銀行建立客戶(hù)關(guān)系的關(guān)鍵是產(chǎn)品創(chuàng )新還是服務(wù)？
2004/02/13
假如有100美元投資經(jīng)費，美國零售銀行業(yè)的決策者們只會(huì )撥出20美元用于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。金融服務(wù)產(chǎn)品經(jīng)常被看作是標準化、普遍性的商品———但是它們也可以成為建立客戶(hù)關(guān)系的關(guān)鍵所在。給金融服務(wù)產(chǎn)品線(xiàn)加足馬力的時(shí)機來(lái)臨了。
時(shí)至今日，你是否已經(jīng)很難想象沒(méi)有信用卡的現代生活？20世紀50年代面世的循環(huán)額度信用卡曾是銀行業(yè)的一個(gè)里程碑式的產(chǎn)品創(chuàng )新。
那已經(jīng)是半個(gè)世紀以前。一個(gè)尚有爭議的觀(guān)點(diǎn)認為，這可能是美國零售銀行業(yè)至今為止，最后的一項重大產(chǎn)品創(chuàng )新。
美國零售銀行業(yè)投入了數十億美元配置新的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）流程和技術(shù)，以提高交叉銷(xiāo)售成績(jì)。但是創(chuàng )新議題僅僅側重于從改善客戶(hù)面對的分銷(xiāo)渠道以達到業(yè)務(wù)增長(cháng)。確實(shí)，自從20世紀90年代，新的銷(xiāo)售渠道層出不窮，金融機構面臨的挑戰自然是如何整合這些渠道，以向客戶(hù)提供高度一致的產(chǎn)品。但是，當銀行向多渠道銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )大舉投資的同時(shí)，他們對通過(guò)這些渠道的金融產(chǎn)品本身的關(guān)注就相對減少了。
市場(chǎng)總是獎勵那些最具創(chuàng )新能力的公司，這些公司在股東總回報方面一直高于標準普爾指數。但是，最近幾年，金融服務(wù)業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng )新卻成了一個(gè)自相矛盾的概念。大多數金融機構把金融產(chǎn)品視為標準化、普遍性的商品，遠不如差異化的服務(wù)戰略。而后者往往被視為強有力的客戶(hù)關(guān)系建立工具。
現在，零售銀行業(yè)不應再將產(chǎn)品創(chuàng )新視為空談。市場(chǎng)領(lǐng)導者的表現說(shuō)明，產(chǎn)品創(chuàng )新是最大的收入增長(cháng)點(diǎn)。現在，金融產(chǎn)品的創(chuàng )新空間不在于活期賬戶(hù)、儲蓄賬戶(hù)和各種形式的貸款等等核心產(chǎn)品，而在于如何將這些產(chǎn)品捆綁、連接、個(gè)性化和相互利用。靈活的、以客戶(hù)關(guān)系為基礎的整體產(chǎn)品方案會(huì )隨著(zhù)客戶(hù)的發(fā)展而變化；這方面的能力往往是許多零售金融機構在客戶(hù)關(guān)系管理戰略中缺失的環(huán)節。這類(lèi)整體性產(chǎn)品的復雜性，將使得競爭對手模仿的難度增高——因而，通常認為產(chǎn)品的差異化優(yōu)勢很難長(cháng)期保持的觀(guān)點(diǎn)將不適用于此類(lèi)產(chǎn)品創(chuàng )新戰略。
美國以外的觀(guān)點(diǎn)
如果美國零售銀行需要證據證明產(chǎn)品創(chuàng )新戰略的力量，他們只要看看歐洲同行就行了。當然，歐洲機構擁有強大優(yōu)勢：他們免受許多規章制度的桎梏，而這些桎梏對美國零售金融服務(wù)機構的束縛直到最近才漸漸松綁。歐洲金融機構在革新產(chǎn)品以鞏固客戶(hù)關(guān)系并創(chuàng )造長(cháng)期客戶(hù)忠誠方面一直擁有良好的紀錄。
在全世界機構中，產(chǎn)品革新有兩個(gè)主要模式：參數化產(chǎn)品和整體客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)品（見(jiàn)圖）。參數化模式給產(chǎn)品的不同功能賦予不同價(jià)值，這樣一來(lái)就能輕松改變產(chǎn)品功能，從而制造出高度符合客戶(hù)要求、定價(jià)靈活透明的產(chǎn)品。就像戴爾和星巴克的顧客定做PC機和點(diǎn)咖啡一樣，在一定銀行風(fēng)險和利潤標準下，客戶(hù)可以根據個(gè)人需要修改產(chǎn)品。例如第一銀行的新產(chǎn)品“Choice”信用卡：它規定消費者可以選擇自己喜歡的優(yōu)惠項目、消費獎勵方式、支付日期和其它功能；其中，選擇有些功能會(huì )影響信用卡的定價(jià)，有些功能則對價(jià)格影響不大。
另一方面，整體客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)品是把幾個(gè)簡(jiǎn)單或復雜的產(chǎn)品捆綁起來(lái)，以便客戶(hù)更有效率地管理金融需要。例如，銀行可以提供銀行、證券經(jīng)紀和保險服務(wù)綜合產(chǎn)品，并配以客戶(hù)關(guān)系定價(jià)和忠誠度優(yōu)惠項目，鼓勵客戶(hù)只選擇該銀行獨此一家金融機構。
金融業(yè)領(lǐng)導者之一，在2000年被Barclay銀行收購的英國Woolwich銀行曾經(jīng)把它的銀行業(yè)務(wù)模式改造成一項獨特的服務(wù)，叫做“開(kāi)放—抵消計劃（Open Plan Offset）”。這項服務(wù)通過(guò)同一抵押品來(lái)保證一系列貸款、儲蓄和其它金融產(chǎn)品。它向所有貸款提供單一利率，即分期付款利率。此外，客戶(hù)的貸款債務(wù)和存款資產(chǎn)可以相互抵消，銀行只對一個(gè)賬面余額計算利息，客戶(hù)所需支付的利息額每日根據余額加以調整。
“開(kāi)放—抵消計劃”簡(jiǎn)單易行，擁有獨一無(wú)二的價(jià)值定位，在市場(chǎng)上反響良好。從1999年推行以來(lái)，這項產(chǎn)品吸引了140萬(wàn)新客戶(hù)，其中有58％是新開(kāi)戶(hù)的客戶(hù)。到2004年年底，它的客戶(hù)預計將增加到530萬(wàn)。“開(kāi)放—抵消計劃”已經(jīng)使銀行從長(cháng)期客戶(hù)上得到的收入增加了65％，它創(chuàng )造的每客戶(hù)金融產(chǎn)品購買(mǎi)量超過(guò)全國平均水平的2倍以上：“開(kāi)放—抵消計劃”購買(mǎi)量為每名客戶(hù)3.5項，而全國平均是每名客戶(hù)1.5項。此外，這項產(chǎn)品使不良抵押貸款下降了12個(gè)基本點(diǎn)。
一項由TowerGroup和科爾尼公司聯(lián)合進(jìn)行的研究表明，這種新型的以客戶(hù)關(guān)系為基礎的產(chǎn)品顯然能夠吸引大量客戶(hù)。正如Woolwich銀行和其它機構所證明的，此類(lèi)型的新產(chǎn)品能提高收入、市場(chǎng)份額和客戶(hù)忠誠度。
然而，許多美國銀行不愿進(jìn)行大型的產(chǎn)品革新。實(shí)際上，在這項研究中接受采訪(fǎng)的美國市場(chǎng)領(lǐng)導人們表示，假如有100美元投資經(jīng)費，他們只會(huì )撥出20美元用做新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，而拿出60美元尋找銷(xiāo)售渠道解決方案，20美元用于產(chǎn)品定價(jià)。為什么會(huì )這樣？因為他們認為零售銀行業(yè)務(wù)的“產(chǎn)品制造”方面已相當標準化，開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品風(fēng)險過(guò)高，利潤期過(guò)短。
未來(lái)之路
TowerGroup和科爾尼公司相信，先行者有可能通過(guò)采取不同的方式重塑美國零售金融市場(chǎng)。美國客戶(hù)擁有大量的金融產(chǎn)品，但其中從銀行購買(mǎi)的卻比以往任何時(shí)候都要少：根據Towergroup的調查數字，平均每名美國客戶(hù)持有超過(guò)4家機構的十多項產(chǎn)品。盡管70％的美國客戶(hù)有意加強與同一家機構的聯(lián)系，有45％的客戶(hù)認為目前沒(méi)有一家機構可以滿(mǎn)足他們的全部金融產(chǎn)品需求。
就拿以抵押貸款類(lèi)產(chǎn)品為例。對于99％的美國家庭來(lái)說(shuō)，抵押貸款構成家庭資產(chǎn)負債表的最大部分，因而抵押申請過(guò)程能使金融服務(wù)公司有機會(huì )獲得詳細的客戶(hù)數據，并對大量的交叉銷(xiāo)售機會(huì )加以利用。
然而，要利用這些機會(huì )，金融機構必須首先應對一連串的挑戰，其中包括對目前價(jià)值鏈的解構、在價(jià)值鏈前端大量安插證券經(jīng)紀人，以及對二級市場(chǎng)抵押產(chǎn)品的標準化評估。
在實(shí)施方面也存在重大挑戰，包括提高客戶(hù)知識、部署實(shí)用的技術(shù)解決方案、扶植創(chuàng )新企業(yè)文化和流程，以及適當調整公司技術(shù)和評估指標。這一領(lǐng)域的行業(yè)最佳范例包括創(chuàng )造矩陣式的組織，實(shí)行鼓勵風(fēng)險的評估標準，培養員工技能，制定根據技能評估業(yè)績(jì)的激勵政策和衡量指標。
崛起的創(chuàng )新者
盡管阻力重重，但是開(kāi)發(fā)關(guān)系產(chǎn)品，如靈活的、基于以抵押貸款的信貸新產(chǎn)品等，能夠為擁有大量抵押貸款的美國零售銀行提供前所未有的機會(huì )，并幫助銀行實(shí)現在業(yè)務(wù)收入、保留客戶(hù)和利潤方面的目標。銀行可以先在大額貸款上開(kāi)始試行以同一抵押品為基礎的整體客戶(hù)關(guān)系產(chǎn)品，積累經(jīng)驗后再加以推廣。此外，利率上升時(shí)，銀行會(huì )有更大的機會(huì )留住那些希望使個(gè)人的其他貸款也能享受較低的抵押貸款利率從而增加個(gè)人資產(chǎn)價(jià)值的客戶(hù)。
市場(chǎng)的先行者們從國外收集最佳范例，創(chuàng )造出強有力的新信貸組合。他們很快就會(huì )上升到行業(yè)的前列，享受同業(yè)競爭者難以匹敵的持續優(yōu)勢。或許，今天的沃爾瑪和戴爾將會(huì )有一批新的伙伴：明天的華盛頓共同基金和富國銀行集團。（SandraL.Devine系科爾尼公司金融服務(wù)部副總裁。Rajnish Bharadwaj系科爾尼公司金融服務(wù)部董事經(jīng)理。）
21世紀經(jīng)濟報道
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