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客戶(hù)關(guān)系何所系？CRM？三大組織要素？

George S. Day 2005/12/15

　　在大多數市場(chǎng)中，都有一兩家公司因為同客戶(hù)保持著(zhù)更緊密的關(guān)系，而在業(yè)績(jì)上遠遠勝出競爭對手。然而，這些企業(yè)的優(yōu)勢與客戶(hù)關(guān)系管理(CRM)的工具和技術(shù)并無(wú)太大關(guān)系。事實(shí)上，IT技術(shù)僅僅是獲得這一優(yōu)勢的一個(gè)必要但不充分的條件。

　　越來(lái)越多的證據表明，單靠IT本身，對于創(chuàng )造更好的客戶(hù)關(guān)系并無(wú)多大助益。更大程度上，優(yōu)異的客戶(hù)關(guān)系能力取決于企業(yè)如何構建和管理它的組織，具體地說(shuō)，它源自公司對三個(gè)組織要素的清晰聚焦和靈活安排。

　　第一個(gè)要素是組織定位，組織應將“留住客戶(hù)”列為企業(yè)須優(yōu)先考慮的事項，并且給予員工更大的自由度去滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。

　　第二個(gè)要素是組織架構，包括組織的結構、為客戶(hù)提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)的流程，以及為督促員工致力于建立客戶(hù)關(guān)系而采取的激勵機制。

　　信息是最后一個(gè)要素，指的是深入的、相關(guān)性強的客戶(hù)信息，而且是可以通過(guò)IT系統在全公司范圍實(shí)現共享的。

　　所有公司都可以通過(guò)專(zhuān)注于這些關(guān)鍵要素，更清晰地感知它們之間的關(guān)聯(lián)方式，從而改善自身的客戶(hù)關(guān)系，并最終提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)的管理者必須對每一個(gè)要素都要有更深的理解。

　　定位:“留住客戶(hù)”優(yōu)先

　　表明組織對客戶(hù)關(guān)注程度的一個(gè)最重要的指標就是，全公司都擁有一個(gè)共同的信念:“留住客戶(hù)”是企業(yè)每個(gè)人都優(yōu)先關(guān)注的工作，而不僅是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員的事。另外一個(gè)指標是，有關(guān)客戶(hù)的信息要在組織內開(kāi)放共享。

　　如果某一職能部門(mén)(如銷(xiāo)售部)認為它應獨自擁有客戶(hù)，那么企業(yè)的以上定位就達不到預期目的。有用的信息會(huì )被那些認識客戶(hù)的人牢牢抓住，其他團隊和部門(mén)都不大可能從他們那里分享到這些寶貴的客戶(hù)資料。同樣地，如果企業(yè)的思維定式和歷史傳統都鼓勵員工依靠個(gè)人努力去贏(yíng)取客戶(hù)，那么就不會(huì )有人把更多的精力用在捕捉和集中共享客戶(hù)信息上面。

　　以客戶(hù)關(guān)系為中心的公司定位也會(huì )根據“區別對待不同客戶(hù)”的理念而做出相應的調整。大部分公司都把這個(gè)提法掛在嘴上，但很少能做到像郭士納(Lou Gertsner)領(lǐng)導下的IBM那樣，把服務(wù)于最好的客戶(hù)并竭盡所能滿(mǎn)足他們的需求列為公司的價(jià)值觀(guān)。這種務(wù)實(shí)的方法使得IBM避免了遭遇惠普、思科和康柏都曾遇到的問(wèn)題，它們都曾因追逐每一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)熱點(diǎn)而忽略了自己的長(cháng)期支付能力。通過(guò)在整個(gè)組織范圍內強調客戶(hù)保留的重要性，IBM脫穎而出。一般來(lái)說(shuō)，具備真正的以客戶(hù)為導向的態(tài)度和價(jià)值觀(guān)的公司要比它們的對手擁有顯著(zhù)的優(yōu)勢。

　　架構:三個(gè)組成部分

　　組織架構指的是能夠推動(dòng)組織齊心協(xié)力打造客戶(hù)關(guān)系的激勵機制、衡量指標以及組織結構。架構是組成企業(yè)卓越能力的最重要的一個(gè)要素，也是客戶(hù)管理成敗的關(guān)鍵。

　　激勵機制的運用是保持組織員工專(zhuān)注于客戶(hù)的一個(gè)重要手段。以希柏系統公司(Siebel System)為例，它把管理層50%的獎金同客戶(hù)滿(mǎn)意度的評估結果掛鉤。另外，銷(xiāo)售人員25%的薪酬也是基于這些評估結果，并且是在他們與客戶(hù)簽訂銷(xiāo)售合同一年之后發(fā)放，這時(shí)客戶(hù)對最終結果的滿(mǎn)意度已經(jīng)可以確定。在大多數軟件公司，銷(xiāo)售人員只要簽了合同就能得到提成，這種政策助長(cháng)了他們做一錘子買(mǎi)賣(mài)的心理。

　　在擁有卓越架構的公司，其組織結構還會(huì )確保客戶(hù)同企業(yè)的各個(gè)部分達到無(wú)縫聯(lián)接，從而避免了客戶(hù)不得不與公司的不同職能部門(mén)分別打交道的情況。

　　當企業(yè)各部門(mén)都明晰了自己對公司客戶(hù)關(guān)系總體質(zhì)量所應承擔的相應責任時(shí)，客戶(hù)與公司之間的無(wú)縫聯(lián)接通常就能完美實(shí)現。在明確責任方面，圍繞客戶(hù)群和流程而非產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司要遠遠優(yōu)于那些按照產(chǎn)品、職能或地域進(jìn)行組織的公司。

　　當組成架構的全部要素——衡量指標、激勵機制和組織結構——都恰當地契合在一起時(shí)，企業(yè)就能從中得到真正的回報了。達到這種契合曾是通用電氣公司飛機發(fā)動(dòng)機集團(GE Aircraft Engine Business Group)所面臨的挑戰，當時(shí)它發(fā)現它的噴氣發(fā)動(dòng)機客戶(hù)對產(chǎn)品的服務(wù)環(huán)節不太滿(mǎn)意，而公司的內部(六西格瑪)衡量指標所顯示的卻正相反。于是公司從響應度、可靠性、服務(wù)附加值以及對客戶(hù)提高生產(chǎn)率所提供的助益等方面入手，對客戶(hù)的真實(shí)需求進(jìn)行了深度研究，并根據研究結果啟動(dòng)了一個(gè)CRM計劃。這一計劃促使集團對組織的架構進(jìn)行了大規模變動(dòng):除了傳統的功能指標，如產(chǎn)品可靠性和符合各種標準外，還增加了新的基于客戶(hù)需求的衡量指標;銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品支持部門(mén)都圍繞面對客戶(hù)的流程而非部門(mén)職能來(lái)安排工作。公司還任命了一名副總裁專(zhuān)門(mén)負責同前50名最重要的客戶(hù)建設關(guān)系。

　　為了幫助客戶(hù)提高生產(chǎn)率(這也是它們最想從雙方關(guān)系中獲取的收益)，通用電氣飛機發(fā)動(dòng)機集團還安排其六西格瑪質(zhì)量項目的領(lǐng)導人到客戶(hù)公司的現場(chǎng)，為對方員工提供培訓，共同執行與發(fā)動(dòng)機服務(wù)相關(guān)的各個(gè)項目，并協(xié)助他們進(jìn)行配件庫存管理工作。在共同工作和學(xué)習當中，雙方發(fā)現互聯(lián)網(wǎng)是使配件交付方式符合客戶(hù)個(gè)性化要求的最好工具，于是這也成了CRM計劃的一部分。技術(shù)并不是促使這一計劃實(shí)施的驅動(dòng)力，但是它的確有助于密切公司與客戶(hù)的關(guān)系。

　　最后一步是把衡量客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量的指標納入員工的績(jì)效評估標準當中，并獎勵卓越的服務(wù)。在打造客戶(hù)服務(wù)能力的過(guò)程中，公司的所有員工都能不斷了解到企業(yè)在這方面取得的最新進(jìn)展。每天早晨，在他們的工作現場(chǎng)會(huì )有一個(gè)屏幕顯示出公司在滿(mǎn)足關(guān)鍵客戶(hù)的需求方面表現如何的概要，以及當前在客戶(hù)公司因發(fā)動(dòng)機而引發(fā)的一些問(wèn)題，像是起飛延遲或失敗等，這樣員工就能很快采取相應的改進(jìn)行動(dòng)。通用電氣飛機發(fā)動(dòng)機集團為客戶(hù)利益著(zhù)想而重構組織的努力得到了回報，現在公司在一系列客戶(hù)滿(mǎn)意度衡量指標上無(wú)一例外地得到了很高的評級，客戶(hù)認為它對其生產(chǎn)率的提高有著(zhù)重要貢獻。

　　信息:最后考慮的要素

　　大多數公司在考慮CRM能力時(shí)首先想到的是信息技術(shù)，而這本應是它們最后才需考慮的。在區分領(lǐng)先者和追隨者時(shí)，這一項是最無(wú)關(guān)緊要的。然而在調查中，高層管理者們承認他們把大部分資源用在建立數據庫、購買(mǎi)軟件以及進(jìn)行數據挖掘上。他們常常是不由自主地或出于恐懼而這樣做。“軟件供應商和咨詢(xún)公司不停地拿來(lái)新的解決方案。我們知道他們在我們的對手那里叫賣(mài)同樣的東西，我們不愿意在這方面落后于對手。”這是一種很有代表性的想法。

　　但是同時(shí)，大部分公司都面臨數據質(zhì)量低劣，且總是無(wú)法全面了解客戶(hù)歷史、活動(dòng)和要求的問(wèn)題，對此他們耿耿于懷。這是個(gè)經(jīng)典悖論:雖然這些公司走得越來(lái)越快，但它們始終在原地打轉。CRM技術(shù)可以幫助公司連貫、全面地掌握客戶(hù)的相關(guān)信息，更好地組織內部數據以削減服務(wù)成本，幫助銷(xiāo)售人員更快地達成交易，并改進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)計劃的目標設定流程。但是，只有組織已經(jīng)開(kāi)始重新定位于以客戶(hù)為導向時(shí)，信息才能實(shí)現以上功用。

　　難點(diǎn):揉合三大要素

　　改善客戶(hù)關(guān)系能力的最佳推動(dòng)力就是將公司在定位、信息和架構三個(gè)方面的表現與對手做一個(gè)實(shí)事求是的比較。組織還必須考慮到一旦自己落后于對手會(huì )產(chǎn)生哪些后果;當自己有所舉措時(shí)，對手可能會(huì )采取哪些改進(jìn)或者對策。

　　然而光有這些一般性的指導方針還遠遠不夠，因為一個(gè)改善客戶(hù)關(guān)系能力的項目會(huì )為企業(yè)帶來(lái)新的復雜性和壓力。一個(gè)反復出現的問(wèn)題是，如何促成IT、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售三個(gè)部門(mén)的合作，項目的成功正是取決于這一點(diǎn)。雖說(shuō)這幾個(gè)部門(mén)并非天生就是對立的，但是由于在部門(mén)利益、優(yōu)先關(guān)注事項以及背景方面的深刻差異，常常使得他們之間難以合作。方法上的分歧可能升級為“地盤(pán)”之爭。例如，企業(yè)的某個(gè)部門(mén)可能不愿意讓其他人“搭便車(chē)”進(jìn)入自己的客戶(hù)數據庫，況且他們還有可能破壞自己已建立起來(lái)的客戶(hù)關(guān)系。

　　企業(yè)還必須認識到，組織內部對于客戶(hù)關(guān)系所持的集體思維定式、信念和價(jià)值觀(guān)是區分領(lǐng)先企業(yè)與落后企業(yè)的分水嶺。只有當員工的行為模式被改變后，并且都認識到新的行為是怎樣幫助他們提高績(jì)效的，這種文化上的轉變才會(huì )實(shí)現。要獲取組織對客戶(hù)關(guān)系能力改善項目的支持，企業(yè)應當在市場(chǎng)認知上有所投入，并整合組織架構，只有這時(shí)他們才應當引入CRM技術(shù)。

　　市場(chǎng)認知的關(guān)鍵是細分你的客戶(hù):如果企業(yè)把客戶(hù)按照不同的需要和期望分得越細，就越能更好地服務(wù)于他們。

　　一個(gè)大型分類(lèi)名錄出版商通過(guò)認真細分自己的客戶(hù)群而成功實(shí)現了變革。這家公司一直都在做常規的客戶(hù)細分研究，但主要是用來(lái)滿(mǎn)足其對于客戶(hù)群多變性的好奇心。因為銷(xiāo)售隊伍只要拉來(lái)客戶(hù)而非保持客戶(hù)就能得到獎勵，其他職能部門(mén)也不愿意打亂原有的工作流程，于是整個(gè)組織都拒絕根據客戶(hù)的不同價(jià)值與他們建立不同類(lèi)型的關(guān)系。

　　當這個(gè)出版商開(kāi)始著(zhù)手去了解客戶(hù)與公司打交道時(shí)的整體體驗時(shí)，轉折來(lái)臨了。公司還對來(lái)自不同群體的客戶(hù)進(jìn)行了意見(jiàn)調查，請每位客戶(hù)描述其理想的體驗。公司最大的客戶(hù)(該出版商銷(xiāo)售收入的45%都是由這4%的客戶(hù)貢獻的)與最小的客戶(hù)在期望值上有著(zhù)驚人的差異。最大的客戶(hù)希望有一個(gè)固定的聯(lián)絡(luò )點(diǎn)可以為他們解決問(wèn)題，還要有度身訂做的服務(wù)，指導他們如何運用分類(lèi)名錄去建立關(guān)系并幫助其追蹤結果。而最小的客戶(hù)只需要簡(jiǎn)單的、低風(fēng)險的體驗，最主要的想法是“我沒(méi)有找你就別煩我”。顯然這類(lèi)客戶(hù)不需要銷(xiāo)售拜訪(fǎng)，從經(jīng)濟上考慮也不值得公司這樣做。

　　這就給了組織清晰的信號，知道該如何更好地達到客戶(hù)的期望，同時(shí)降低成本。于是公司安排懂行的大客戶(hù)經(jīng)理為那些最大的客戶(hù)服務(wù)，對那些小客戶(hù)則通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和電話(huà)銷(xiāo)售團隊來(lái)服務(wù)。

　　問(wèn)題出在架構上

　　大部分針對CRM失敗案例的事后分析都發(fā)現，問(wèn)題出在架構上。這一項目之所以會(huì )失敗，是因為企業(yè)缺少相應的激勵機制和衡量指標，也沒(méi)有一個(gè)面向客戶(hù)的組織結構。

　　但是在激勵機制建立起來(lái)之前，正確的衡量指標必須到位。很多公司都不知道它們的客戶(hù)流失率或者客戶(hù)購買(mǎi)份額是多少。但是即使有了這些衡量指標，也不太容易追蹤到問(wèn)題的癥結具體是在哪個(gè)部門(mén)。客戶(hù)流失和錢(qián)夾份額的下降是由于公司服務(wù)不好，還是因為產(chǎn)品質(zhì)量差，抑或是交貨延遲所造成的?流失的客戶(hù)是完全被競爭對手拉走了還是有意識地“腳踩兩只船”?很多公司依賴(lài)于根據客戶(hù)滿(mǎn)意度指標來(lái)了解客戶(hù)對公司的看法，但如果多達90%的客戶(hù)對調查都不做回應，而做出回應的也可能是出于禮貌而給予公司較高的評價(jià)，那么這些指標就會(huì )有問(wèn)題。

　　一個(gè)更好的方法是使用一個(gè)衡量指標的組合來(lái)了解客戶(hù)的長(cháng)期盈利性。企業(yè)仍然可以去評估客戶(hù)的忠誠度和滿(mǎn)意度，但是應當加上那些用來(lái)衡量客戶(hù)開(kāi)發(fā)和客戶(hù)服務(wù)成本的指標，以及用來(lái)替代直接衡量忠誠度和滿(mǎn)意度的指標，諸如員工保留率、客戶(hù)投訴率以及公司在客戶(hù)重視的細節(比如按時(shí)交貨和服務(wù)響應度)上的表現。

　　雖然按照客戶(hù)群或客戶(hù)細分來(lái)組織企業(yè)是卓越客戶(hù)關(guān)系能力的一個(gè)常見(jiàn)標志，但這種做法不是在任何情況下都適用的。企業(yè)必須愿意區別對待不同客戶(hù)，并容忍由此而帶來(lái)的財務(wù)上和組織上的復雜性，而這有可能會(huì )損害規模經(jīng)濟效益。諾基亞的移動(dòng)電話(huà)部門(mén)是一個(gè)年營(yíng)收達到210億美元的龐然大物，但公司成功地將其分拆為9個(gè)客戶(hù)單元，每個(gè)單元都有自己的產(chǎn)品研發(fā)團隊和營(yíng)銷(xiāo)團隊，并自負盈虧。一個(gè)單元服務(wù)于企業(yè)用戶(hù)，另一個(gè)單元專(zhuān)注于發(fā)展中國家的手機用戶(hù)，凡此種種。

　　另一方面，微軟也曾試圖按照不同的客戶(hù)類(lèi)型來(lái)組織企業(yè)，以使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)更貼近客戶(hù)。意愿雖好，卻沒(méi)有達到效果。因為產(chǎn)品的決策被分散到了太多的新部門(mén)當中。如果公司沒(méi)有完全按照客戶(hù)細分來(lái)組織企業(yè)，也可以采取一些折衷步驟，像是采用大客戶(hù)經(jīng)理制，圍繞客戶(hù)細分來(lái)確定與客戶(hù)發(fā)生接觸的部門(mén)的職能，而制造和研發(fā)部門(mén)依然根據產(chǎn)品來(lái)組織。

　　越來(lái)越多的公司正轉向以客戶(hù)為導向，但對于這到底意味著(zhù)什么以及怎樣成功做到這一點(diǎn)，仍有許多困惑。業(yè)界對CRM系統的普遍失望說(shuō)明提高客戶(hù)關(guān)系的能力有多困難。要在這方面保持可持續的優(yōu)勢，關(guān)鍵在于恰當地融合激勵機制、衡量指標和結構變革三大要素。這樣企業(yè)才能形成真正以客戶(hù)為導向的定位，再結合收集和傳遞信息的技術(shù)，企業(yè)就能變成以市場(chǎng)為驅動(dòng)的領(lǐng)先者。

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