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中國CRM最佳實(shí)務(wù)連載：CRM實(shí)施—關(guān)鍵成功因素
葉開(kāi) 2005/07/08
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關(guān)鍵成功因素
。。國內企業(yè)經(jīng)常只關(guān)注CRM的成功失敗率，而很少關(guān)注為什么會(huì )成功？為什么會(huì )失敗？其實(shí)，這些寶貴的經(jīng)驗才是企業(yè)真正需要了解并體會(huì )的。
失敗原因分析
。。失敗乃成功之母。研究失敗原因，使為了避免更多的失敗。在分析過(guò)程中，本書(shū)借鑒了部分國外的研究文章，但可能會(huì )根據國內具體情況進(jìn)行批注，請參照原作者和原文。
CRM項目失敗七大原因及對策
。。就目前而言，CRM尚為一項新技術(shù)，多數企業(yè)亦仍處于初期建置階段。倘若企業(yè)業(yè)已準備著(zhù)手建置CRM，那么不妨先從初期采用者的錯誤中記取部分可避免之教訓。Gartner
Group研究主任Barb Gomolski，歸納七項CRM項目失敗常見(jiàn)原因，以及企業(yè)因應之對策：
原因一：數據錯誤
。。CRM之關(guān)鍵核心在于數據，包括客戶(hù)、產(chǎn)品、庫存及交易等內容。然而大量信息卻必須配合正確地點(diǎn)、正確格式以及正確的時(shí)間。
。。矯正方式：建立數據質(zhì)量策略，將CRM項目的基礎時(shí)間，用于確保數據的正確。
。。評：如果沒(méi)有正確的信息，CRM建立的只是一個(gè)空中樓閣，一個(gè)漂亮的泡泡。
原因二：政治
。。此處所謂的政治，是指單一部門(mén)可能會(huì )將本身CRM需求置于企業(yè)整體CRM需求之上，在此種狀況下，最佳情況是CRM部門(mén)化，最糟則是部門(mén)與企業(yè)之CRM截然不同步。
。。矯正方式：由最高層將CRM策略正式化，指名負責跨部會(huì )CRM的資深經(jīng)理人。
。。評：老外還忘記了一點(diǎn)，在國內的政治還有其它因素，那就是人與人、利益與利益之間的政治斗爭，很多CRM項目倒在了這個(gè)上面。
原因三：軟件系統商與業(yè)務(wù)使用者無(wú)法合作
。。CRM為依賴(lài)技術(shù)的一項業(yè)務(wù)策略，如軟件系統商與業(yè)務(wù)使用者無(wú)法相互支持合作，企業(yè)可能僅是徒有無(wú)法解決問(wèn)題的光鮮科技，而大量咨詢(xún)報告亦無(wú)法運用。
。。矯正方式：在過(guò)程初期即建立跨部會(huì )團隊，以確保雙方在CRM程序所有步驟上均能允諾支持。
。。評：技術(shù)與業(yè)務(wù)本來(lái)應該使互為支持，但是實(shí)際情況是跟兩個(gè)對手似的，一個(gè)是埋怨業(yè)務(wù)復雜并無(wú)理要求，一個(gè)訴苦系統操作性太差費時(shí)費人。
原因四：未擬具體計劃
。。若未事先擬定藍圖，根本無(wú)法徒手進(jìn)行CRM部署工作，但諸多企業(yè)卻不時(shí)犯了仍未思考出CRM長(cháng)期目標的同時(shí)，即著(zhù)手進(jìn)行CRM計劃的錯誤。
。。矯正方式：建立可解決戰術(shù)、流程、技巧及技術(shù)問(wèn)題的高階CRM計劃，并在企業(yè)廣泛公布。
評：大部分國內的企業(yè)還處于粗放型管理階段，經(jīng)常是老總一拍腦袋就進(jìn)行CRM，而沒(méi)有真正把CRM放進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰略而長(cháng)期規劃部署。
原因五：未考慮客戶(hù)利益
。。CRM的部署目的旨在滿(mǎn)足客戶(hù)需求，并非只止于解決內部問(wèn)題。舉例說(shuō)明，銷(xiāo)售自動(dòng)化技術(shù)應是為簡(jiǎn)化銷(xiāo)售人員與客戶(hù)之流程，但企業(yè)卻僅用來(lái)改善銷(xiāo)售管道管線(xiàn)（pipeline）報告。
。。矯正方式：讓客戶(hù)參與整個(gè)CRM部署流程，以確保項目顧及其利益。
。。評：說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難。不過(guò)，國內的CRM項目可以在實(shí)施過(guò)程中，實(shí)時(shí)的聽(tīng)取客戶(hù)對CRM部署的反應和效果的感受，以此來(lái)優(yōu)化調整項目的實(shí)施。
原因六：將瑕疵之流程自動(dòng)化
。。大多數企業(yè)由于未能追趕上客戶(hù)需求，因而采用有瑕疵之客戶(hù)導向流程。
。。矯正方式：利用CRM做為審視現有客戶(hù)相關(guān)流程的跳板，以剔除不必要部分，并重新設計受新技術(shù)影響的流程。
原因七：忽略培訓
。。再多經(jīng)費預算，亦無(wú)法彌補將CRM項目交由技巧或訓練不足的員工負責所帶來(lái)之傷害。
。。矯正方式：針對CRM項目教育員工，提供CRM理念與產(chǎn)品培訓，以與客戶(hù)有效溝通。
。。評：企業(yè)經(jīng)常忽略?xún)炔康膱绦辛Σ蛔悖瑔T工的培訓很重要，是提升能力的主要途徑。
CRM七大罪狀批注
。。很多人喜歡問(wèn)CRM的顧問(wèn)：你實(shí)施了多少個(gè)CRM項目？有幾個(gè)成功的？
。。這個(gè)問(wèn)題不好回答，原因在于成功標準是什么？的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場(chǎng)，還沒(méi)有真正形成一個(gè)各界都認可的成功標準；另一方面，也反映出國內大部分CRM項目實(shí)施效果并不好，甚至就是失敗。
。。許多CRM項目后來(lái)才被證明從一開(kāi)始就是錯誤的。它們不僅沒(méi)有給投資者帶來(lái)高的ROI，也沒(méi)有更好的提升客戶(hù)滿(mǎn)意度，甚至也沒(méi)有實(shí)現企業(yè)的商業(yè)目標。
。。CRM項目實(shí)施失敗的原因很多，根據Kimberly Hill分析被分為七類(lèi)主要問(wèn)題，其稱(chēng)之為"CRM的七大罪狀"。
罪狀之一：失敗的規劃
。。Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說(shuō)：最大的問(wèn)題是規劃的問(wèn)題。
當然，問(wèn)題不是在于規劃，而是在于規劃的執行上。項目經(jīng)理在開(kāi)始CRM項目時(shí)，經(jīng)常將重點(diǎn)放在技術(shù)上，而忽視了基本的業(yè)務(wù)規劃方法。
。。說(shuō)到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people），流程（process）和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
。。回首國內的大部分CRM項目，強調的是對國外產(chǎn)品和技術(shù)的跟進(jìn)、超越，項目實(shí)施過(guò)程中更多的關(guān)注在產(chǎn)品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實(shí)施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標不明確
。。Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個(gè)CRM項目中，會(huì )努力幫助他們的客戶(hù)避免進(jìn)入制定一些模糊目標的黑洞，如果去制定所有想要的實(shí)現目標，項目肯定會(huì )失敗。
。。什么才是你真正想達到的？什么只是你的CRM夢(mèng)想？寫(xiě)下來(lái)，真正的理解它們。
國內CRM市場(chǎng)正在不斷的成熟，而在這個(gè)階段，一些客戶(hù)甚至一些CRM軟件廠(chǎng)商總是將CRM目標制定的無(wú)所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現實(shí)不現實(shí)、適用不適用都寫(xiě)到方案中。
。。而在項目實(shí)施中，由于期望值過(guò)高造成實(shí)際效果的極度反差，使用戶(hù)對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實(shí)施成功率產(chǎn)生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
。。作為一個(gè)企業(yè)和CRM項目，技術(shù)是一方面，人員也是一方面。在啟動(dòng)一個(gè)CRM策略的過(guò)程中，經(jīng)理們經(jīng)常會(huì )在員工方面出許多問(wèn)題。
。。員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實(shí)施中卻意味著(zhù)眾多的變革。比如說(shuō)：一個(gè)SFA系統需要大量的數據輸入和數據報表時(shí)間，它占用了部分交易時(shí)間。于是，SFA花費了員工的大量時(shí)間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
在很多CRM項目實(shí)施中，除非有獎金之類(lèi)的激勵政策，否則他們不會(huì )主動(dòng)去做，或者不會(huì )積極輸入正確的數據而不敷衍了事。
。。其實(shí)，人生來(lái)就害怕變革，這實(shí)際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉變成全公司范圍的信息流時(shí)，部門(mén)和個(gè)人力量的蘑菇云才會(huì )消趨于失。
。。因此，在項目實(shí)施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進(jìn)來(lái)負責業(yè)務(wù)流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動(dòng)流程惹的禍
。。一個(gè)公司，在實(shí)施一個(gè)CRM項目之前如果沒(méi)有檢查和優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程的話(huà)，會(huì )促使現有業(yè)務(wù)問(wèn)題更快、更大的激化。因為在手工業(yè)務(wù)時(shí)的問(wèn)題已經(jīng)耗費成本，而實(shí)現流程自動(dòng)化后，該問(wèn)題在自動(dòng)化中將會(huì )更快的成倍的耗費資金。
。。這個(gè)是個(gè)很明顯的道理，在手工業(yè)務(wù)中的問(wèn)題會(huì )被自動(dòng)流程放大，而且更加不易察覺(jué)，其造成的損失會(huì )更大。因此，即使是最簡(jiǎn)單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶(hù)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)戰略來(lái)調整或者優(yōu)化。
。。而國內大多數CRM項目恰恰忽略了這點(diǎn)，以為SFA僅僅是將銷(xiāo)售自動(dòng)化而已，沒(méi)有必要去做業(yè)務(wù)優(yōu)化或者策略調整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
。。許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內在的約束性問(wèn)題。必須了解在CRM規劃中都有哪些約束？實(shí)現目標的項目周期為多長(cháng)時(shí)間？預算為多少？風(fēng)險為多大？沒(méi)有考慮到這些限制因素的公司會(huì )在CRM項目中遇到麻煩。
。。項目周期的長(cháng)短直接影響了用戶(hù)員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著(zhù)CRM項目實(shí)現的目標；而預算意味著(zhù)錢(qián)，你所能夠調動(dòng)的錢(qián)，意味著(zhù)你所能夠做的多少事情；風(fēng)險是一個(gè)項目管理所必須面對的，只有先預測并進(jìn)行控制，我們才可能更少的出現問(wèn)題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
。。在沒(méi)有建立起一個(gè)真正深入人心的以客戶(hù)為中心的企業(yè)文化之前，每個(gè)組織，在不同的部門(mén)對誰(shuí)贏(yíng)得客戶(hù)這個(gè)問(wèn)題喋喋不休的爭論，市場(chǎng)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)間經(jīng)常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務(wù)客戶(hù)。
。。在國內，上馬一個(gè)CRM項目，無(wú)論是客戶(hù)或者供應商，都沒(méi)有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀(guān)的規劃，當然主要原因還是在供應商或者應該有而沒(méi)有的第三方咨詢(xún)。
。。以客戶(hù)為中心不是一句口號，而是一個(gè)企業(yè)潛移默化的各個(gè)部門(mén)和員工都認可、遵循的經(jīng)營(yíng)戰略，圍繞這個(gè)戰略，不同部門(mén)就不是在爭論誰(shuí)贏(yíng)得客戶(hù)，而是都一致的去想一個(gè)共同的目標：如何更好的服務(wù)客戶(hù)！
。。變革企業(yè)文化，就不可避免的要調整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，如果在錯的有問(wèn)題的業(yè)務(wù)流程上實(shí)施這種企業(yè)文化的CRM系統，只會(huì )越來(lái)越糟。
罪狀之七：供應商選擇失敗
。。這是很明顯的一個(gè)問(wèn)題，選擇一個(gè)實(shí)力雄厚、產(chǎn)品優(yōu)秀并且咨詢(xún)實(shí)施經(jīng)驗豐富的CRM供應商，是一個(gè)CRM項目成功的必要條件之一。
。。其實(shí)，供應商提供的不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品。CRM是一種經(jīng)營(yíng)戰略，而不是一種技術(shù)。這句話(huà)，直接點(diǎn)中了國內CRM現狀的軟肋。國內CRM軟件廠(chǎng)商更多的將精力放在對國外產(chǎn)品和技術(shù)的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經(jīng)營(yíng)戰略體現。
。。國內的CRM項目大多數是在實(shí)施產(chǎn)品，而不是在實(shí)施一種以客戶(hù)為中心的圍繞用戶(hù)業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營(yíng)戰略，其實(shí)施過(guò)程大部分是安裝＋培訓。
。。分析問(wèn)題，就要解決問(wèn)題，回避是不能麻醉自己的。國內廠(chǎng)商在技術(shù)上已經(jīng)追趕上國外廠(chǎng)商，那么在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
CRM項目失敗的其它因素
。。影響CRM項目的成敗因素很多，正因為CRM項目實(shí)施是一種藝術(shù)，所以才會(huì )有千變萬(wàn)化的因素。前面列舉的是一些導致CRM項目失敗的主要原因，而下面再介紹一些可能導致CRM項目失敗的其它因素，其用意本同。
葉公好龍式
。。有一些企業(yè)并沒(méi)有從企業(yè)的根本需求出發(fā)，而是人云亦云，人好亦好，看到別的同行業(yè)的企業(yè)部署了CRM，或者老總從EMBA學(xué)習班上學(xué)的了一些CRM的新概念，就張羅著(zhù)也在企業(yè)部署CRM，可是真正開(kāi)始部署了卻又害怕變革的痛苦，最終成為擺設。
拒絕BPR
。。在CRM項目中，一些企業(yè)死守僵化保守的業(yè)務(wù)流程及不合理的組織機構，不肯進(jìn)行BPR（業(yè)務(wù)流程重組）甚至是BPI（業(yè)務(wù)流程優(yōu)化）。造成CRM流程于企業(yè)原有流程的不匹配和沖突，最終使企業(yè)的CRM成為一個(gè)引人側目的閑置機器。
不來(lái)考核不盡責任
。。CRM項目實(shí)施一般會(huì )強調將CRM的流程指標作為企業(yè)的業(yè)務(wù)績(jì)效考核的一部分，通過(guò)CRM的量化管理來(lái)衡量員工的KPI，同時(shí)也能帶動(dòng)員工的使用積極性。但是，很多企業(yè)圍繞CRM并沒(méi)有業(yè)績(jì)考核體系，甚至也沒(méi)有明確的責任和崗位。
合作伙伴選擇失敗
。。CRM項目的失敗，有一大部分原因使因為合作伙伴的問(wèn)題。其源頭就是企業(yè)在選擇合作伙伴的事情上缺乏長(cháng)遠的規劃和全面的考核，尤其是將價(jià)格作為主要因素。對于CRM項目，合作伙伴的實(shí)力、咨詢(xún)能力、對系統的熟悉程度、項目經(jīng)驗等等都能影響項目實(shí)施結果。
失敗的項目管理
。。CRM項目的項目經(jīng)理對項目的計劃和控制能力，對風(fēng)險的預測與控制能力，對項目?jì)炔亢屯獠康臏贤芰Γ瑢F隊的整合與發(fā)揮的能力，對企業(yè)的流程和組織變革而帶來(lái)的反應的了解和引導，對CRM系統的高瞻遠矚的規劃等等，都是直接影響CRM項目成敗的關(guān)鍵因素。
不注重客戶(hù)體驗
。。以客戶(hù)為中心的CRM項目，如果不關(guān)注客戶(hù)對于CRM項目的反應和體驗，并以此作為CRM項目的參考指標，就容易使CRM項目成為企業(yè)的自?shī)首詷?lè )，而沒(méi)有真正的改善客戶(hù)關(guān)系。
唯技術(shù)先進(jìn)論的趨向
。。很多企業(yè)的CRM項目由于IT部門(mén)或者IT經(jīng)理的主導，造成項目中追求技術(shù)的先進(jìn)，對技術(shù)的不切實(shí)際的要求，很容易使CRM項目偏離主要的業(yè)務(wù)目標而陷入技術(shù)的泥濘中。
關(guān)鍵成功因素
。。CRM項目成功是有其必然性的，而影響CRM成功的關(guān)鍵因素，下面簡(jiǎn)單歸納了部分，作為企業(yè)的參考。
客戶(hù)管理戰略的制訂
。。只有把客戶(hù)關(guān)系管理作為企業(yè)的發(fā)展戰略的一部分，才可能部署成為真正的CRM企業(yè)，無(wú)論是企業(yè)文化、流程和系統。當客戶(hù)管理戰略占據一定的高度后，企業(yè)的金字塔才真正的變?yōu)榭蛻?hù)至上的形態(tài)，整個(gè)企業(yè)才圍繞客戶(hù)為中心。
CRM規劃的制訂
。。在過(guò)去一項的民意調查，對用戶(hù)進(jìn)行CRM項目失敗原因的民意測試中，超過(guò)38％的投票集中在"缺乏必要的規劃"。孫子兵法講上兵伐謀，CRM項目也如同用兵，需要一個(gè)周密的規劃。沒(méi)有長(cháng)遠規劃的CRM項目，只會(huì )是曇花一現，螢火之光。
企業(yè)高層的決心和參與
。。不僅僅是支持，而且是對項目有效且積極的支持；直接參與項目的規劃、動(dòng)員和執行中去。高層基于CRM有效的決策過(guò)程、對項目經(jīng)理的角色選擇和授權、對企業(yè)績(jì)效考核體系的調整等，都直接決定著(zhù)CRM項目的成敗。
技術(shù)架構與投資規模的確定
。。雖然技術(shù)只是業(yè)務(wù)的實(shí)現，但是一個(gè)強大而又適合的IT技術(shù)架構是一個(gè)成功的CRM項目所必需的。根據企業(yè)和項目的實(shí)際需求，確定合適的而不一定是最好的技術(shù)，不一定是最大的投資規模，是給CRM項目一個(gè)明確定位的關(guān)鍵。
成功的項目管理
一個(gè)成功的項目小組，必須理解技術(shù)和標準，有現實(shí)且可計量的目標和分階段的里程碑；在設立小組的同時(shí)設計并記錄角色與職責；有效的選擇項目關(guān)鍵點(diǎn)，提供突發(fā)問(wèn)題的解決程序；建立項目的支持機制；充分授權小組成員作決定。
優(yōu)秀的的團隊協(xié)作
。。對于一個(gè)優(yōu)秀的團隊，無(wú)論公司關(guān)系，所有的小組成員都有明確的項目目標，充分讓用戶(hù)群參與實(shí)施，盡快的熟悉系統并感覺(jué)到系統也是他們的；為用戶(hù)、開(kāi)發(fā)者和技術(shù)小組提供環(huán)境，讓他們可以測試和學(xué)習系統。
。。盡量創(chuàng )建舒適的工作環(huán)境，對持續不斷的加班給予物質(zhì)或精神上的補償。
變革管理
。。有關(guān)CRM涉及的變革，需要謹慎評價(jià)其實(shí)施風(fēng)險。給項目小組成員提供盡可能多的培訓，并盡早計劃最終用戶(hù)的培訓。由于變革管理的需要，應加強管理知識和激勵知識的傳授，同時(shí)應該在項目小組里引入一個(gè)人力資源管理人員。
有效的溝通
。。CRM項目中溝通是很關(guān)鍵的，沒(méi)有溝通的項目必然是失敗的。著(zhù)不僅僅包括與企業(yè)高層的個(gè)人溝通，還有通過(guò)宣傳、動(dòng)員大會(huì )、階段性總結大會(huì )等形式與全企業(yè)員工的溝通，讓全體員工知道CRM項目和系統；同時(shí)實(shí)施過(guò)程中的訪(fǎng)談、調查等，都是與員工的溝通。
。。有效的溝通是清楚并帶有誠意的溝通，不是隱藏消息或者探聽(tīng)什么秘密的。
有效的技術(shù)支持
。。項目小組需要有專(zhuān)職的技術(shù)顧問(wèn)，充分確定CRM系統合理的硬件配置規模，有合適的主負載，準確的估算數據移植的復雜，盡可能快安裝并測試所有的技術(shù)部分。
充分的項目測試
。。CRM項目往往會(huì )忽略測試，實(shí)際上從一開(kāi)始就應該將最終用戶(hù)引入測試。CRM項目的測試包括：跨應用的測試，測試技術(shù)基礎結構（打印機、傳真、EDI、網(wǎng)絡(luò )、服務(wù)器）；測試工作負載（壓力）峰值；測試備份恢復程序；測試數據移植、加載和界面；測試災難恢復等。只有在進(jìn)行了充分的項目測試之后，才能進(jìn)入試運行階段。
長(cháng)遠的實(shí)施規劃
。。基于實(shí)施之后干什么的考慮，建立處理未來(lái)項目或改革的支持小組，而不是實(shí)施結束后馬上解散項目小組。后續小組還有繼續計劃持續改革的管理，計劃升級項目，計劃額外的培訓需求等，確保企業(yè)的CRM能夠持續優(yōu)化。
知識管理
。。作為管理工程項目，需要加強CRM項目的管理知識和文檔的管理，包括項目文檔問(wèn)題和解決方案，文檔最佳實(shí)現，文檔決策等。同時(shí)，還要持續的學(xué)習及改進(jìn)，不斷進(jìn)行知識管理的積累和實(shí)踐。
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CRM實(shí)施的成功要素
。。通過(guò)對國內外成功的CRM實(shí)施案例的分析研究，發(fā)現它們有一些共同的特點(diǎn)，下面給出了CRM實(shí)施成功的幾個(gè)關(guān)鍵因素。
1、高層領(lǐng)導的支持：
。。總的來(lái)講，成功的CRM項目都有一個(gè)行政上的項目支持者，他們的職位一般是銷(xiāo)售副總、總經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)副總、董事長(cháng)或合伙人，他們的主要任務(wù)是確保本公司或本部門(mén)在日趨復雜的市場(chǎng)上能有效地參與競爭。在當今的環(huán)境中，產(chǎn)品或價(jià)格的優(yōu)勢總是很短暫的，產(chǎn)品質(zhì)量是既定的。這時(shí)，是這個(gè)人接受了這個(gè)挑戰，通過(guò)對企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的方式方法的改造來(lái)獲取競爭優(yōu)勢。
。。這個(gè)高層領(lǐng)導從總體上把握這個(gè)項目，掃除通往前進(jìn)道路上的障礙，保證這個(gè)項目的順利開(kāi)展。他應該有足夠的權威來(lái)改變企業(yè)，他清楚的曉得，如果繼續按照70年代、80年代或90年代初的方式方法來(lái)進(jìn)行銷(xiāo)售和服務(wù)的話(huà)，企業(yè)將難以為繼。
。。高層領(lǐng)導的主要作用體現在三個(gè)方面。首先，他是一個(gè)夢(mèng)想家，為改造計劃設定明確的目標，如提高銷(xiāo)售收入20%、提高利潤1%、減少銷(xiāo)售周期1/3、加快產(chǎn)品的升級換代速度一倍等。其次，他是一個(gè)推動(dòng)者，意識到目標的設定是從上到下的，然而達到這個(gè)目標則要從底層做起。他向改造團隊提供為達到設定目標提供解決方案所必需的時(shí)間、財力和其它資源，接著(zhù)努力為實(shí)施這種改造策略爭取資金、人力等。最后，他要確保企業(yè)上下認識到上馬這樣一個(gè)工程對企業(yè)的生存的重要性，并在項目出現問(wèn)題時(shí)，他激勵員工解決這個(gè)問(wèn)題而不是猶豫不決。
。。這樣的一個(gè)高層領(lǐng)導對上馬改造項目意味著(zhù)什么呢？如果缺少了這樣的支持者，前期的研究、規劃也許會(huì )完成，會(huì )完成一些小流程的重新設計，可能會(huì )購買(mǎi)技術(shù)和設備，但企業(yè)出現有意義的改進(jìn)的可能性很低。CRM更多地是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的優(yōu)化，而不僅僅是關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的自動(dòng)化。當CRM涉及到跨業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)務(wù)時(shí)，為了保證公司范圍的改進(jìn)，這樣的一個(gè)行政領(lǐng)導的支持是必須的。
2、要專(zhuān)注于流程：
。。有一些項目小組一開(kāi)始就把注意力放在技術(shù)上，這是一個(gè)錯誤。實(shí)際上，好的項目小組應該專(zhuān)注于流程，他認識到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，它本身不是解決方案。因此，好的項目小組開(kāi)展工作后的第一件事就是花費時(shí)間去研究現有的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。
。。為了發(fā)現現有流程的問(wèn)題，項目小組應該事先分析公司是怎樣營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)的，顧客在何種情況下、什么時(shí)候會(huì )購買(mǎi)產(chǎn)品。首先，要對營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)部門(mén)的人員進(jìn)行訪(fǎng)談，了解他們做些什么、為了做好工作需要哪些信息。接著(zhù)，了解用戶(hù)所認為的存在的問(wèn)題，如難以獲得產(chǎn)品專(zhuān)家的支持、難以獲得最近或即時(shí)的信息、難以給出沒(méi)有錯誤的產(chǎn)品配置。
。。項目小組應該對顧客購買(mǎi)產(chǎn)品的過(guò)程進(jìn)行了解和研究，如顧客如何對各種產(chǎn)品進(jìn)行評估、選擇廠(chǎng)商、評估產(chǎn)品價(jià)格，并對流程進(jìn)行審視，找出是哪些環(huán)節阻礙了潛在的顧客購買(mǎi)產(chǎn)品，如對顧客的要求的回復速度過(guò)慢、給出的建議不完全、售后服務(wù)不良等。
。。找出了流程中的問(wèn)題后，分析其原因，如為什么在發(fā)現潛在客戶(hù)、向其提供服務(wù)之間要有很多天時(shí)間；為什么企業(yè)內部終止一個(gè)自定義碼要花一個(gè)星期的時(shí)間；為什么銷(xiāo)售人員不能獲得關(guān)鍵的客戶(hù)支持數據。還要分析這些問(wèn)題繼續存在所造成的損害。
。。通過(guò)這些工作，項目小組發(fā)現了要解決的問(wèn)題，而且可以在項目實(shí)施后，把那時(shí)的狀況與這時(shí)的狀況相比較，看是否有所改觀(guān)。
3、技術(shù)的靈活運用：
。。在那些成功的CRM項目中，他們的技術(shù)的選擇總是與要改善的特定問(wèn)題緊密相關(guān)。如果在一個(gè)企業(yè)中，它的銷(xiāo)售員或服務(wù)工程師在現場(chǎng)工作時(shí)很難與總部建立聯(lián)系，這個(gè)企業(yè)很可能選擇機會(huì )管理功能。如果企業(yè)處理訂單時(shí)的出錯率很高，他很可能選擇配置器功能。如果銷(xiāo)售管理部門(mén)想減少新銷(xiāo)售員熟悉業(yè)務(wù)所需的時(shí)間，這個(gè)企業(yè)應該選擇營(yíng)銷(xiāo)百科全書(shū)功能。選擇的標準應該是，根據業(yè)務(wù)流程中存在的問(wèn)題來(lái)選擇合適的技術(shù)，而不是調整流程來(lái)適應技術(shù)要求。
。。雖然很多企業(yè)的CRM的實(shí)施是從單個(gè)部門(mén)（如營(yíng)銷(xiāo)、現場(chǎng)銷(xiāo)售或客戶(hù)服務(wù)）開(kāi)始的，但在選擇技術(shù)時(shí)要重視其靈活性和可擴展性，以滿(mǎn)足未來(lái)的擴展需要。因為企業(yè)要把企業(yè)內的所有用戶(hù)集中到一個(gè)系統中，使得每個(gè)員工都能得到完成工作所需的客戶(hù)信息，所以項目初期選擇的技術(shù)要比初期所需要的技術(shù)復雜，這樣才能滿(mǎn)足未來(lái)成長(cháng)的需要。
對CRM工具進(jìn)行評估，不僅要明白該產(chǎn)品能完成什么工作，而且要重視該產(chǎn)品的工作機理。應該弄清軟件商所編寫(xiě)的程序的系統框架，并根據自己的信息系統規劃來(lái)選擇合適的解決方案。
4、組織良好的團隊：
。。CRM的實(shí)施隊伍應該在四個(gè)方面有較強的能力。首先是企業(yè)業(yè)務(wù)流程的重組，因為CRM并不是使得企業(yè)在每個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節上都提高5%，而是使得在某幾個(gè)環(huán)節上獲得巨大的提高。這需要企業(yè)對其流程的關(guān)鍵部分自愿進(jìn)行改造，這需要小組中有對企業(yè)現狀不滿(mǎn)意的人，他們會(huì )研究企業(yè)的流程為什么是這樣的，并在合適的時(shí)間和合適的地方對流程進(jìn)行改變。
。。其次是系統的客戶(hù)化，不論企業(yè)選擇了哪種解決方案，一定程度的客戶(hù)化工作經(jīng)常是需要的。作為一個(gè)新興的市場(chǎng)，大部分CRM產(chǎn)品都應用了最新的技術(shù)。應該根據企業(yè)的工作流程對CRM工具進(jìn)行修改，這對獲得最終用戶(hù)的接受是很關(guān)鍵的，并且需要對系統的設計環(huán)境很熟悉的人加入CRM的實(shí)施團隊。系統的集成化因素也很重要，特別對那些打算支持移動(dòng)用戶(hù)的企業(yè)更是如此。第三個(gè)方面是對IT部門(mén)的要求，如網(wǎng)絡(luò )大小的合理設計、對用戶(hù)桌面工具的提供和支持、數據同步化策略等。
。。最后，實(shí)施CRM系統需要用戶(hù)改變工作的方式，這需要實(shí)施小組具有改變管理方式的技能，并企業(yè)提供桌面幫助。這兩點(diǎn)對于幫助用戶(hù)適應和接受新的業(yè)務(wù)流程是很重要的。
對那些最成功的項目的調查顯示，他們對上述四個(gè)方面都非常重視。對這四個(gè)方面進(jìn)行評估后，如果發(fā)現某一個(gè)環(huán)節比較薄弱，就應該從別的部門(mén)、咨詢(xún)公司等尋找新的人員加入小組，充實(shí)這一方面的力量，從而保證小組能實(shí)施復雜的CRM項目。
5、極大地重視人的因素：
。。在項目規劃時(shí)，業(yè)務(wù)流程重組的人的因素經(jīng)常被忽視，并不是因為沒(méi)有認識到人的重要性，而是因為對如何解決這個(gè)問(wèn)題不甚明了。在調查中，收集到了一些關(guān)于人的因素的方法。
。。首先是向內部用戶(hù)推銷(xiāo)CRM系統。為了尋求用戶(hù)對CRM項目的支持，一個(gè)造紙企業(yè)請來(lái)了自己的供應商（這個(gè)供應商于去年順利完成了項目的實(shí)施）向本公司的銷(xiāo)售人員演示其銷(xiāo)售過(guò)程。在造紙公司的年度銷(xiāo)售會(huì )議上，當這個(gè)公司的銷(xiāo)售人員做系統演示時(shí)，全場(chǎng)熱烈歡呼，這使得在項目實(shí)施的初期就獲得了銷(xiāo)售人員的支持。
。。這些成功的CRM項目經(jīng)常提到的策略是用戶(hù)參與。一個(gè)半導體制造商在項目的早期就選定了項目首先實(shí)施的部門(mén)，并且所有的關(guān)鍵實(shí)施過(guò)程都邀請該部門(mén)的九個(gè)銷(xiāo)售人員參加。這些現場(chǎng)銷(xiāo)售員初步給出了他們所發(fā)現的當前銷(xiāo)售和服務(wù)方式方面的問(wèn)題，參加了與四個(gè)CRM軟件商進(jìn)行的半天會(huì )議，評價(jià)和通過(guò)了項目的ROI計劃，參與了與信息系統部門(mén)所進(jìn)行的關(guān)于應用程序設計的聯(lián)席會(huì )議，對系統的屏幕布局和流程圖設計提出了自己的建議。這樣，項目從始至終都有用戶(hù)的參與，實(shí)際上成了用戶(hù)負責的項目，他們對項目的成功承擔著(zhù)自己的責任。
。。一個(gè)知名的咨詢(xún)公司提供了另一個(gè)方法。不同于咨詢(xún)公司的培訓小組對系統用戶(hù)進(jìn)行系統使用方面的培訓，該咨詢(xún)公司把培訓的職責交給了銷(xiāo)售經(jīng)理。他們對銷(xiāo)售經(jīng)理進(jìn)行培訓，然后再由銷(xiāo)售經(jīng)理對銷(xiāo)售員進(jìn)行培訓。這樣的好處在于，銷(xiāo)售經(jīng)理以外的銷(xiāo)售人員發(fā)現銷(xiāo)售經(jīng)理熟練應用這種新的銷(xiāo)售工具時(shí)，他們比較容易地認識到該系統的重要性。
。。最后，有一個(gè)制造企業(yè)對銷(xiāo)售員進(jìn)行了調查，發(fā)現只有23%的銷(xiāo)售員能夠用PC，因此他們決定，在項目開(kāi)始后，利用一段時(shí)間對銷(xiāo)售員進(jìn)行一定的計算機應用培訓。結果，一些銷(xiāo)售員努力學(xué)習怎么使用電腦，根本沒(méi)有時(shí)間和精力學(xué)習怎么使用相對復雜的銷(xiāo)售工具。他們換了一種做法，讓銷(xiāo)售員直接使用系統，在使用系統的過(guò)程中向他們提供培訓。這樣的結果是，兩個(gè)月后，所有的銷(xiāo)售員都能熟練地使用該系統。
。。從上面的例子中可以看出，重視業(yè)務(wù)流程重組中人的因素對項目的成功是很重要的，如果系統的最終用戶(hù)對系統不持積極態(tài)度的話(huà)，那些有最新、最有力的技術(shù)支持的最合理的業(yè)務(wù)流程也可能會(huì )產(chǎn)生不理想的結果。
6、分步實(shí)施：
。。如上所述，在項目規劃時(shí)，具有三至五年的遠景很重要，但那些成功的CRM項目通常把這個(gè)遠景劃分成幾個(gè)可操作的階段。畢其功于一役，給企業(yè)帶來(lái)的沖擊太大，往往欲速則不達。通過(guò)流程分析，可以識別業(yè)務(wù)流程重組的一些可以著(zhù)手的領(lǐng)域，但要確定實(shí)施優(yōu)先級，每次只解決幾個(gè)領(lǐng)域。
。。例如，一個(gè)計算機公司當前的訂單生成流程的流程表用小型字體打印后，其長(cháng)度有8英尺長(cháng)。經(jīng)過(guò)對流程的評估，CRM識別了42個(gè)可以進(jìn)行流線(xiàn)化的流程步驟。但該公司并沒(méi)有把這42個(gè)地方一次改變，而是挑選了3個(gè)潛在回報最大的步驟，對這些次流程（sub-process）首先進(jìn)行重組。
。。這樣只需幾個(gè)月就能教會(huì )用戶(hù)使用一個(gè)CRM的工具。通過(guò)使用新系統和改造后的流程，銷(xiāo)售人員能在系統投入使用后的4個(gè)月內降低銷(xiāo)售循環(huán)周期長(cháng)度25%，僅僅這部分的回報據已經(jīng)超過(guò)了軟硬件和客戶(hù)化所花的費用。
7、系統的整合：
。。系統各個(gè)部分的集成對CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過(guò)程，它們依次是：終端用戶(hù)效率的提高、終端用戶(hù)有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高。
實(shí)踐證明，為了獲得用戶(hù)對項目的支持，CRM小組首先要解決終端用戶(hù)問(wèn)題，初始重點(diǎn)是營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)流程所存在的問(wèn)題。如果用戶(hù)對計算機不熟悉，CRM項目小組首先要提高用戶(hù)個(gè)人的效率，使用戶(hù)對計算機和網(wǎng)絡(luò )熟悉起來(lái)。CRM項目整合提高的過(guò)程中，關(guān)鍵在于準確地評估企業(yè)當前狀況、所處位置，然后以此為出發(fā)點(diǎn)，一步一步地開(kāi)始建設。
8、重視咨詢(xún)公司的作用：
。。CRM項目作為一項大型的企業(yè)管理軟件項目，實(shí)施難度大，由于國內企業(yè)在IT建設上缺乏經(jīng)驗及業(yè)務(wù)人才，導致項目實(shí)施具備相當的風(fēng)險性。成功的CRM項目實(shí)施離不開(kāi)專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司參與。專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司擁有一支具備多方面綜合能力素質(zhì)及經(jīng)驗豐富的咨詢(xún)顧問(wèn)隊伍，有實(shí)力的咨詢(xún)公司一般還擁有一套較為完善的項目實(shí)施方法論及經(jīng)過(guò)常年建設的項目實(shí)施案例庫與知識庫，這些都是一般的企業(yè)所不具備的，是CRM項目成功實(shí)施的有力保證。根據產(chǎn)業(yè)分工細化原則，專(zhuān)業(yè)化發(fā)展有利于發(fā)揮各自的優(yōu)勢。軟件廠(chǎng)商在開(kāi)發(fā)軟件方面占具優(yōu)勢，在軟件產(chǎn)品激烈競爭的市場(chǎng)中，可以集中精力不斷改進(jìn)和完善自己的產(chǎn)品。咨詢(xún)公司則在項目實(shí)施方面占有優(yōu)勢，可以不斷改進(jìn)軟件實(shí)施方法，積累在各行業(yè)實(shí)施管理軟件的經(jīng)驗，提高軟件實(shí)施成功率。咨詢(xún)公司作為CRM廠(chǎng)商與應用企業(yè)之間的橋梁，不僅對廠(chǎng)商商在推出軟件產(chǎn)品之后的進(jìn)一步發(fā)展起推動(dòng)作用，而且對于CRM產(chǎn)品能夠在企業(yè)進(jìn)行成功應用，從而實(shí)現企業(yè)管理規范化與現代化也是非常必要的。另外，咨詢(xún)顧問(wèn)一般會(huì )站在第三方的立場(chǎng)，保持自身的公正性，在協(xié)助企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品選型時(shí)本著(zhù)公正與客觀(guān)的原則，不會(huì )偏好與某一個(gè)廠(chǎng)商的產(chǎn)品，而是從企業(yè)實(shí)際需求的立場(chǎng)上完成CRM產(chǎn)品的選型工作。
。。CRM項目實(shí)施過(guò)程中，專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)人員的主要工作內容一般包括：準確把握和描述企業(yè)應用需求；為企業(yè)制定合理的技術(shù)解決方案；輔助企業(yè)選擇合適的應用軟件；輔助軟件在企業(yè)的安裝、調試和系統集成；對企業(yè)原有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組，制定規范合理的新的業(yè)務(wù)處理流程；結合軟件功能和新的業(yè)務(wù)處理流程，組織軟件實(shí)施過(guò)程；組織用戶(hù)培訓；負責應用軟件系統在企業(yè)進(jìn)入正常運轉；根據應用軟件，為企業(yè)編制衡量管理績(jì)效的數據監控體系和內部管理報表體系；為企業(yè)編制決策數據體系和決策數據分析方法；輔助企業(yè)建立計算機信息系統的管理制度；負責系統正常運行后的運行審查等。
CRM的實(shí)現，應該從兩個(gè)層面進(jìn)行考慮。其一是進(jìn)行管理的改進(jìn)，其二是向這種新的管理模式提供信息技術(shù)的支持。管理的改進(jìn)是CRM成功的基礎，而信息技術(shù)則有利于提高客戶(hù)關(guān)系管理工作的效率。
在管理的改進(jìn)方面，可以從如下四個(gè)方面著(zhù)手：
。。1.確定企業(yè)的CRM策略，以客戶(hù)為中心，強調服務(wù)。這需要高層領(lǐng)導的充分的承諾。
。。2.適當調整組織結構，進(jìn)行業(yè)務(wù)運作流程的重組。這方面的工作主要是當前業(yè)務(wù)流程調查與分析、從企業(yè)內外征求改進(jìn)業(yè)務(wù)流程的好建議、業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)和目標業(yè)務(wù)流程的形成。所采取的手段是訪(fǎng)談和調查表。
。。3.建立相應的管理制度和激勵機制。這方面的工作主要是：理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程；客觀(guān)設置流程中的崗位；清晰描述了崗位的職責；完善保證職責有效完成的制度體系；建立考評崗位工作情況的定量指標體系。 4.持續改善，形成穩定的公司文化。
在CRM系統的實(shí)施方面，可以遵循如下的步驟：
。。值得注意的是，在實(shí)施的過(guò)程中，上面的步驟有很多并行的地方，以縮短項目的周期，實(shí)現資源的合理利用。
轉載《內部CRM培訓教材》
作者供稿 CTI論壇編輯
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