IT分銷(xiāo)行業(yè)如何成功應用CRM
劉凱 2004/02/24
2000年，中國IT企業(yè)的代言人－聯(lián)想與世界CRM的領(lǐng)導者－Siebel公司達成意向，進(jìn)行聯(lián)想的CRM建設。在應用后的幾年中，聯(lián)想持續上升的業(yè)績(jì)說(shuō)明CRM應用取得了優(yōu)異的成績(jì)。同時(shí)也得到應用企業(yè)及CRM行業(yè)同仁的認同，獲得"2002中國最佳CRM實(shí)施"。作為國內IT分銷(xiāo)的領(lǐng)頭羊，率先嘗試了螃蟹的味道，并從中受益，緊接著(zhù)英邁等公司也相繼應用了CRM。
IT分銷(xiāo)企業(yè)大多具有較為成熟的行業(yè)內通用的組織結構-矩陣式管理結構，即一個(gè)公司分為很多產(chǎn)品事業(yè)部。每個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部負責一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，其銷(xiāo)售尚沒(méi)有完全劃分清楚，有的公司只有一個(gè)銷(xiāo)售部，銷(xiāo)售部?jì)炔煌N(xiāo)售人員負責不同事業(yè)部產(chǎn)品線(xiàn)的銷(xiāo)售，有的則是每個(gè)銷(xiāo)售部門(mén)擁有其獨立的銷(xiāo)售人員，或者是前兩種方式有。各產(chǎn)品部門(mén)各自做市場(chǎng)活動(dòng)、渠道管理。
CRM能提高客戶(hù)的價(jià)值，渠道的忠誠度，最終提高企業(yè)的綜合競爭能力，同類(lèi)的企業(yè)采用并取得了好收益。可是對于其余大多數IT分銷(xiāo)企業(yè)來(lái)說(shuō)，CRM應用依然迷茫：
CRM應用中企業(yè)應該如何做？
IT分銷(xiāo)行業(yè)CRM應用中的重點(diǎn)是什么？
影響CRM成功應用有哪些因素？
CRM應用中企業(yè)應該如何做？
CRM應用，它不只是一個(gè)簡(jiǎn)單的系統應用，而是一次關(guān)系企業(yè)生死存亡的大變革。通過(guò)對CRM成功應用案例的分析歸納，我們認為CRM應用應遵循以下步驟：
1．獲得高層的支持
CRM項目跟ERP一樣，被稱(chēng)為"一把手"工程。得到最高層的支持，是我們開(kāi)始CRM應用的第一步。沒(méi)有最高層對CRM的接受，就很難讓中、低層員工來(lái)全力支持CRM項目。
2．成立CRM項目小組
成立一個(gè)項目小組是展開(kāi)CRM實(shí)際運作的第一步。
CRM項目小組由公司內部各部門(mén)及外部人員共同組成。作為CRM的實(shí)施者，他們要承擔分析業(yè)務(wù)需求，制定實(shí)施流程、選擇信息系統，實(shí)施溝通等事務(wù)。一般來(lái)講，項目小組應該包括高層領(lǐng)導（一般為副總）、銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品部門(mén)的人員、IT部門(mén)的人員、財務(wù)人員，還要包括所有最終用戶(hù)的代言人，他們作為CRM系統實(shí)施的輸入部分。
3．分析商業(yè)需求
在明確了CRM實(shí)施小組的構成、分工后，應該開(kāi)始冷靜分析公司為實(shí)現客戶(hù)服務(wù)的真正需求了。項目實(shí)施組的成員應向銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和客戶(hù)服務(wù)高級經(jīng)理進(jìn)行以系列的會(huì )談并認真研究，在什么是理想的CRM系統上達成共識。通過(guò)對每個(gè)部門(mén)的具體調查了解一線(xiàn)情報：
· 你所在的部門(mén)的主要職責是什么？
· 你主要利用哪些方面的信息？
· 你是怎樣與客戶(hù)進(jìn)行互動(dòng)的？
· 為了幫助你更好地了解客戶(hù)，你當前能獲得哪些信息？
· 在增強與客戶(hù)的溝通方面，請提供一些建議。
· 在縮短訂貨/發(fā)貨周期方面，你能提供哪些建議？
· 在你看來(lái)，我們怎樣可以減少行政性或官僚性的時(shí)間浪費，從而把更多的時(shí)間交給客戶(hù)？
· 你主要以何種方式進(jìn)行與代理商/客戶(hù)的互動(dòng)，如電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、信件、Email等？
· 你怎樣對潛在客戶(hù)進(jìn)行跟蹤，怎樣進(jìn)行數據的共享？你打算怎樣逐步改善這些過(guò)程。
在進(jìn)行調查時(shí)，要盡量多地從系統的最終用戶(hù)、銷(xiāo)售人員、客戶(hù)服務(wù)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、訂單執行人員、渠道管理人員、客戶(hù)管理人員獲取信息。通過(guò)CRM調查和業(yè)務(wù)分析，可以發(fā)現是哪些業(yè)務(wù)領(lǐng)域最需要自動(dòng)化，哪些領(lǐng)域需要業(yè)務(wù)流程的改善，在選擇CRM解決方案時(shí)應該考慮哪些技術(shù)特點(diǎn)。
4．選擇合適的解決方案
方案的選擇問(wèn)題可以切分成以下幾個(gè)主要問(wèn)題：
a.從哪里開(kāi)始尋求CRM解決方案？
與軟件供應商直接聯(lián)系，詢(xún)問(wèn)報價(jià)、技術(shù)細節等。要求軟件供應商提供可行性報告。訪(fǎng)問(wèn)軟件供應商的網(wǎng)站。這都是行之有效的途徑。另外重要的一點(diǎn)就是，別忘了要求他們進(jìn)行一次演示活動(dòng)。
b.如何判斷CRM解決方案是否適合企業(yè)需求？
一個(gè)復雜的CRM解決方案有三個(gè)重要的要素：軟件、技術(shù)和供應商。這三個(gè)要素緊密結合在一起，才能實(shí)現CRM的成功。
c.在最終選定CRM解決方案之前，還應該考慮什么？
從軟件、供應商和技術(shù)方面對解決方案進(jìn)行審查，同時(shí)考慮費用問(wèn)題。根據國外的經(jīng)驗，就整個(gè)CRM項目的費用而言，軟件一般占三分之一，咨詢(xún)、實(shí)施、培訓的費用占三分之二。另外，特別要當心系統升級和改變系統所需的費用。
5．項目實(shí)施
服務(wù)提供商是否具有一個(gè)規范可靠的CRM實(shí)施方法論，是CRM成功實(shí)施的一個(gè)重要保障，也是保證我們CRM戰略順利執行的步驟。在項目中，我們要實(shí)現商業(yè)需求與系統的統一。
6．持續管理與績(jì)效考核
CRM系統基礎設施一定要提供業(yè)績(jì)衡量標準。該系統必須有效地獲取適當的數據，并為接觸的每個(gè)個(gè)體提供途徑。 采取或不采取客戶(hù)關(guān)系管理，有的時(shí)候單從表面銷(xiāo)售業(yè)績(jì)看不出優(yōu)劣。
對于苦于銷(xiāo)售業(yè)績(jì)得不到實(shí)質(zhì)性突破的企業(yè)，該是考慮建設自己CRM系統的時(shí)候了。這樣至少有機會(huì )跟全球最大、訪(fǎng)問(wèn)人數最多和利潤最高的網(wǎng)上書(shū)店--亞馬遜公司一樣，獲得年銷(xiāo)售額100％
的超高速增長(cháng)。
IT分銷(xiāo)行業(yè)CRM應用的重點(diǎn)是什么？
對于IT分銷(xiāo)企業(yè)而言，給企業(yè)帶來(lái)大筆收益的主要是渠道銷(xiāo)售，是平臺、代理商、經(jīng)銷(xiāo)商們，最終客戶(hù)或行業(yè)用戶(hù)等直接銷(xiāo)售只占其中一小部分。渠道管理是企業(yè)發(fā)展的命脈，如何管理好銷(xiāo)售渠道是企業(yè)的頭等大事。
渠道滿(mǎn)意度、忠誠度、貢獻度直接影響分銷(xiāo)企業(yè)的價(jià)值，分銷(xiāo)行業(yè)CRM建設中，渠道的管理將是重點(diǎn)，渠道訂貨是否方便？能否實(shí)時(shí)了解庫存狀況，對渠道的支持是否到位？渠道能否在這個(gè)價(jià)值鏈中體現自己的價(jià)值？
1． 客戶(hù)管理
建立集中統一的客戶(hù)信息數據庫（大客戶(hù)、代理、維修站），實(shí)現集團內部的客戶(hù)資料的分權限共享。客戶(hù)資料是實(shí)現CRM技術(shù)策略的基礎，我們只有盡量的了解客戶(hù)，了解客戶(hù)需求，才能分析客戶(hù)的購買(mǎi)習慣，預測客戶(hù)未來(lái)的購買(mǎi)習慣。
2． 分銷(xiāo)管理
IT分銷(xiāo)行業(yè)的銷(xiāo)售渠道，初期多是科層制管理，即企業(yè)設立總代理、二級代理、經(jīng)銷(xiāo)商等。 目前有一部分企業(yè)正努力使自己的渠道扁平化。
a. 渠道資源管理：管理企業(yè)所有的渠道資源，不論是總代理或是基層的經(jīng)銷(xiāo)商。避免某個(gè)總代理或二級代理的不忠誠，給企業(yè)巨大的損失。
b. 優(yōu)化企業(yè)分銷(xiāo)渠道流程，縮短訂貨、折扣和發(fā)貨周期，實(shí)現渠道管理 實(shí)現訂貨、折扣和發(fā)貨管理的自動(dòng)化，真正實(shí)現渠道管理的自動(dòng)化。
c. 分銷(xiāo)商評估管理：分銷(xiāo)商進(jìn)貨及回款跟蹤管理，可以準確的計算分銷(xiāo)商的周期內的銷(xiāo)售任務(wù)的多少，銷(xiāo)售完成情況。系統并可以自動(dòng)計算分銷(xiāo)商周期內的返利額度。為分銷(xiāo)商的評價(jià)管理提供了一些量化的依據。
d. 伙伴庫存管理：實(shí)現企業(yè)庫存的統一管理，各分支代理商的虛擬庫存的管理。實(shí)現倉庫之間的調撥等功能。滿(mǎn)足商品出庫、入庫、盤(pán)點(diǎn)等倉庫管理需要。幫助銷(xiāo)售及相關(guān)人員及時(shí)了解庫存情況。
3． 市場(chǎng)活動(dòng)管理
實(shí)現市場(chǎng)銷(xiāo)售工作與代理商的協(xié)同。建立集成的、易擴展的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息系統的體系平臺。
統一管理企業(yè)市場(chǎng)活動(dòng)管理，實(shí)現市場(chǎng)工作的自動(dòng)化，跟蹤監控市場(chǎng)活動(dòng)的執行。實(shí)現市場(chǎng)預算收入管理，統計分析市場(chǎng)活動(dòng)的ROI。
4． 售后服務(wù)管理
建立全國維修站的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)管理系統，并為服務(wù)產(chǎn)品的建立、銷(xiāo)售和執行管理搭建先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò )平臺。
及時(shí)獲得客戶(hù)的歷史記錄，為客戶(hù)提供快速準確的服務(wù)與個(gè)性化服務(wù)。
實(shí)現服務(wù)經(jīng)驗的有效積累，及服務(wù)經(jīng)驗的共享
實(shí)現服務(wù)過(guò)程的流程化管理，有效監督服務(wù)工作。
建立客戶(hù)自主服務(wù)門(mén)戶(hù)，為客戶(hù)提供隨時(shí)隨地的技術(shù)服務(wù)等。
5． 客戶(hù)關(guān)懷管理
對于分銷(xiāo)管理行業(yè)，客戶(hù)的重復購買(mǎi)需求很高。客戶(hù)滿(mǎn)意是實(shí)現客戶(hù)重復購買(mǎi)的首要前提，關(guān)懷是提高滿(mǎn)意度的最重要方法，通過(guò)對不同價(jià)值客戶(hù)的個(gè)性化（生日、折扣、賒銷(xiāo)）服務(wù)，產(chǎn)生客戶(hù)的重復購買(mǎi)，最終提高企業(yè)整體的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。
6． 分析決策
為企業(yè)領(lǐng)導提供量化的決策依據。例如：銷(xiāo)售分析、市場(chǎng)分析、服務(wù)分析、競爭狀況分析、、購買(mǎi)意向分析、產(chǎn)品喜好分析、渠道分析、客戶(hù)滿(mǎn)意度分析、客戶(hù)貢獻度分析、價(jià)值客戶(hù)分析、預算分析、訂單利潤分析等。建立企業(yè)商業(yè)模型，實(shí)現企業(yè)的商業(yè)智能等。
影響CRM成功應用有哪些因素？
2002年Gartner Group一份調查，發(fā)現大約有55%的實(shí)施CRM項目的公司，未能實(shí)現最初的期望值。 國內幾年來(lái)的CRM應用也是喜憂(yōu)參半呀。盡管CRM存在許多錯誤，但是與其他IT投資相比，公司還是期望在CRM上投入更多的資金。既然下了這么大的賭注，讓我們去尋找其他公司的CRM項目失敗的原因顯得尤為重要，以免重蹈覆轍。
1．供應商的大肆宣傳和不切實(shí)際的期望
像大多數新技術(shù)一樣，CRM已經(jīng)被鼓吹得有點(diǎn)泡沫了。CRM供應商發(fā)動(dòng)了強大的宣傳攻勢，而客戶(hù)則幻想一些不切實(shí)際的功能。企業(yè)購買(mǎi)太多的功能，但又不能用于他們特定的客戶(hù)管理的需求。通常，供應商推動(dòng)了CRM購買(mǎi)，而不是客戶(hù)首先定義他們的需求，然后供應商來(lái)交付工具來(lái)滿(mǎn)足他們的需求。
令人感到詫異的是，大多數CRM項目并不是因為技術(shù)不充分而失敗。Giga信息集團CRM副總裁Erin Kiniken說(shuō)："很少CRM的項目嘗試是因為軟件沒(méi)有得到實(shí)施而失敗。"更為常見(jiàn)的是，CRM項目的失敗是由于缺乏與企業(yè)目標的一致性、缺乏組織結構的充分準備，以及其它一些無(wú)效的商業(yè)計劃和管理。
2．沒(méi)有客戶(hù)戰略
最大的失敗起源于：在沒(méi)有制定好一個(gè)清楚的客戶(hù)戰略之前，就在某些地方部署了CRM工具。CRM工具也用于許多不同的目的，因此公司需要在購買(mǎi)軟件和猶豫不決實(shí)施之前應當識別他們的目標。
a. 你是否希望減少處理客戶(hù)質(zhì)詢(xún)的成本？
b. 你是否希望贏(yíng)得新的客戶(hù)？
c. 你是否希望把重點(diǎn)放在保留高價(jià)值的客戶(hù)上？
d. 你是否希望培育更高價(jià)值的客戶(hù)，銷(xiāo)售更多的產(chǎn)品或更高價(jià)值的產(chǎn)品？
如果不問(wèn)這些問(wèn)題，公司通常選擇了錯誤的CRM工具。
3．變革的準備不足
即使企業(yè)制定了一個(gè)明智的客戶(hù)戰略，但如果沒(méi)有改革他們的組織結構來(lái)適應所制定的戰略，CRM項目仍然會(huì )失敗。一個(gè)CRM項目必須要在技術(shù)實(shí)現之前樹(shù)立正確的員工態(tài)度和行為。企業(yè)必須首先針對"以客戶(hù)為中心"的價(jià)值、新流程的開(kāi)發(fā)、員工培訓、公司描繪和薪金規劃進(jìn)行溝通，同時(shí)管理大量的與實(shí)施一個(gè)客戶(hù)戰略相關(guān)的其它問(wèn)題。
M存在一個(gè)常見(jiàn)誤解：由于CRM面向客戶(hù)的本性促使CRM只是一種處理表面問(wèn)題的流程。要想真正獲得成功，CRM需要組織上的一種深度變革。Lee說(shuō)："當CRM被成功實(shí)施時(shí)，它像一個(gè)巨大的敲碎企業(yè)內部墻壁的手提鉆。"
實(shí)施CRM時(shí)變革的深度是CRM走向成功的最大挑戰之一。最近由CRM Forum進(jìn)行的一次調查發(fā)現87%的應答者認為變革問(wèn)題是CRM項目失敗的首要原因。
4．缺乏高層領(lǐng)導
考慮到CRM對企業(yè)的影響深度，讓高層管理者參與項目是極為關(guān)鍵的。"CRM項目的'一把手原則'需要CXO的參與，"Lee說(shuō)，"CRM對一個(gè)組織變革范圍和類(lèi)型的需要，只有CXO層次才能順利推動(dòng)。"只有高層領(lǐng)導有所需的高度和權力，來(lái)確定CRM的戰略方向，以及與員工進(jìn)行最有效的溝通。因為他們在企業(yè)中的高層次可以確保組織結構的變革，因此他們能夠消除部門(mén)間的障礙，重新定義績(jì)效激勵，并阻止中層經(jīng)理對腳下起火的反對。
然而，不只是一個(gè)授權的問(wèn)題。一旦高級主管讓員工參與到CRM項目中，組織必須有一個(gè)正確適時(shí)的培訓計劃，從而讓員工開(kāi)發(fā)一個(gè)必要的技能來(lái)有效地使用CRM項目和技術(shù)。高級主管必須也能確保，無(wú)論誰(shuí)監管著(zhù)CRM項目（或者是IT經(jīng)理，或者是一線(xiàn)經(jīng)理），都應當具有項目管理技能。
5．忽視評測標準
如果沒(méi)有建立正確的成功標準，最好的CRM規劃也會(huì )像缺少舵手的航船。
甚至使用標準的企業(yè)也經(jīng)常誤用標準。例如，如果一個(gè)企業(yè)的客戶(hù)戰略是客戶(hù)保留，但它如果僅僅測評通過(guò)呼叫中心的客戶(hù)數量，標準不會(huì )支持戰略。根據AMR
Research的高級分析師Kevin Scott所言，公司應當在實(shí)施CRM創(chuàng )新和技術(shù)之前測評他們的客戶(hù)管理，從而讓他們有一個(gè)決定項目的相關(guān)成功或失敗的基準。績(jì)效指示器不是唯一的公司用來(lái)減少失敗的標準。
或許企業(yè)正開(kāi)始從失敗中學(xué)到了一些經(jīng)驗。 現在可以看到兩個(gè)比較有意義的趨勢。CIO和CTO數量的增加，好像人們理解了CRM首先是一種需要變革組織行為的企業(yè)戰略。同時(shí)，企業(yè)高級主管數量的增加，好像人們理解了CRM不只是一種技術(shù)創(chuàng )新。然而，仍然有許多企業(yè)正在犯著(zhù)CRM的同樣錯誤。也就意味著(zhù)除非更多的公司從過(guò)去的失敗中總結經(jīng)驗，否則將可能繼續聽(tīng)到CRM悲劇重新上演的經(jīng)歷。
客戶(hù)關(guān)系管理這樣一個(gè)跨知識管理(KM)、業(yè)務(wù)運作和電子商務(wù)等系統的融合概念，正在變革廣大企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念，正在改善企業(yè)與客戶(hù)之間的關(guān)系，正在形成一個(gè)嶄新的營(yíng)銷(xiāo)時(shí)代。IT分銷(xiāo)行業(yè)是中國IT業(yè)之林中璀璨的明珠，希望能借助CRM策略，創(chuàng )造出世界矚目的驕人業(yè)績(jì)。
參考資料：黃輝 朱山濤 《CRM成功六步曲》
作者聯(lián)系方式：
劉凱
e-mail/msn:kenerlee@hotmail.com
作者供稿 CTI論壇編輯
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