CRM發(fā)展十年為何企業(yè)還不滿(mǎn)意？
2005/02/17
在CRM出現大概10年后的現在，似乎這些年關(guān)于項目失敗的可怕故事也從來(lái)沒(méi)有停息過(guò)，事情似乎有了改善。
現在關(guān)于項目失敗的悲慘故事越來(lái)越少聽(tīng)見(jiàn)了，無(wú)論是行業(yè)新進(jìn)還是老的公司都能夠得到更多 非常實(shí)用而且有效的建議。那么現在問(wèn)下面兩個(gè)問(wèn)題就很合理了：CRM最終是否能夠達到宣傳中的效果？它是否能夠為企業(yè)帶來(lái)確實(shí)的回報？
Gartner的分析師Ed Thompson認為，對于第一個(gè)問(wèn)題的答案是“否”，而第二個(gè)問(wèn)題的答案是“是”。
“CRM確實(shí)能夠帶來(lái)價(jià)值，但是還沒(méi)有達到它所宣傳的那種程度，”他表示。“最大的問(wèn)題是雖然項目不是完全失敗，而是超過(guò)50%的項目都沒(méi)有達到預期目標。”
Thompson相信情況正在逐漸改善，大概有1/5的企業(yè)做得不錯，但是另一些則沒(méi)有那么成功，這主要是由于“他們不能解決內部的問(wèn)題”。
分析公司Meta Group的副總裁Ashim Pal認為從CRM項目中獲得價(jià)值的企業(yè)數目正在增長(cháng)，他們中的很多都是從自己或者其他同行的錯誤中學(xué)習的。
但是通常，絕大部分企業(yè)只完成了他們最初設想的1/3，“最好的情況是比較好，而不是真正的最好。” Pal表示。
結果是市場(chǎng)還遠遠沒(méi)有飽和，尤其是目前大部分企業(yè)都僅僅是在某些商業(yè)環(huán)節引入CRM系統，比如呼叫中心或者銷(xiāo)售團隊，對于CRM的應用還沒(méi)有擴展到整個(gè)企業(yè)范圍內。
“公司并沒(méi)有盡到自己的全力，很多項目最初的關(guān)注點(diǎn)是關(guān)于‘我’的，這些項目試圖節省開(kāi)支，降低用戶(hù)界面的復雜程度，而不是尋找能夠改善用戶(hù)體驗的方法。” Pal表示。
這意味著(zhù)他們應該問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：“你是否對于你用戶(hù)所使用的所有界面感到滿(mǎn)意？”，這個(gè)答案很有可能是“還差得很遠”。Quocirca的服務(wù)總監Clive Longbottom表示，對于很多用戶(hù)來(lái)說(shuō)，這不僅僅是一個(gè)提高的問(wèn)題，還可能需要一個(gè)重新開(kāi)始。
2/3的使用CRM的企業(yè)都是在CRM第一波流行之中（大概是20世紀90年代末和2000年上半年）上馬CRM項目的，他表示，這導致其中50%的企業(yè)目前需要重新審視自身的狀況。
有些公司開(kāi)始將目光轉向一些其他附加的技術(shù)，比如用管理軟件和搜索引擎來(lái)使他們的CRM工作得更有效。另一些正在考慮是否應該完全放棄目前現有的系統，重新從頭開(kāi)始構造系統。
這造成了對于系統整合技術(shù)的需求。而由于很多企業(yè)在CRM系統上經(jīng)歷過(guò)失敗，也讓他們對于CRM的態(tài)度更加敬而遠之。從好的方面來(lái)說(shuō)，這些過(guò)高期望的破滅也影響了一度過(guò)于高昂的價(jià)格。
咨詢(xún)公司Partners的變化顧問(wèn)Jim Campbell表示，許可證費用在去年一年就降低了大概20%到25%，這意味著(zhù)主動(dòng)權已經(jīng)掌握在了買(mǎi)方手中。
那么從最新的情況看，是什么造成了企業(yè)對于CRM系統的不滿(mǎn)意，問(wèn)題究竟出在哪里呢？
Campbell認為，讓人沮喪的是導致項目出問(wèn)題或者失敗的原因仍然是以前的那些原因。
太多的企業(yè)在開(kāi)始行動(dòng)之前沒(méi)有做好足夠的準備工作。
“目標模糊不清，范圍過(guò)大，期望不切實(shí)際，他們自己都不能確定想從這套系統中獲得怎樣的好處。”他表示。
失敗的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題就是沒(méi)有首先清晰定義出CRM對企業(yè)意味著(zhù)什么。
“應該首先在內部討論CRM意味著(zhù)什么，不僅僅是針對企業(yè)整體意味著(zhù)什么，還包括對于不同功能部門(mén)的含義，否則CRM項目就會(huì )像修建巴別塔一樣，只能失敗。” Pal表示。
這樣做的目標是找出企業(yè)目前面臨的問(wèn)題是什么，并且統一大多數人的意見(jiàn)，找到解決這些問(wèn)題的辦法。
“你應該弄清楚CRM為什么對你重要，你想要達到什么樣的目標，然后根據你的總體構想規劃項目。” Pal表示。
“這聽(tīng)起來(lái)很簡(jiǎn)單，但是人們在這個(gè)問(wèn)題上跌倒了一次又一次。”第二個(gè)困難是企業(yè)推廣和策略，這需要細致而全面的變化管理方法。
“讓位于同一個(gè)國家的不同部門(mén)一起工作是非常困難的，更不要說(shuō)在跨國企業(yè)內部全面協(xié)作。” Thompson表示。
“CRM項目通常會(huì )由于企業(yè)內部實(shí)施的原因失敗，企業(yè)會(huì )讓CRM變成一個(gè)更小的項目，而且完全沒(méi)有對于全局的考慮。”
領(lǐng)導力是很重要的因素，遠見(jiàn)卓識本身是毫無(wú)意義的，除非有能力實(shí)現它，或者讓多數人接受它以保障它的實(shí)施。
不過(guò)爭取員工也是非常重要的，因為任何一個(gè)新的系統如果員工拒絕使用的話(huà)，也都將失敗。
“導致CRM失敗最主要的兩個(gè)原因是缺少用戶(hù)接受以及不能夠移入并維護數據，” Campbell表示。“一個(gè)CRM系統是建立在數據之上的，數據質(zhì)量有多高，系統就有多有效，所以如果員工不喜歡這個(gè)系統，不向其中輸入數據，那么這個(gè)項目就注定會(huì )失敗。”
第三個(gè)讓企業(yè)感到棘手的問(wèn)題是如何規范優(yōu)化他們的流程，很多公司都簡(jiǎn)單地把自己效率低下的流程電子化，或者是削足適履地讓自己適應所選擇的軟件，而不去考慮這些做法是不是合適自己的實(shí)際情況。
“為了適應一個(gè)系統修改你的業(yè)務(wù)工作模式可能會(huì )是危險的，因為你的流程是獨一無(wú)二的，而且很有可能是幫助你成功的首要因素。” Campbell表示。
但是為了避免“技術(shù)風(fēng)險”，你應該嚴格控制對于所選系統的定制化，否則局面很快會(huì )失去控制，費用會(huì )大大增加，而且這也是很多項目失敗的主要原因之一。Campbell表示：“這就好像是要保持一種平衡，雖然這很困難，但非常有必要。”
很少會(huì )有項目是單純因為技術(shù)的原因失敗的，但是一個(gè)經(jīng)常出現的錯誤是僅僅從技術(shù)角度而不是商業(yè)角度來(lái)看待這個(gè)系統。
“能夠從CRM項目中獲益的公司一定是那些有自己的CRM業(yè)務(wù)規則的公司，而不是那些僅僅有CRM IT規則的公司。” Longbottom表示。“這樣，對于項目的驅動(dòng)力是自上而下的，處理異議的流程和方法也更為有效，IT部門(mén)成了實(shí)現者，而不是發(fā)動(dòng)者。”
案例分析：格拉斯哥流浪俱樂(lè )部
“說(shuō)‘我需要CRM’是件很容易的事情”，格拉斯哥流浪足球俱樂(lè )部的主席John McClelland表示。“我們都需要它，這就好像說(shuō)我們需要高質(zhì)量一樣。問(wèn)題是有些公司的做法就好像掄錘子砸堅果一樣，他們經(jīng)常會(huì )選擇一些非常復雜而且難于管理的解決方案，這些解決方案維護起來(lái)也非常消耗企業(yè)的資源。”
很多系統太大也太復雜，這給應用它們帶來(lái)了困難。更糟糕的是，有些系統是要求用戶(hù)來(lái)“根據系統設置流程，而不是根據企業(yè)內部流程來(lái)調整系統。”他表示。
考慮到這些缺點(diǎn)，在考察了市場(chǎng)上出售的應用套件之后，Rangers決定同Carnegie Information Systems合作，開(kāi)發(fā)自己的系統。
這個(gè)軟件被命名為Relatis。它滿(mǎn)足了企業(yè)內部不同的商業(yè)需要，包含了在線(xiàn)售票、零售、基于類(lèi)別的銷(xiāo)售并提供良好的服務(wù)。自從2003年底該系統上線(xiàn)以來(lái)，該俱樂(lè )部又開(kāi)設了6家新的分部（總共將達到20家），而且極大地擴充了所銷(xiāo)售商品的范圍。
“我們在討論的這個(gè)系統為我們增加了500萬(wàn)到600萬(wàn)英鎊的收入，并節省了100萬(wàn)英鎊的開(kāi)支，所以這個(gè)系統創(chuàng )造了比制造它所付出的成本高的多的價(jià)值。” McClelland表示。“如果沒(méi)有這個(gè)CRM系統，我們就不能夠做到我們現在正在做的事情，而且這個(gè)系統使我們避免了大幅度增加人員開(kāi)支。這個(gè)系統帶來(lái)了很多的好處，比如改善了客戶(hù)服務(wù)。”
但是CRM成功的真正秘訣在于采用一種實(shí)用的、實(shí)際的方法，并且要時(shí)刻抵御把系統變得過(guò)于復雜的誘惑，他表示。
“你必須關(guān)注什么是企業(yè)為了達到短期和中期目標所真正需求，因為沒(méi)有通用型的CRM系統。” McClelland表示。“太多太多企業(yè)想要讓他們的系統完成比如說(shuō)50項功能，而不是把注意力集中在最具有價(jià)值的20個(gè)功能上，這樣做的結果只能是耗費大量人力、物力和時(shí)間。”
案例分析：Interface
Interface 歐洲的市場(chǎng)發(fā)展副總裁Patrick Riley表示：“成功的秘密在于找到一個(gè)最貼近你商業(yè)需要的CRM系統。但是你還要確保你有良好的內部項目管理，而且你必須嚴格控制定制化過(guò)程。”
Interface是一家為了商業(yè)場(chǎng)合提供地面裝飾物和織物的供應商，它有兩次開(kāi)發(fā)自己內部CRM系統的失敗經(jīng)歷。
“所以不要自己編寫(xiě)系統，因為它會(huì )變得太復雜，而且會(huì )以你想象不到的方式、可怕地消耗著(zhù)資源。” Riley表示。
結果是，Interface聘請了顧問(wèn)咨詢(xún)公司Salmon來(lái)幫助尋找并實(shí)施現成的多語(yǔ)言版本的銷(xiāo)售自動(dòng)化系統，這是根據該公司復雜的全歐洲的商業(yè)模式?jīng)Q定的。
關(guān)鍵的目標是登記關(guān)于關(guān)鍵購買(mǎi)決策人和影響人的相關(guān)信息，以此加強對于未來(lái)需求的理解，并在新產(chǎn)品發(fā)布方面做出相應調整。
另一個(gè)進(jìn)一步的目標是通過(guò)在一開(kāi)始就向新的銷(xiāo)售人員提供詳細而準確的客戶(hù)信息，減少他們熟悉并適應工作，開(kāi)始出成績(jì)的時(shí)間，他們計劃是將這一時(shí)間縮短三個(gè)月，每年增長(cháng)10%到15%。
Interface 決定采用Relavis 的軟件包，因為“大公司的系統不能夠處理多影響者的問(wèn)題，除非進(jìn)行大量的定制開(kāi)發(fā)，但是我們希望的是一個(gè)現成的系統，這樣能夠將開(kāi)支控制在合理的范圍之內。” Riley表示。
但是對于采購現成的系統，如何能夠讓項目運轉起來(lái)是非常重要的。絕大部分公司都是處于管理目的希望獲得銷(xiāo)售信息，Riley表示，這不應該是這個(gè)項目的驅動(dòng)力，而應該是“系統副產(chǎn)品”。
“銷(xiāo)售人員不喜歡讓你看見(jiàn)，”他表示。“他們喜歡讓你認為他們在用自己獨特的方法工作，讓他們在紙上記錄任何事情都很困難。”
“所以你必須保證這樣作對他們有好處。如果他們能夠看到使用這個(gè)系統能夠幫助簽單，你就能夠在得到投資回報的同時(shí)，得到你想要的信息。”
更好地使用CRM
在實(shí)施CRM項目之前，做好準備工作。你應該關(guān)注并且清晰定義出你想要達到什么樣的目標，并且應該考慮這個(gè)項目對于企業(yè)商業(yè)流程和技術(shù)整合方面有什么意義，建立起成功的標準。對于你來(lái)說(shuō)，很重要的一點(diǎn)是使用方法證明項目的收益是如何實(shí)現的。
采用一些小的項目，時(shí)刻牢記總體目標在規劃項目的時(shí)候盡量集中在那些能夠快速收到成效、帶來(lái)比較大的影響以及實(shí)施速度比較快的領(lǐng)域。快速的成功能夠幫助你獲得動(dòng)力，贏(yíng)得那些持懷疑論調的人的支持。但是時(shí)刻要把公司的總體目標和觀(guān)念作為指導方向。
確定并管理文化風(fēng)險
確定你想要購買(mǎi)系統的決心，并且準備好應對可能來(lái)自員工和管理層的抵觸。好的領(lǐng)導力是至關(guān)重要的，同那些系統涉及到的員工進(jìn)行溝通，讓他們參與到確定需求的工作中來(lái)，并鼓勵他們提供反饋。CRM的成功必須建立在數據之上。所以如果員工不愿意使用這個(gè)系統，相關(guān)的數據也就不會(huì )被輸入系統，那么項目可能的成果也就消失了。
平衡流程優(yōu)化和功能定制之間的關(guān)系需要平衡：如果你想為你的公司設計盡可能有效而且符合自身實(shí)際的流程，就可能帶來(lái)大量的定制開(kāi)發(fā)費用；如果你只是簡(jiǎn)單地讓公司的流程去適應現成的軟件，又可能對你的公司造成損害。
ZDNET
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