zhù)技術(shù)的提升與管理的成熟不斷完善。為實(shí)施CRM戰略打下了良好的基礎。 總之，中國商業(yè)銀行業(yè)已經(jīng)認識到現實(shí)中實(shí)施CRM戰略的必要，正在深化改革，加快金融信息化建設，全面實(shí)現銀行業(yè)務(wù)的信息化與網(wǎng)絡(luò )化，構建數據倉庫，為成功實(shí)施CRM做好基礎性鋪墊工作，并積極主動(dòng)地開(kāi)展CRM的實(shí)踐。

二、CRM系統研發(fā)成功的條件與要求

　　要想使CRM實(shí)施成功，僅具備了實(shí)施CRM的基礎條件還是不夠的，它必須有一個(gè)CRM的信息系統軟件支持，這個(gè)CRM系統的研發(fā)成功還必須在以下幾方面予以關(guān)注。

（一）高層領(lǐng)導的支持

　　與傳統業(yè)務(wù)系統不同，CRM是面向管理決策層應用的，必須有系統自身的最終用戶(hù)——企業(yè)決策層的參與。CRM應用本身并不是業(yè)務(wù)流程的再現，而是基于數據分析的管理模式的體現。在這個(gè)層次上，CRM對于企業(yè)決策層的意義首先不是信息技術(shù)和產(chǎn)品上的，而是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式上的。總的來(lái)講，成功的CRM項目都有一個(gè)行政上的項目支持者，他應該有足夠的權威，其人選最好是行長(cháng)助理或者更高一層的領(lǐng)導者。高層領(lǐng)導的主要作用體現在三個(gè)方面。首先，他是一個(gè)設計師，為CRM項目設定明確的目標，如提高存款市場(chǎng)占比20%、提高利潤1%、減少費用支出1/3、加快中間業(yè)務(wù)發(fā)展速度一倍等。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個(gè)目標則要從底層做起。他向項目團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時(shí)間、財力和其他資源，接著(zhù)努力為實(shí)施這種策略爭取資金、人力等。最后，他是一個(gè)宣傳員，要確保行內上下認識到實(shí)施這一工程對本行生存的重要性，并在項目出現問(wèn)題時(shí)，應激勵員工主動(dòng)解決這個(gè)問(wèn)題，而不是抱怨猶豫。

　　這樣的一個(gè)高層領(lǐng)導對CRM的順利實(shí)施至關(guān)重要。沒(méi)有他的支持，前期的研究、規劃也許會(huì )完成，會(huì )完成一些小流程的重新設計，可能會(huì )購買(mǎi)技術(shù)和設備，但銀行出現有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和管理的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和管理的自動(dòng)化。當CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)時(shí)，為了保證全行范圍的改進(jìn)，這樣的一個(gè)行政領(lǐng)導的支持是必須的。

（二）專(zhuān)注于流程的優(yōu)化

　　有一些CRM項目組一開(kāi)始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個(gè)錯誤。實(shí)際上，成功的CRM應用不僅僅是一個(gè)技術(shù)系統的應用，而且是一個(gè)全新的服務(wù)流程和客戶(hù)關(guān)系管理理念的重塑，指望原有組織結構和服務(wù)體系不作任何變革，意圖花錢(qián)購買(mǎi)一個(gè)CRM系統就可取得科學(xué)的客戶(hù)關(guān)系管理效益，這是非常幼稚可笑的空想，巨額的投資只會(huì )落入“有去無(wú)回”的“黑洞”。因此，實(shí)施CRM的第一件事就是去研究銀行現有的服務(wù)系統和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)機構，發(fā)現現有流程的問(wèn)題，分析其原因，找出通過(guò)實(shí)施CRM后能得到改進(jìn)的方法。

（三）極大地重視人的因素

　　CRM的實(shí)施離不開(kāi)組織良好的團隊。在具有了高層領(lǐng)導的支持以后，項目組應該在四個(gè)方面有較強的能力，一是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因為CRM并不是使得在每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節上都提高5%，而是使得在某幾個(gè)環(huán)節上獲得巨大的提高。這需要銀行對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對銀行現狀不滿(mǎn)意的人，他們會(huì )研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時(shí)間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。二是系統的客戶(hù)化，不論最終選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶(hù)化工作經(jīng)常是需要的。作為一個(gè)新興的市場(chǎng)，大部分CRM產(chǎn)品都應用了最新的技術(shù)。應該根據具體的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶(hù)的接受是很關(guān)鍵的，它需要對系統的設計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實(shí)施團隊。系統的集成化因素也很重要，特別對計劃支持移動(dòng)用戶(hù)的商業(yè)銀行更是如此。三是對IT部門(mén)的要求，如網(wǎng)絡(luò )大小的合理設計、對用戶(hù)桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。四是實(shí)施CRM系統需要用戶(hù)改變工作的方式，這需要實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，它對于幫助用戶(hù)適應和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。 在項目規劃時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因為沒(méi)有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個(gè)問(wèn)題不甚明了。成功的CRM項目經(jīng)常提到的策略是讓用戶(hù)參與，為了尋求用戶(hù)對CRM項目的支持，一個(gè)半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實(shí)施的部門(mén)，并且所有的關(guān)鍵實(shí)施過(guò)程都邀請該部門(mén)的九個(gè)銷(xiāo)售人員參加。這些現場(chǎng)銷(xiāo)售員初步給出了他們所發(fā)現的當前銷(xiāo)售和服務(wù)方式方面的問(wèn)題，參加了與四個(gè)CRM軟件商進(jìn)行的半天會(huì )議，參與了與信息系統部門(mén)所進(jìn)行的關(guān)于應用程序設計的聯(lián)席會(huì )議，對系統的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶(hù)的參與，實(shí)際上成了用戶(hù)負責的項目，他們對項目的成功承擔著(zhù)自己的責任。

　　從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統的最終用戶(hù)對系統不持積極態(tài)度的話(huà)，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會(huì )產(chǎn)生不理想的結果。

（四）分步實(shí)施

　　在項目規劃時(shí)，具有三至五年的遠景很重要，成功的CRM項目通常把這個(gè)遠景劃分成幾個(gè)可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來(lái)的沖擊太大，往往欲速則不達。通過(guò)流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著(zhù)手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級，每次只解決幾個(gè)領(lǐng)域。例如，一家商業(yè)銀行在實(shí)施CRM時(shí)，通過(guò)分析發(fā)現對個(gè)人客戶(hù)的業(yè)務(wù)管理與客戶(hù)分析是潛在回報最大的一個(gè)主題，就首先對個(gè)人用戶(hù)開(kāi)辦的業(yè)務(wù)流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。這樣只需幾個(gè)月就能教會(huì )用戶(hù)使用一個(gè)CRM的工具。通過(guò)使用新系統和改造后的流程，營(yíng)銷(xiāo)人員能在系統投入使用后的4個(gè)月內就大幅減化了用戶(hù)辦理業(yè)務(wù)的手續，提高服務(wù)質(zhì)量與效率，僅此一項獲得的儲蓄存款的市場(chǎng)份額增長(cháng)所產(chǎn)生的回報就已經(jīng)超過(guò)了軟硬件和客戶(hù)化所花的費用。

（五）系統的整合

　　系統各個(gè)部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過(guò)程，它們依次是：終端用戶(hù)效率的提高、終端用戶(hù)有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。

　　實(shí)踐證明，為了獲得用戶(hù)對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶(hù)問(wèn)題，初始重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和管理流程所存在的問(wèn)題。如果用戶(hù)對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶(hù)個(gè)人的效率，使用戶(hù)對計算機和網(wǎng)絡(luò )熟悉起來(lái)。CRM項目整合提高的過(guò)程中，關(guān)鍵在于準確地評估銀行當前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點(diǎn)，一步一步地開(kāi)始建設。

（六）重視咨詢(xún)公司的作用

　　CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實(shí)施難度大，由于國內企業(yè)在IT建設上缺乏經(jīng)驗及業(yè)務(wù)人才，導致項目實(shí)施具備相當的風(fēng)險性。成功的CRM項目實(shí)施離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司參與。有實(shí)力的咨詢(xún)公司一般還擁有一套較為完善的項目實(shí)施方法論及經(jīng)過(guò)常年建設的項目實(shí)施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實(shí)施的有力保證。咨詢(xún)公司作為CRM廠(chǎng)商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠(chǎng)商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應用，從而實(shí)現企業(yè)管理規范化與現代化也是非常必要的。另外，咨詢(xún)顧問(wèn)一般會(huì )站在第三方的立場(chǎng)，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)本著(zhù)公正與客觀(guān)的原則，不會(huì )偏好與某一個(gè)廠(chǎng)商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實(shí)際需求的立場(chǎng)上完成。CRM項目實(shí)施過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)人員的主要工作內容一般包括：準確把握和描述企業(yè)應用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過(guò)程；組織用戶(hù)培訓；負責應用軟件系統在企業(yè)進(jìn)入正常運轉；根據應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績(jì)效的數據監控體系和內部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統的管理制度；負責系統正常運行后的運行審查等。

三、國外商業(yè)銀行成功應用CRM的案例為國內商業(yè)銀行導入CRM提供了有價(jià)值的參考經(jīng)驗

　　美洲銀行的數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統是美國銀行業(yè)中開(kāi)發(fā)比較成功的一種數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統。美洲銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營(yíng)業(yè)店鋪和7000多臺ATM，為 1100多萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達1600萬(wàn)件以上, ATM的每日交易件數約為2600萬(wàn)件。美洲銀行擁有北美最大的客戶(hù)信息數據。1996年，美洲銀行的信息技術(shù)投資達到13.8億美元，同年的信息技術(shù)年經(jīng)費達80億美元。美洲銀行的數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統，分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。

（一）美洲銀行數據倉庫型客戶(hù)信息管理系統的主要內容

　　美洲銀行引進(jìn)數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統后，在數據處理上可以更低的成本、更綜合的方式分析出有用的信息。比如，以前需要6個(gè)多小時(shí)、3制多美元的費用才能檢索出的信息，現在只要幾分鐘時(shí)間和20多美元的費用就可以實(shí)現。同時(shí)，以前不容易實(shí)現的一些分析中事項也可以很有效地實(shí)現。如：在各客戶(hù)的收益性分析中各顧客的交易成本的分析、ATM及柜臺的平均交易成本，以及客戶(hù)的交易次數等，現在利用數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統可以很容易實(shí)現。

　　1997年,美洲銀行在行內設置100多處數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統的利用終端，1500多職員有權使用這些終端。這些有權使用數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統的職員，每天平均檢索3000件以上的信息，面向全行數千職員提出各種報告。

　　美洲銀行數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統的文件由5000個(gè)表及50000個(gè)欄目構成，由40多個(gè)子系統來(lái)供給源數據。系統可以在線(xiàn)提供13個(gè)月的時(shí)間序列數據。若需要以前的數據則通過(guò)復讀磁盤(pán)記錄可以恢復。

（二）美洲銀行數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統的開(kāi)發(fā)應用

　　1996年,美洲銀行開(kāi)發(fā)出稱(chēng)之為Sale Net的應用軟件并配置到各營(yíng)業(yè)店鋪。Sa1e Net是用Visual Basic開(kāi)發(fā)的,具有10個(gè)畫(huà)面采取對話(huà)形式檢索的，目的在于選擇銷(xiāo)售Home Equity Loan顧客對象、分析顧客特性，以及可以及時(shí)反饋傳輸數據的軟件系統。

　　美洲銀行利用Sale Net更有效地選擇了顧客。與導入Sale Net前的1996年 9月相比，直接向顧客發(fā)送郵件減少40%，反應率達97%，貸款成功率達21%，新貸款4500萬(wàn)美元。隨著(zhù)Sale Net的推廣，1996年美洲銀行面向個(gè)人融資總件數中，65%是借助數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統挖掘分析的信息，通過(guò)電話(huà)直接推銷(xiāo)而成功的。

　　隨后，美洲銀行逐漸向數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統與電話(huà)銀行相結合，向每天、甚至每時(shí)更新數據，深入發(fā)掘數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統潛力的方向發(fā)展。

（三）美洲銀行數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統成功應用的原因

　　分析美洲銀行的成功原因，主要有：

　　1、將數據倉庫技術(shù)運用于CRM研發(fā)，不僅提高了系統的穩定性與時(shí)效性，而且提升了各類(lèi)信息的綜合利用率。數據倉庫技術(shù)最大的優(yōu)勢就在于它的集成性、面向主題和數據挖掘能力，美洲銀行的客戶(hù)關(guān)系管理系統采用了數據倉庫技術(shù)，使得系統的響應時(shí)間加快、成本費用下降、信息價(jià)值提高。

　　2、注重人的因素，全員的參與使全行上下均能聚焦客戶(hù)服務(wù)。行內上千名員工成為系統的用戶(hù)，每天查詢(xún)大量的客戶(hù)信息，有針對性地選擇目標客戶(hù)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)，大部分的成功案例均是借助數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統挖掘分析的信息。這使得全行上下都認可以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)策略，接受CRM的理念與系統，并運用于實(shí)踐，體會(huì )CRM所帶來(lái)的效益。

　　3、分階段實(shí)施，由一個(gè)主題應用開(kāi)始逐步展開(kāi)。對CRM實(shí)施采取分步實(shí)施，在確定了實(shí)施的業(yè)務(wù)內容與需要的信息來(lái)源后，按照零售與 批發(fā)這種類(lèi)型的客戶(hù)分別開(kāi)發(fā)系統，并在功能實(shí)現上逐步延伸，分階段進(jìn)行。

第四章 我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙及應對策略

　 一、我國商業(yè)銀行實(shí)施CRM的障礙

　　盡管目前CRM市場(chǎng)正處于高速發(fā)展時(shí)期，但美國Accenture公司于2002年7月2日發(fā)表的企業(yè)引進(jìn)CRM系統的調查顯示：很多的企業(yè)管理人員對CRM系統表示不滿(mǎn)，將CRM不能很好地發(fā)揮作用的主要原因歸結為計劃執行不完善，“計劃目標與實(shí)際執行之間存在差距”以及“在多數CRM項目中，重點(diǎn)被放在特定的工具和技術(shù)上，而與客戶(hù)間的關(guān)系價(jià)值的增加這一最終目標反而被放在了次要的位置”。國內的調查結果也表現出CRM的實(shí)施還有很多需要完善與改進(jìn)的方面。由此可見(jiàn)，CRM是一把“雙刃劍”，高收益與高風(fēng)險并存。中國商業(yè)銀行要想成功實(shí)施CRM，必須做好充分的準備。

（一）經(jīng)營(yíng)理念方面

　　CRM要真正有效發(fā)揮作用，需要銀行業(yè)更深層次的轉變，包括人的觀(guān)念、思維方式的轉變。CRM體現的是新經(jīng)濟條件下銀行再造的一個(gè)核心理念，是銀行的各個(gè)環(huán)節都向以客戶(hù)為中心轉變，因而必須將CRM上升到戰略高度來(lái)看待。CRM戰略是指企業(yè)為了優(yōu)化管理客戶(hù)資源、最大化客戶(hù)價(jià)值而制定的受到管理的、并得到信息技術(shù)支撐的長(cháng)遠規劃和長(cháng)遠目標。之所以我們要把CRM上升到戰略高度，是因為CRM將會(huì )帶來(lái)新一輪的管理變革，將會(huì )對企業(yè)的長(cháng)期戰略目標的實(shí)現具有很大的推動(dòng)作用。一個(gè)客戶(hù)戰略必須要能夠回答：客戶(hù)是誰(shuí)？客戶(hù)想要什么？客戶(hù)如何被管理？這種理解將能夠確保客戶(hù)群被作為一種客戶(hù)組合來(lái)管理，而不是簡(jiǎn)單作為營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的對象。國內銀行業(yè)必須意識到作為一個(gè)企業(yè)戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。

　　作為一套完整的系統化方案，CRM對于銀行業(yè)提出了諸多要求。這些要求反映出目前國內銀行業(yè)的一系列亟待解決的弊病。如：網(wǎng)絡(luò )銀行在實(shí)施過(guò)程中，客戶(hù)普遍抱怨有種種不合理、不便利的技術(shù)設定與服務(wù)手段，反映了這些網(wǎng)絡(luò )銀行在骨子里仍然是“銀行導向”的，距離CRM所要求的真正的“客戶(hù)導向”仍然相距甚遠。與此同時(shí)，一些銀行雖然也提倡差別化服務(wù)，但其核心理念是以銀行賬戶(hù)、客戶(hù)交易額度而非客戶(hù)類(lèi)型為標準來(lái)區別服務(wù)手段和內容的，這就無(wú)疑使一些小額儲戶(hù)頓生歧視感。凡此種種不僅與CRM的理念格格不入，而且無(wú)疑極大地削弱了銀行的核心競爭力并導致潛在客戶(hù)的大量流失。CRM要求我們實(shí)現對于真正的目標客戶(hù)群的辨識、服務(wù)和價(jià)值挖掘應用，要求銀行建立起全新的業(yè)務(wù)流程、組織構架與績(jì)效評估標準，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)�負起開(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)職責與使命，最終提高客戶(hù)對銀行的忠誠度。無(wú)論從哪一個(gè)角度來(lái)看，經(jīng)營(yíng)理念的局限都將影響CRM的實(shí)施與成功應用。

（二）經(jīng)營(yíng)管理體制方面

　　目前國內商業(yè)銀行普遍存在的管理層次多、職責不清、效率低下的組織結構方式無(wú)法滿(mǎn)足銀行實(shí)行以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，只有根據業(yè)務(wù)發(fā)展的要求對組織結構進(jìn)行扁平化整合，按市場(chǎng)細分后的不同客戶(hù)群來(lái)重組新的內部職能部門(mén)，將相關(guān)的市場(chǎng)、銷(xiāo)售及服務(wù)等功能整合到一個(gè)部門(mén)內，從組織實(shí)施上保證以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念得以貫徹落實(shí)。

　　國內商業(yè)銀行在機構設置及其職能分配上仍存在著(zhù)諸多問(wèn)題。一是管理層次多，且每個(gè)層次都具有一定的管理、決策職能，造成經(jīng)營(yíng)管理職能重疊、政策傳導環(huán)節增多、信息失真或丟失，使得銀行對市場(chǎng)的反應、決策能力下降。管理層次增多也勢必造成管理幅度偏小，客觀(guān)上造成不同區域間銀行政策、服務(wù)、風(fēng)險控制等難以統一。二是內設機構職能交錯。國有商業(yè)銀行的內設機構實(shí)行直線(xiàn)職能制，即以產(chǎn)品部門(mén)為直線(xiàn)部門(mén)，參謀部門(mén)為決策支持部門(mén)。每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)必須直接面對市場(chǎng)，造成業(yè)務(wù)塊塊分割，使得銀行內部資源難以充分利用。三是職權關(guān)系不明確，主要表現為：目標任務(wù)層層分解下達，但對于諸如最優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的讓利權限、目標市場(chǎng)未占領(lǐng)應付的責任等問(wèn)題未能以制度的形式予以確定；層層授權，但卻實(shí)行以機構級別而不是以客戶(hù)級別或管理能力為依據的授權管理制度，基層行難以因地制宜服務(wù)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)；多頭指揮，每個(gè)產(chǎn)品部門(mén)都可以對下級行業(yè)務(wù)進(jìn)行指導，客戶(hù)難以全面把握銀行經(jīng)營(yíng)意向和合作誠意，也導致銀行在競爭中難以形成整體合力。四是國內商業(yè)銀行大多沒(méi)有很好地集成內部的信息來(lái)源渠道，從而導致客戶(hù)信息從不同的渠道進(jìn)入銀行內部，互相之間常有很大出入，難以據此成功作出決策。 CRM應用成功的前提取決于BPR（業(yè)務(wù)流程重組）過(guò)程。傳統的垂直式管理方式是國內銀行業(yè)普遍效率低下、弊病叢生的一個(gè)根源，行長(cháng)統一領(lǐng)導下的管理部門(mén)只需對上面負責，彼此之間缺乏協(xié)作與溝通。CRM的應用涉及到銀行各層機構的崗位、職能的重新定位，通過(guò)銀行營(yíng)銷(xiāo)組織架構的重新設計最終建立起一套嶄新的B2B扁平化營(yíng)銷(xiāo)體系，這是CRM銀行應用真正的重點(diǎn)和難點(diǎn)所在。扁平化、協(xié)作化的營(yíng)銷(xiāo)體系要求商業(yè)銀行整合金融產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部、銷(xiāo)售部、客戶(hù)服務(wù)部等于一體，業(yè)務(wù)部門(mén)應實(shí)施以客戶(hù)為中心的核心交易系統，逐步整合信息渠道，獲取全面、準確、及時(shí)的客戶(hù)信息，通過(guò)有效分析客戶(hù)的利潤貢獻率來(lái)制定相應的市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)策略，并據此審視各項業(yè)務(wù)流程，對不合理、不科學(xué)的部分進(jìn)行優(yōu)化，以達到方便客戶(hù)，減少客戶(hù)等待時(shí)間，提高客戶(hù)服務(wù)效率的目的。再造業(yè)務(wù)流程，加快銀行信息化渠道建設，是國內銀行業(yè)成功應用CRM的前提。

（三）產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面

　　一是系統整合的問(wèn)題。目前國內商業(yè)銀行大多是各項業(yè)務(wù)系統塊塊分割，信息橫向流通不暢，且各系統的可拓展性不強，不但難以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，而且無(wú)法為CRM提供足夠的基礎數據支持。目前銀行業(yè)興起的數據集中與綜合業(yè)務(wù)系統換代的意圖正是在于系統資源整合。二是技術(shù)力量的問(wèn)題。一方面中國的CRM軟件廠(chǎng)商難以為金融企業(yè)客戶(hù)提供實(shí)用的、便于理解和操作的CRM軟件，提供的CRM軟件主要還是停留在運營(yíng)型CRM的階段。具有自主知識產(chǎn)權的分析型CRM軟件的開(kāi)發(fā)能力不強，比如數據挖掘，國內幾乎沒(méi)有幾家廠(chǎng)商能夠將數據挖掘的功能融入軟件中，所提供的一般都是數據統計功能。如果軟件缺乏數據分析能力，CRM的許多功能將難以實(shí)現。比如，挖掘潛在客戶(hù)、預測客戶(hù)未來(lái)的購買(mǎi)傾向。另一方面商業(yè)銀行內部缺乏既對CRM的經(jīng)營(yíng)理念把握準確，又熟悉各項業(yè)務(wù)，同時(shí)又具有IT技術(shù)背景的復合型人才，這將影響到信息技術(shù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)間的合作與交流。如果雙方缺乏有效的溝通與互動(dòng)，勢必會(huì )導致CRM系統不能很好地滿(mǎn)足整體業(yè)務(wù)的需求，影響CRM應用的效益。三是中國缺乏嚴格的、科學(xué)的IT項目管理流程。CRM項目管理直接決定著(zhù)CRM實(shí)施的命運。CRM項目管理的核心就在于：CRM項目團隊在范圍、時(shí)間和成本這三個(gè)維度上進(jìn)行權衡的基礎上，使用項目管理工具和技術(shù)來(lái)對整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行管理和控制。

（四）應用方面

　　CRM項目完成后的應用也存在著(zhù)不少障礙需要克服。一是難以收集、分析客戶(hù)資源，并與客戶(hù)建立和保持一種長(cháng)期、良好的合作關(guān)系。二是要立足于商業(yè)銀行內部管理的改進(jìn)、提高和創(chuàng )新，進(jìn)而帶動(dòng)商業(yè)銀行管理現代化，實(shí)現管理水平的跨越式發(fā)展。三是要與現有的各種系統進(jìn)行有機的結合，相輔相成，互為作用，才能發(fā)揮更大的應用效果。由于現有系統在標準性、規范性方面沒(méi)有統一規劃，是一個(gè)個(gè)的“信息孤島”，整合難度相當大。四是要在全行范圍內對員工加強培訓，轉變觀(guān)念，提高素質(zhì)。

二、我國商業(yè)銀行成功實(shí)施CRM的解決方案

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的加劇，特別是入世以后外資銀行的進(jìn)入，我國商業(yè)銀行普遍重視了對客戶(hù)關(guān)系的管理，也推出了一系列新的改革舉措。但由于受體制和信息技術(shù)運用等方面的限制，普遍缺乏前瞻性、系統性，推行的深度和效果也不夠理想，還有一個(gè)進(jìn)一步認識和學(xué)習的過(guò)程。盡管?chē)鴥壬虡I(yè)銀行還未能全面推行客戶(hù)關(guān)系管理，但都已經(jīng)認識到穩定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，是商業(yè)銀行生存與發(fā)展的基礎，導入CRM對商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)是穩定和競爭優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的重要手段，是適應入世和全面提高銀行業(yè)核心競爭力的需要，具有十分重要的戰略意義和現實(shí)意義。

（一）總體構想

　　基于本文對客戶(hù)關(guān)系管理內涵與基本架構的界定，聯(lián)系中國商業(yè)銀行開(kāi)展電子化信息化建設的實(shí)踐，實(shí)施方案從總體上可初步作如下構想：

1、注重組織再造與業(yè)務(wù)流程重構（Reengineering）

　　通過(guò)組織再造，整合內部資源，建立功能完整、交流通暢、運行高效的職能機構；以客戶(hù)需求挖掘和滿(mǎn)足為中心，實(shí)現基于客戶(hù)交互的業(yè)務(wù)流程的重構，統一客戶(hù)聯(lián)系渠道，針對客戶(hù)需求及時(shí)創(chuàng )新金融產(chǎn)品和服務(wù)。一般來(lái)說(shuō)，IT應用對企業(yè)信息化的影響可分為局部應用（獨立用于某部門(mén)或業(yè)務(wù)）、集成化應用（聯(lián)結各獨立系統、共享數據）、業(yè)務(wù)流程重新設計（轉變現行業(yè)務(wù)方式）、業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )重新設計（重構企業(yè)供應鏈）和業(yè)務(wù)范圍重新定義（擴展業(yè)務(wù)范圍）等五個(gè)層面 ，前二者是漸變性的，后三者是革命性的。商業(yè)銀行實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，即是要借助CRM實(shí)現銀行組織體系和業(yè)務(wù)流程、銀行與客戶(hù)關(guān)系等的重新設計，創(chuàng )新業(yè)務(wù)和工作方式，完成銀行信息化的革命性進(jìn)步。

2、整合管理信息系統和商業(yè)智能、決策支持系統等信息化系統

　　商業(yè)銀行MIS的主要內容可以劃分為柜臺業(yè)務(wù)處理與服務(wù)系統、跨行業(yè)務(wù)與資金清算系統及決策支持系統三個(gè)層面。前者將充分利用銀行網(wǎng)點(diǎn)、自助設備和電話(huà)銀行、家居銀行、網(wǎng)上銀行等為客戶(hù)提供金融服務(wù)、信息和咨詢(xún)，采集客戶(hù)信息的一手資料，現有應用系統有銀行計算機終端系統（Teller Terminal System）、自助交易機（ATM）、售點(diǎn)服務(wù)系統POS、家居/企業(yè)銀行、電話(huà)/網(wǎng)絡(luò )銀行等；中者主要完成跨區、跨行、跨國的客戶(hù)間轉帳結算和資金清算業(yè)務(wù)，以各類(lèi)金融數據傳輸和電子資金轉帳系統為主，如SWIFT、CHIPS等及中國金融網(wǎng)CNFN和金卡工程等；后者包括銀行業(yè)務(wù)信息和決策系統，如經(jīng)濟環(huán)境信息、客戶(hù)信息系統，統計報表系統，及決策模型、方法庫、專(zhuān)家系統等。商業(yè)銀行實(shí)施CRM應以MIS和BI、DSS的建設為突破口，提高M(jìn)IS和BI的應用效果，發(fā)揮CRM以客戶(hù)信息為主信息流進(jìn)行搜集、挖掘、分析和利用、提高管理效率和效益的重要作用。

3、通過(guò)數據倉庫、內部網(wǎng)絡(luò )及客戶(hù)、業(yè)務(wù)信息系統等基礎建設推動(dòng)客戶(hù)關(guān)系管理系統的研發(fā)

　　數據倉庫是支持管理決策的、面向主題、集成的、隨時(shí)間更新、相對穩定的數據集合，包含查詢(xún)分析型（OLAP）、決策支持類(lèi)和數據挖掘型（Data Mining ）工具，在商業(yè)銀行信息管理工作中具有極為重要的作用，它不僅能提供準確及時(shí)的業(yè)務(wù)和管理信息，更能對信息進(jìn)行功能性的查詢(xún)、分析和決策建議。在CRM實(shí)施中應注重將數據倉庫與綜合業(yè)務(wù)處理系統、管理信息系統結合，以建立統一的中央數據倉庫，利用其外模式和子數據集為商業(yè)銀行管理和業(yè)務(wù)工作服務(wù)。此外銀行要加強建設基于TCP/IP協(xié)議的開(kāi)放型銀行內部網(wǎng)絡(luò )（Intranet），實(shí)現其與Internet的有機結合，帶動(dòng)客戶(hù)和業(yè)務(wù)信息系統，及CRM客戶(hù)關(guān)系管理子系統的建設。

4、完善聯(lián)系客戶(hù)和響應客戶(hù)需求的統一渠道，使網(wǎng)絡(luò )銀行和聯(lián)絡(luò )中心成為商業(yè)銀行CRM的兩大支柱

　　網(wǎng)絡(luò )銀行是銀行適應Internet和電子商務(wù)發(fā)展要求的產(chǎn)物，聯(lián)絡(luò )中心（多功能電話(huà)銀行）則是銀行在傳統呼叫中心基礎上建設的聯(lián)系渠道統一、功能集成的服務(wù)和交互平臺。商業(yè)銀行實(shí)施CRM時(shí)應以此二者的建設為龍頭，帶動(dòng)自身朝電子化銀行方向轉化。網(wǎng)絡(luò )銀行是虛擬式、智能化的銀行，可為網(wǎng)絡(luò )金融用戶(hù)提供基本儲蓄賬戶(hù)、支票、信用卡、貨幣市場(chǎng)等業(yè)務(wù)，具有方便、快捷、低廉的優(yōu)勢。2000年初從事CRM咨詢(xún)的CIMS公司對歐洲8國2410家銀行進(jìn)行的調查顯示，約有1/3銀行客戶(hù)接受了網(wǎng)上銀行服務(wù)，60%以上客戶(hù)認為將來(lái)愿意通過(guò)網(wǎng)絡(luò )辦理金融業(yè)務(wù) 。聯(lián)絡(luò )中心建設中，銀行可就原呼叫中心/電話(huà)銀行進(jìn)行功能擴充，實(shí)現自動(dòng)或提請座席員實(shí)時(shí)響應客戶(hù)請求，為其及時(shí)辦理開(kāi)戶(hù)、轉賬、查詢(xún)、信息咨詢(xún)等業(yè)務(wù)，并可充當個(gè)人理財顧問(wèn)、甚至可與銀行BI系統鏈接，為金融營(yíng)銷(xiāo)提供分析結果等。聯(lián)絡(luò )中心與銀行Web網(wǎng)站一起構成CRM的兩大支柱。

（二）國內商業(yè)銀行導入客戶(hù)關(guān)系管理的方式選擇

　　商業(yè)銀行客戶(hù)關(guān)系管理作為一種新型的管理模式，既是一種先進(jìn)的發(fā)展戰略和經(jīng)營(yíng)理念的體現，也是一種新型的商業(yè)模式和管理實(shí)踐活動(dòng)；同時(shí)還直接表現為以現代信息技術(shù)為手段，包括業(yè)務(wù)操作、客戶(hù)信息和數據分析為主要內容的軟、硬件系統集成，是銀行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)在高度數字化、信息化、電子化和自動(dòng)化條件下與客戶(hù)全面接觸、全程服務(wù)的統一技術(shù)平臺和智能服務(wù)系統。因此CRM的實(shí)施大致有如下三種方式選擇。

1、漸次遞進(jìn)型

　　這種導入CRM的方式是循序漸近，由上至下的。先從管理層面開(kāi)始確立以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，塑造企業(yè)文化，重組管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)流程，使整個(gè)銀行從上至下均認可與接受以客戶(hù)為中心的思想；然后在此基礎上結合最新的IT技術(shù)，根據業(yè)務(wù)發(fā)展的需要開(kāi)發(fā)應用管理軟件--客戶(hù)關(guān)系管理系統，以更好地實(shí)現銀行針對不同客戶(hù)采取個(gè)性化的差別服務(wù)。這種方式易于獲得大多數員工的支持與理解，對當前的業(yè)務(wù)沖擊與影響較小，但見(jiàn)效時(shí)間偏長(cháng)。

2、技術(shù)推動(dòng)型

　　這種導入CRM的方式則與前一種相反。先從開(kāi)發(fā)CRM系統入手，通過(guò)技術(shù)手段的先行來(lái)推動(dòng)業(yè)務(wù)流程與管理體制的重組和改革，這種方式較為激進(jìn)，會(huì )在實(shí)施過(guò)程中遇到很大的阻力，現行的組織架構與業(yè)務(wù)操作流程將不支持CRM理念的實(shí)施，風(fēng)險極大。要想通過(guò)此種方式取得成功，必須得到高層決策者的大力支持與理解，但這種方式一旦成功，會(huì )很快見(jiàn)效。

3、雙向互動(dòng)型

　　這種導入方式是指在管理層面與技術(shù)實(shí)施層面同時(shí)啟動(dòng)CRM，一方面組建項目團隊，分析業(yè)務(wù)需求，開(kāi)發(fā)CRM系統軟件；另一方面重組內部組織機構，改革現行管理體制，優(yōu)化業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)規則。這是一種見(jiàn)效最快的導入方式，但實(shí)施的難度非常大，要求每個(gè)環(huán)節、每個(gè)步驟都計劃準確，安排周詳，否則會(huì )顧此失彼，陷入被動(dòng)。

　　筆者認為，以目前我國商業(yè)銀行的現狀來(lái)看，實(shí)施CRM還有不少困難與障礙，采用雙向互動(dòng)型方式導入的條件尚不成熟。因此建議以第一種方式導入，在確立CRM經(jīng)營(yíng)理念、塑造銀行服務(wù)文化的同時(shí)，積極做好實(shí)施CRM的各項前期準備，一旦時(shí)機成熟就可以轉入開(kāi)發(fā)CRM系統的階段。

（三）實(shí)施CRM的政策措施

1、調整經(jīng)營(yíng)格局，優(yōu)化客戶(hù)結構，培養優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群

　　推行CRM要求我們首先必須明確知道有哪些客戶(hù)，對全行影響較大的客戶(hù)是誰(shuí)，有哪些客戶(hù)發(fā)展潛力較大。培養和了展能夠給商業(yè)銀行帶來(lái)較高效益的優(yōu)質(zhì)客戶(hù)群，促使貢獻度低的客戶(hù)向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)轉化，淘汰不能給我行帶來(lái)效益的客戶(hù)。一般來(lái)說(shuō)，尋找優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的基本方法是測算客戶(hù)貢獻度。

　　對于公司客戶(hù)和機構客戶(hù)來(lái)說(shuō)，按客戶(hù)貢獻度很容易對現有客戶(hù)結構進(jìn)行初步界定，并在此基礎上劃分為不同類(lèi)別，其中重點(diǎn)客戶(hù)的占比和貢獻基本也遵循著(zhù)2：8規則。作為最基層的經(jīng)營(yíng)和服務(wù)機構（如支行），緊緊抓住20％的重點(diǎn)客戶(hù)并合理配置自身資源，可以說(shuō)已經(jīng)開(kāi)始了CRM，但對于二級分行或省級分行來(lái)說(shuō)這還遠遠不夠。考慮到我國企業(yè)目前的行業(yè)管理和系統管理特征很強，特別是同行業(yè)和同系統企業(yè)的需求偏好基本趨同，為便于服務(wù)、管理和挖掘更大的市場(chǎng)份額，按行業(yè)和系統進(jìn)行分類(lèi)、監測和管理非常必要。根據我們的經(jīng)驗，按貢獻度大致可劃分為電力、交通、教育、財政、部隊、鐵路、行政事業(yè)、金融保險、郵政、電信、衛生、房地產(chǎn)、科研，以及工商、稅務(wù)、煙草、出版等系統客戶(hù)。基于上述結構的客戶(hù)分析主要包括以下環(huán)節：（１）行業(yè)、系統中重要客戶(hù)數量和虛擬利潤貢獻的變化，以及在整個(gè)結構中貢獻度的變化，據此判斷已實(shí)施的ＣＲＭ政策的有效性。（２）非重要客戶(hù)中潛在優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的培育及變化。（３）行業(yè)和系統的整體市場(chǎng)分析，特別是非本行重點(diǎn)客戶(hù)和本行重點(diǎn)客戶(hù)在他行市場(chǎng)份額的變化，據此檢驗本行的競爭力和尋找新的目標客戶(hù)。 對個(gè)人客戶(hù)來(lái)說(shuō)，由于我國個(gè)人客戶(hù)資產(chǎn)業(yè)務(wù)量很少，目前識別個(gè)人客戶(hù)中重要客戶(hù)的最簡(jiǎn)單方法是按個(gè)人客戶(hù)賬戶(hù)的存款量來(lái)確定，結構標準可以由經(jīng)濟發(fā)展水平而相機確定。個(gè)人客戶(hù)結構分析主要包括以下內容：（１）低效客戶(hù)變化及對資源占用的影響。目前低效客戶(hù)數量很大，同時(shí)又占用了大量銀行資源，某地區某行百元以?xún)鹊拇婵顟?hù)就達36萬(wàn)戶(hù)，占全部活期賬戶(hù)的30％，而存款余額只有360萬(wàn)元。低效客戶(hù)的大量存在嚴重影響了對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的服務(wù)，通過(guò)分析將有利于我們檢討以往代發(fā)工資政策的有效性。（２）使用專(zhuān)用軟件分析工具，將現有重點(diǎn)客戶(hù)按年齡、職業(yè)、收入等進(jìn)行重新分類(lèi)，并就其交易偏好進(jìn)行歸納、分析，揭示其需求函數特征，以便制定差異化服務(wù)政策。（３）電話(huà)銀行中心通過(guò)對可識別的重要客戶(hù)交易和投訴信息分析，修正現有的營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)漏洞，挖掘滿(mǎn)足個(gè)性化需求的潛力。（４）對重要客戶(hù)現有金融產(chǎn)品使用情況分析，通過(guò)分析可以明確營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，提高客戶(hù)的忠誠度和貢獻度。

2、改革經(jīng)營(yíng)管理體制，確立市場(chǎng)部門(mén)和客戶(hù)管理的職責要求

　　商業(yè)銀行推行CRM作為一場(chǎng)深刻的服務(wù)變革，對銀行內部組織結構也提出了全新要求。CRM作為高度信息化、市場(chǎng)化條件下的產(chǎn)物，要求銀行內部組織結構必須嚴格遵循以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心的原則，盡快摒棄以產(chǎn)品為原則、強調上下對口的官僚組織體系，全面推行扁平化管理。適應CRM的銀行內部組織結構主要包括市場(chǎng)部門(mén)、業(yè)務(wù)支持和管理部門(mén)以及保障服務(wù)部門(mén)三個(gè)層面。三個(gè)層面的部門(mén)都是開(kāi)放式的，其運作集中于統一的信息技術(shù)平臺，按授權管理原則，實(shí)現信息共享和業(yè)務(wù)流程的無(wú)縫銜接。今后的市場(chǎng)部門(mén)將由市場(chǎng)管理人員、信息技術(shù)專(zhuān)家和客戶(hù)經(jīng)理一道工作，達到與客戶(hù)全面接觸、全程服務(wù)的境界。

　　市場(chǎng)部門(mén)作為推行CRM的主體，具基本屬性是利潤中心，因此也必須遵循以利潤和安全為目標、以市場(chǎng)為導向、以客戶(hù)為中心、以服務(wù)為根本的經(jīng)營(yíng)指導思想。在對市場(chǎng)部門(mén)的考核方面，首先是利潤指標，其次才是客戶(hù)和業(yè)務(wù)量指標。其目的是促進(jìn)市場(chǎng)部門(mén)擴大優(yōu)質(zhì)客戶(hù)和有盈利的業(yè)務(wù)量，放棄低效客戶(hù)和虧損業(yè)務(wù)。市場(chǎng)部門(mén)的數量并無(wú)一致要求，通常由客戶(hù)性質(zhì)來(lái)決定，目前多是基于個(gè)人客戶(hù)、公司客戶(hù)和機構客戶(hù)的性質(zhì)不同而建立個(gè)人金融業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部和機構業(yè)務(wù)部。市場(chǎng)部門(mén)的內部結構大致可劃分為客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)管理兩個(gè)層次，前者是由客戶(hù)經(jīng)理完成的，而后者則是由承擔管理職能的部門(mén)組成的，負責制定、執行客戶(hù)關(guān)系管理的一系列政策。在目前工商銀行的五層級機構組織中，市場(chǎng)部門(mén)的服務(wù)和管理職能都非常重要，但越往上來(lái)管理職能就越顯突出，因此上下級行市場(chǎng)部門(mén)的側重點(diǎn)也不應完全一致。一般來(lái)說(shuō)，城市行基本上是中性的，市場(chǎng)部門(mén)中客戶(hù)經(jīng)理部和其他管理職能都同樣重要，上下沿不同方向發(fā)展。目前值得注意的是，我行市場(chǎng)部門(mén)雖已基本確定，但內部服務(wù)和管理職能因人員職數和素質(zhì)、科室設置等方面限制而遠未達到改革預期，如果調整不到位勢必要影響對客戶(hù)的服務(wù)，影響CRM的推行。

　　客戶(hù)管理是市場(chǎng)部門(mén)的重要職能和任務(wù)。城市行的公司、機構客戶(hù)管理可以由二級分行市場(chǎng)部門(mén)根據客戶(hù)分類(lèi)（如按行業(yè)、系統和重點(diǎn)大戶(hù)）委派中、高級客戶(hù)經(jīng)理牽頭負責，連同分散在各支行直接為客戶(hù)服務(wù)的中、低級客戶(hù)經(jīng)理構成若干個(gè)客戶(hù)經(jīng)理小組，完成服務(wù)和管理的任務(wù)。個(gè)人客戶(hù)的服務(wù)和管理一般應以支行為單位進(jìn)行，二級分行的重點(diǎn)則是抓好整體服務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)工作。

3、提升業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層面，實(shí)施差異化服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)政策

　　一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)需求具有多樣性、差異性和變化性等特征，因此由客戶(hù)需求而導致的金融服務(wù)要求也是豐富多彩的。在以手工記賬、柜臺交易為主的年代，要準確發(fā)現客戶(hù)需求的變化十分困難。現代信息技術(shù)的廣泛運用，使基于交易記錄為基礎的客戶(hù)需求偏好分析成為可能。從CRM的觀(guān)點(diǎn)看，為便于管理起見(jiàn)，銀行要不斷地準確判斷在客戶(hù)需求中哪些是基本需求，哪些是特殊需求，并適時(shí)采取相應的政策。基本需求具有相對穩定性，銀行所要做的還是圍繞方便、快捷和安全，搞好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提高客戶(hù)的交易量；而對于特殊群體或單個(gè)客戶(hù)的特殊需求，則必須制定特殊政策，提供具有個(gè)性化的“組合式套餐”服務(wù)。

　　公司客戶(hù)的基本需求，主要包括結算、融資、現金、擔保、信用評估、咨詢(xún)等。現在任何一家商業(yè)銀行基本上都能為客戶(hù)基本需求提供無(wú)差異服務(wù)，因此在客戶(hù)選擇銀行時(shí)都不存在多少優(yōu)勢可言，如果有差別也只體現在銀行品牌效應、個(gè)人關(guān)系資源和銀行員工素質(zhì)及服務(wù)方面。要留住優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，真正有意義的工作是發(fā)現客戶(hù)的特殊需求，并適時(shí)予以滿(mǎn)足，以提升客戶(hù)的依賴(lài)性和轉戶(hù)成本。公司客戶(hù)的特殊需求因公司而異，很難在同一時(shí)點(diǎn)上找到完全一致的。就現階段來(lái)說(shuō)，公司客戶(hù)的特殊需求主要包括：上市重組顧問(wèn)、投資與理財、系統資金管理、低風(fēng)險資產(chǎn)置換、借助銀行的財務(wù)安排、并購中債務(wù)處理，以及相互代理和基于銀行客戶(hù)資源的共同開(kāi)發(fā)、利用等。目前可供選擇的政策有：（１）根據行業(yè)、系統或重要客戶(hù)的需求分析，以及對客戶(hù)潛在需求的把握，分別制定“一攬子”服務(wù)方案，度身定做具有特色的金融產(chǎn)品組合。（２）根據服務(wù)方案制定營(yíng)銷(xiāo)方案和確定營(yíng)銷(xiāo)重點(diǎn)，系統大戶(hù)重點(diǎn)客戶(hù)由省、市兩級行聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，一對一談判。中等客戶(hù)由客戶(hù)經(jīng)理上門(mén)營(yíng)銷(xiāo)或通過(guò)客戶(hù)網(wǎng)站信箱進(jìn)行電子化自動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。（３）協(xié)調、優(yōu)化內部資源，做好為客戶(hù)服務(wù)的無(wú)縫銜接，在提升客戶(hù)價(jià)值的同時(shí)提升客戶(hù)忠誠度。（４）對客戶(hù)信息進(jìn)行不間斷收集、整理、分析，挖掘客戶(hù)的潛在需求。

　　個(gè)人客戶(hù)的基本需求相對比較簡(jiǎn)單，主要包括：資金的安全和增值、代支付各種款項、取現、信息查詢(xún)等。個(gè)人客戶(hù)的特殊需求可以說(shuō)與時(shí)俱進(jìn)，各有側重，目前主要包括個(gè)人投資理財、養老疾病等保險、代保管、外幣兌換、住房、汽車(chē)等融資和產(chǎn)業(yè)投融資等。滿(mǎn)足上述兩方面需求，特別是滿(mǎn)足個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的需求是個(gè)人金融領(lǐng)域ＣＲＭ管理的重點(diǎn)。可采取的政策有：（１）在滿(mǎn)足個(gè)人基本需求方面，一是進(jìn)一步健全分銷(xiāo)渠道，調整勞動(dòng)組合，真正體現方便、快捷、安全的品牌形象，如有形網(wǎng)點(diǎn)布局的調整和跟進(jìn)，城市自助銀行服務(wù)系統的建立和ＡＴＭ、ＰＯＳ自動(dòng)銷(xiāo)售機的擴大等；二是大力發(fā)展虛擬電子銀行業(yè)務(wù)，通過(guò)電話(huà)銀行、手機銀行、網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，進(jìn)一步拓展銀行服務(wù)的時(shí)空界限，減少柜面服務(wù)的壓力。在滿(mǎn)足個(gè)人特殊需求方面，重點(diǎn)是理財中心和個(gè)人客戶(hù)經(jīng)理隊伍建設。（２）全面推行差別服務(wù)政策。在對個(gè)人客戶(hù)進(jìn)行細分的基礎上，銀行可以通過(guò)推進(jìn)銷(xiāo)售自動(dòng)化、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化進(jìn)程，全面提升銀行服務(wù)的品質(zhì)，同時(shí)還必須切實(shí)將服務(wù)重點(diǎn)瞄準優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，把滿(mǎn)足優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的需求作為服務(wù)政策的基本取向。對優(yōu)質(zhì)客戶(hù)可分別采取的措施有：進(jìn)行個(gè)人信用評級制度試點(diǎn)，增強客戶(hù)的社會(huì )認知和榮譽(yù)；以貢獻度標識客戶(hù)身份，以便在所有網(wǎng)點(diǎn)能享受相應特別服務(wù)；設立大戶(hù)室或專(zhuān)門(mén)柜臺，由專(zhuān)人提供免排隊、免填單等服務(wù)；提供預約上門(mén)服務(wù)、提醒服務(wù)；在新業(yè)務(wù)和費用等方面享有優(yōu)惠待遇；根據不同類(lèi)型客戶(hù)群配備相應客戶(hù)經(jīng)理，不定期進(jìn)行關(guān)懷提示等。（３）實(shí)行差異化營(yíng)銷(xiāo)政策。除繼續推行通過(guò)媒體、廣告、宣傳折頁(yè)等大眾營(yíng)銷(xiāo)手段外，重點(diǎn)是在優(yōu)質(zhì)客戶(hù)中開(kāi)展營(yíng)銷(xiāo)。市場(chǎng)部門(mén)要根據不同客戶(hù)群體能夠提出“一攬子”金融產(chǎn)品組合，根據客戶(hù)交易記錄推測金融產(chǎn)品的使用范圍和頻率，從而確定有效的營(yíng)銷(xiāo)方案。這方面的工作，將會(huì )對牡丹卡、個(gè)人轉賬、代保管和代保險等收費業(yè)務(wù)擴展和電子銀行業(yè)務(wù)發(fā)展起到重要促進(jìn)作用，在滿(mǎn)足客戶(hù)需求的同時(shí)，進(jìn)一步提高客戶(hù)的貢獻度。個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)可以由客戶(hù)經(jīng)理來(lái)實(shí)行，也可以由市場(chǎng)部門(mén)通過(guò)電話(huà)銀行中心、郵寄和客戶(hù)Ｅ—ｍａｉｌ等方式來(lái)實(shí)現自動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)。

4、以人為本，注重客戶(hù)經(jīng)理的配備和管理

　　客戶(hù)經(jīng)理是推行CRM的基本力量，也可以說(shuō)能否建設一支高素質(zhì)的客戶(hù)經(jīng)理隊伍是能否順利推行CRM的關(guān)鍵。客戶(hù)經(jīng)理的基本職責是發(fā)現客戶(hù)需求并及時(shí)予以滿(mǎn)足，同時(shí)對客戶(hù)風(fēng)險進(jìn)行識別，以防止和降低銀行風(fēng)險。我行推行客戶(hù)經(jīng)理制度的時(shí)間不長(cháng)，目前無(wú)論從數量上還是從素質(zhì)要求上都與CRM的要求存在較大距離。在客戶(hù)經(jīng)理的量的確定方面，基本依據仍然是客戶(hù)數量和客戶(hù)結構，其一般要求是對達到保本點(diǎn)以上的重點(diǎn)客戶(hù)都應有客戶(hù)經(jīng)理為其服務(wù)。根據目前狀況，當務(wù)之急仍然是進(jìn)一步擴大客戶(hù)經(jīng)理數量，通過(guò)培訓等方式不斷提高客戶(hù)經(jīng)理素質(zhì)，以適應CRM的要求。客戶(hù)經(jīng)理根據素質(zhì)高低可分為初級、中級、高級和資深４級，分別為貢獻度不同的客戶(hù)服務(wù)。由于客戶(hù)的性質(zhì)不同，不同的客戶(hù)經(jīng)理在服務(wù)范圍和要求上也存在著(zhù)很大差異，因此保持客戶(hù)經(jīng)理的相對穩定，有利于培養客戶(hù)經(jīng)理成為適合客戶(hù)要求的專(zhuān)家，更好地為客戶(hù)服務(wù)。為充分發(fā)揮客戶(hù)經(jīng)理的作用，其責、權、利應當逐步統一起來(lái)，特別在內控機制逐步完善的情況下，可以分別給予客戶(hù)經(jīng)理一定的業(yè)務(wù)授權，以保證其為客戶(hù)更好地服務(wù)。

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