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走出客戶(hù)關(guān)系管理認識盲區

2006/01/23

　　實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理還有一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程，它不僅僅是技術(shù)上的事情，更多的是來(lái)自于管理和業(yè)務(wù)上的問(wèn)題。國內銀行的現狀好比是奔馳、寶馬車(chē)與鄉村土路。

　　長(cháng)期以來(lái)，無(wú)論是CRM廠(chǎng)商，還是銀行用戶(hù)，大家對客戶(hù)關(guān)系管理的認識僅僅是停留在技術(shù)層面上的探討，著(zhù)墨點(diǎn)更多的是強調客戶(hù)關(guān)系管理在實(shí)施上的技術(shù)問(wèn)題，很少有人把注意力放到其背后的非技術(shù)因素上，真正從業(yè)務(wù)層面去剖析實(shí)現銀行客戶(hù)關(guān)系管理的癥結所在。事實(shí)上，以客戶(hù)為中心的客戶(hù)關(guān)系管理的建立不是光喊口號，也不是簡(jiǎn)單地買(mǎi)一個(gè)軟件就能解決的，而是取決于這家銀行的管理效益、服務(wù)理念等基礎設施是否完全具備。作為IT出身，現如今主管業(yè)務(wù)的高層領(lǐng)導，中國光大銀行副行長(cháng)李子卿日前接受了記者的獨家專(zhuān)訪(fǎng)，就我國銀行的客戶(hù)關(guān)系管理建設進(jìn)行了全面而深刻的詮釋。

“以客戶(hù)為中心”尚未真正建立

　　記者: 有一些企業(yè)跟我說(shuō)，現在不應該再談客戶(hù)關(guān)系管理，應該談管理客戶(hù)關(guān)系，這里面究竟是文字上的變化，還是理念上發(fā)生了變化。因此，從銀行的業(yè)務(wù)角度，我們應該怎么樣去認識客戶(hù)，包括客戶(hù)的管理，以及大家現在普遍談到的客戶(hù)關(guān)系管理，就是說(shuō)銀行是為客戶(hù)服務(wù)的，通過(guò)客戶(hù)的服務(wù)，區分出哪些是優(yōu)質(zhì)客戶(hù)，哪些是劣質(zhì)客戶(hù)，把貢獻度最高的客戶(hù)服務(wù)好，然后獲得業(yè)務(wù)的提升。

　　李子卿: 談到這個(gè)問(wèn)題，首先要回顧一下我們的銀行是從哪里發(fā)展過(guò)來(lái)的。大家知道，20世紀80年代我們的銀行是一個(gè)信貸中心、結算中心、出納中心，是計劃經(jīng)濟條件下的一個(gè)工具，還不是完全意義上的服務(wù)于社會(huì )的中介機構。對居民來(lái)說(shuō)，那個(gè)時(shí)候的銀行只是一個(gè)“存錢(qián)”的地方，也就是說(shuō)，是代為保管現金的地方，沒(méi)有任何服務(wù)。經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，從90年代直到現在，銀行的體制逐漸轉化了，銀行開(kāi)始有了借記卡、信用卡，后來(lái)又有了個(gè)人貸款、轉賬服務(wù)等，去年起才有了理財服務(wù)。應該說(shuō)，我們的銀行經(jīng)歷了這么一個(gè)過(guò)程，是從過(guò)去傳統的計劃經(jīng)濟脫胎出來(lái)，慢慢地走向一種現代化的銀行。

　　在這個(gè)過(guò)程中，銀行服務(wù)于客戶(hù)有幾個(gè)階段: 90年代以前是微笑服務(wù)，90年代開(kāi)始提出銀行要提供多產(chǎn)品的服務(wù)，2000年以后才有了基于產(chǎn)品化的服務(wù)。所以，到目前這個(gè)階段，我們的銀行主要還是對客戶(hù)提供以產(chǎn)品為中心的服務(wù)，還沒(méi)有建立以客戶(hù)為中心的現代化金融服務(wù)模式，國內的銀行目前都還沒(méi)有進(jìn)入這個(gè)階段。現代西方銀行提倡以客戶(hù)為中心，就是主動(dòng)走出去服務(wù)，利用網(wǎng)絡(luò )服務(wù)客戶(hù)，他們很多理念已經(jīng)不是傳統銀行，而是金融服務(wù)的提供者，國內銀行對此普遍沒(méi)有認識。所以，我們現在談客戶(hù)關(guān)系管理，實(shí)際上與真正意義上的客戶(hù)關(guān)系管理還是有很大的差距。原因在于，從業(yè)務(wù)上看，整個(gè)銀行的定位并沒(méi)有以客戶(hù)為中心。

　　西方銀行所謂的以客戶(hù)為中心，就是對客戶(hù)按高、中、低端進(jìn)行分層服務(wù)，根據不同客戶(hù)提供不同的服務(wù)，在我們中國就沒(méi)有這種服務(wù)。前一段時(shí)間看到花旗銀行的一個(gè)材料，他們給VIP客戶(hù)提供的服務(wù)就非常清楚，比如支票兌現這個(gè)服務(wù)對VIP客戶(hù)是免收手續費的，而對一般客戶(hù)是收費的，國內銀行還做不到這樣按照客戶(hù)的綜合效益貢獻度給產(chǎn)品定價(jià)，目前的管理還很粗放。國內銀行面臨著(zhù)現代化銀行的激烈競爭、提高銀行自身核心競爭能力的問(wèn)題，維護好客戶(hù)關(guān)系擺到了銀行議事議程，所以銀行開(kāi)始談?wù)摽蛻?hù)關(guān)系管理，就是因為銀行已經(jīng)是一個(gè)競爭非常激烈的行業(yè)，不再是十幾年前的那種經(jīng)營(yíng)模式了，銀行單純地做存款、貸款，單純地賣(mài)產(chǎn)品，已經(jīng)很難留住客戶(hù)，也很難跟客戶(hù)做更大的業(yè)務(wù)。

　　在這種服務(wù)的深度和寬度受到限制，服務(wù)趨于同質(zhì)化、大眾化，缺乏個(gè)性化的情況下，從業(yè)務(wù)角度來(lái)講，你要想真正地進(jìn)一步拓展業(yè)務(wù)，高出別人一籌，這個(gè)時(shí)候你就要開(kāi)始關(guān)注客戶(hù)關(guān)系，建立起以客戶(hù)為中心的這種全新的服務(wù)體系。因為銀行間的產(chǎn)品沒(méi)有什么專(zhuān)利權，很容易被克隆和復制，但是惟一無(wú)法復制的是你的服務(wù)、企業(yè)文化，你銀行的整體運作、整體產(chǎn)品創(chuàng )新體系等這些東西。實(shí)際上，客戶(hù)關(guān)系管理其核心內容是規模經(jīng)濟條件下的個(gè)性化服務(wù)，是針對一類(lèi)群體的個(gè)性化服務(wù)。

五個(gè)標志衡量是與否

　　記者: 銀行過(guò)去最早是以賬戶(hù)為中心，您剛才說(shuō)到以產(chǎn)品為中心，這個(gè)已經(jīng)是第二階段，現在我們要往第三個(gè)階段走，真正走到國外銀行的以客戶(hù)為中心。這是不是說(shuō)，如果從這個(gè)角度來(lái)看，一個(gè)銀行能夠邁入到以客戶(hù)為中心的模式，實(shí)際上它不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)流程的改變，也不是物理上的改變，而是一個(gè)脫胎換骨的變化，那么這個(gè)標志是什么呢？

　　李子卿: 我個(gè)人認為，其實(shí)是三個(gè)階段。我們的銀行現在普遍是以產(chǎn)品為中心，靠出新的產(chǎn)品拉動(dòng)業(yè)務(wù)增長(cháng)，真正以客戶(hù)為中心的模式還不具備。事實(shí)上，真正到達以客戶(hù)為中心的第三階段的標志，我覺(jué)得有以下幾點(diǎn):

　　首先是銀行的經(jīng)營(yíng)理念要改變，就是說(shuō)銀行必須是一個(gè)金融服務(wù)的提供者，這種金融服務(wù)不僅僅依靠你有多少網(wǎng)點(diǎn)，它是一個(gè)金融理念的轉變，理念的轉變就是你的服務(wù)。因為客戶(hù)，特別是對私客戶(hù)，他的需求是多樣化的，既然是這樣，銀行必須在自己的職責和經(jīng)營(yíng)范圍之內提供一套比較完善的服務(wù)，這是經(jīng)營(yíng)理念的服務(wù)。所謂的服務(wù)理念，是指服務(wù)的寬度和深度完全不一樣了，比如說(shuō)某客戶(hù)在北京買(mǎi)了房子，可是他長(cháng)期派駐上海工作，這種情況下，該客戶(hù)的北京房子所有的電話(huà)費、水電費、物業(yè)費等費用，可以委托銀行代交，那么銀行在授權范圍內提供上述服務(wù)，這樣既方便了客戶(hù)又解決了他的后顧之憂(yōu)。這種所謂的個(gè)性化服務(wù)，就是銀行以客戶(hù)為中心的服務(wù)，因為服務(wù)的深度和寬度都有了。這是最通常的例子，太復雜的例子不用說(shuō)了，所以，這是經(jīng)營(yíng)理念，銀行要轉變。

　　其次是銀行的組織框架要適應。我們的銀行目前還是部門(mén)銀行，各部門(mén)的服務(wù)是獨立的，像對公部門(mén)只做對公業(yè)務(wù)，對私部門(mén)只做對私業(yè)務(wù)，國際部只做國際業(yè)務(wù)，還沒(méi)有形成那種一籃子的服務(wù)。因為客戶(hù)的需求是多方面的，他要求銀行的服務(wù)必須是個(gè)體系，而不是分散地找不同的部門(mén)。所以，以客戶(hù)為中心還要求你銀行的組織框架、服務(wù)體系要改變，如果不這樣的話(huà)，你就很難實(shí)現這個(gè)愿景。

　　第三就是銀行必須要有很好的產(chǎn)品支撐，這里面相當一部分是創(chuàng )新。如果沒(méi)有產(chǎn)品來(lái)支撐，客戶(hù)就會(huì )有一種到哪個(gè)銀行都一樣的感覺(jué)，銀行突出不了個(gè)性，就不能把優(yōu)質(zhì)客戶(hù)拉到你的銀行來(lái)，甚至可能會(huì )把優(yōu)質(zhì)客戶(hù)拒之門(mén)外，一定程度上是自己把優(yōu)質(zhì)客戶(hù)給趕出去了。另外，市場(chǎng)是經(jīng)常變化的，銀行要根據客戶(hù)需求的變化，不斷推出新的產(chǎn)品，來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需要。有了這個(gè)基礎，如果銀行多收客戶(hù)的賬號管理費，客戶(hù)不會(huì )有怨言，因為他享受到了服務(wù)，覺(jué)得是應該的。可相反，要是沒(méi)有這個(gè)東西，而單純地提出這個(gè)卡要收年費，那個(gè)也要收費，那么客戶(hù)會(huì )覺(jué)得不可接受。之所以前段時(shí)間老百姓對銀行收費不滿(mǎn)，就是因為你銀行的整個(gè)服務(wù)的綜合水平?jīng)]有上去。

　　第四個(gè)重要因素就是銀行的整個(gè)后臺支持是否具備，也就是銀行各個(gè)產(chǎn)品的系統支持有沒(méi)有。為什么呢？如果產(chǎn)品分散在各個(gè)系統里面，銀行就不能對客戶(hù)的消費行為做出正確的分析。比如某個(gè)客戶(hù)的商務(wù)卡頻繁支出，通過(guò)分析判斷，該客戶(hù)是一個(gè)比較富裕的人群，那么，銀行就可以針對該客戶(hù)向其推銷(xiāo)諸如車(chē)貸、房貸等信貸產(chǎn)品，并相應地配套一些優(yōu)惠措施，例如組織團體購車(chē)，或者比市場(chǎng)優(yōu)惠或者便宜5%等等。給予車(chē)貸支持，盡管車(chē)貸利率不給下調，客戶(hù)也愿意。

　　最后就是整個(gè)銀行的員工訓練、素質(zhì)，業(yè)務(wù)服務(wù)體系、服務(wù)的目標，和服務(wù)的技巧都要進(jìn)行嚴格的、不斷的培訓，這是國內銀行普遍欠缺的。不改變這種情況，銀行是不可能建成真正的客戶(hù)關(guān)系管理系統的。

　　記者: 前段時(shí)間參加了一個(gè)銀行的會(huì )議，會(huì )上，有一個(gè)話(huà)題是說(shuō)招商銀行的服務(wù)標準化。事實(shí)上，招商銀行對員工的培訓和對流程的控制在國內銀行中確實(shí)做得很好，這可以從它的各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)提供的服務(wù)看出來(lái)。那么，服務(wù)流程的標準化是不是銀行以客戶(hù)為中心的一種表現？

　　李子卿: 這是非常重要的一點(diǎn)。實(shí)際上，標準化僅僅是銀行以客戶(hù)為中心的第一步，也就是第一階段，更深的階段還是體現在個(gè)性化的服務(wù)上，因為以客戶(hù)為中心最根本的就是客戶(hù)分層，對不同客戶(hù)提供不同的產(chǎn)品。比如說(shuō)這個(gè)客戶(hù)是一個(gè)普通人，工資收入比較低，他根本沒(méi)有買(mǎi)車(chē)的能力和欲望，你給他推銷(xiāo)汽車(chē)消費貸款，這就不會(huì )有效果。這里面，以客戶(hù)為中心就是根據客戶(hù)不同的需要，提供不同的服務(wù)，其核心就是這個(gè)東西。它是建立在前面的幾個(gè)方面之上。實(shí)際上，標準化的服務(wù)適合于對大眾的服務(wù)，比如柜臺服務(wù)，而對高端客戶(hù)的服務(wù)已經(jīng)不是這樣了，它需要一位資深的客戶(hù)經(jīng)理專(zhuān)門(mén)提供服務(wù)。

遠落后于西方銀行水平

　　記者: 如果說(shuō)銀行真正做到以客戶(hù)為中心的這種服務(wù)的轉型，是不是能達到第二個(gè)目的，就是打破原來(lái)中國銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭？在客戶(hù)關(guān)系上，目前我們的銀行同西方的銀行差距有多大？

　　李子卿: 所有的銀行，無(wú)論是中國的銀行，還是西方的銀行，銀行就是銀行，它不是IT企業(yè)，而是一個(gè)產(chǎn)業(yè)類(lèi)別，它提供的產(chǎn)品無(wú)非就是存款、貸款、匯兌，現在所說(shuō)的其他業(yè)務(wù)產(chǎn)品都是在這個(gè)基礎上逐漸衍生出來(lái)的，這個(gè)意義上的同質(zhì)化，再過(guò)幾十年、上百年還是如此。但是，我們國內所說(shuō)的同質(zhì)化，主要是說(shuō)銀行在產(chǎn)品上沒(méi)有自己的特色產(chǎn)品，或者說(shuō)沒(méi)有自己的長(cháng)項產(chǎn)品，也就是最好的銀行和最差的銀行本質(zhì)上差別不大。所以，我們現在所說(shuō)的同質(zhì)化是這個(gè)意義上的同質(zhì)。在銀行業(yè)務(wù)范圍內，那么肯定是同質(zhì)化的，不可能銀行又經(jīng)營(yíng)IT，這是違規的，是不對的。美國的花旗銀行，它的業(yè)務(wù)范圍也是嚴格限制在銀行業(yè)務(wù)范圍內，范圍之外的它不考慮。

　　銀行真的要想實(shí)現這種差別化經(jīng)營(yíng)，主要是抓住服務(wù)，就是銀行能不能在服務(wù)的內涵，包括服務(wù)品種、服務(wù)理念、服務(wù)關(guān)系、服務(wù)的水準，以及對市場(chǎng)的反應、競爭能力等方面，能夠跟其他銀行拉開(kāi)差距，如果能達到這個(gè)目的，就避開(kāi)了同質(zhì)化。

　　我們的銀行要達到匯豐銀行、渣打銀行、花旗銀行的水平，還有一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。就硬件上，我們銀行的大樓蓋得不比西方銀行差，IT方面也不比他們差，他們有的設備和技術(shù)可能比我們還要落后，但是，內在的東西我們追不上人家，他們的服務(wù)理念、服務(wù)水準，以及管理效益，這是我們追不上的，這個(gè)差別你就不能在一個(gè)檔次上跟人家競爭，可最終這些東西體現在哪里，體現在客戶(hù)關(guān)系上，因為人家是以客戶(hù)為中心，我們還是以產(chǎn)品為中心。

合適的才是最好的

　　記者: 如果說(shuō)我們的理念都轉過(guò)來(lái)了，我們的業(yè)務(wù)部門(mén)都是圍繞客戶(hù)為中心來(lái)做的，現在來(lái)看在IT上是百分之百沒(méi)有問(wèn)題，能夠支持上去，還是說(shuō)在業(yè)務(wù)和IT的銜接上，當我們轉型到以客戶(hù)為中心的時(shí)候，數據是不是很清楚，對客戶(hù)的分析，我們是不是能夠很快地做到？IT與我們的理念轉型，IT是走在前面，跟我們同步，還是IT落在后面了？

　　李子卿: 說(shuō)到具體的客戶(hù)關(guān)系管理建設的時(shí)候，現在不太好評論IT落后和先進(jìn)，最大的問(wèn)題，在別的文章中我也談到了這個(gè)問(wèn)題，也就是說(shuō)，大家認識到了建立CRM系統對提升銀行競爭能力的重要性，這是銀行之間普遍的共識。但是，我們在做這個(gè)事情的時(shí)候，一定要回頭看一看，我們的基礎設施是什么樣子。

　　首先要看銀行的理念，產(chǎn)品是不是支撐你的系統，現在很多銀行都做不到按產(chǎn)品核算，產(chǎn)品不能核算，就不能清楚哪些產(chǎn)品賺錢(qián)。如果這樣，你怎么按客戶(hù)細分，這是管理體制的問(wèn)題。過(guò)去，我們銀行的管理體制就是政府的管理模式，總行是總行，分行是分行，分行是以分行為中心，是一個(gè)核算單位、管理單位，不是經(jīng)營(yíng)單位，也就是我們的銀行是多級核算，不像西方銀行是一級核算。在西方銀行，產(chǎn)品都在總部，總部的事業(yè)部能清楚地知道這個(gè)產(chǎn)品賺錢(qián)不賺錢(qián)，這方面我們還比較弱。所以，我們的銀行在做CRM系統建設的時(shí)候，這是一大障礙。其次是必須把你銀行的客戶(hù)資源信息收集，如果僅僅只有客戶(hù)的名字、身份證號，而不知道客戶(hù)的資產(chǎn)、收入，以及客戶(hù)對未來(lái)的期望，是否已經(jīng)買(mǎi)了保險等這些要素的話(huà)，你就沒(méi)法給客戶(hù)提供個(gè)性化服務(wù)，另外，我們還有一些客戶(hù)信息散落在外面，散落在別的系統里，需要整合。

　　除此，實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理還是一個(gè)過(guò)程，是一個(gè)系統工程，不是買(mǎi)一個(gè)先進(jìn)的軟件那么簡(jiǎn)單，這主要來(lái)自于管理方面的問(wèn)題更多一些，事實(shí)上，真正的技術(shù)實(shí)現不是太大的問(wèn)題。如果你不把這個(gè)問(wèn)題理清楚，僅僅是當做買(mǎi)軟件和硬件，那就錯了。

　　具體實(shí)施上，其實(shí)我不太關(guān)心CRM廠(chǎng)商，我覺(jué)得做CRM的那幾家廠(chǎng)商都是世界級的，應該說(shuō)都是能夠滿(mǎn)足我的需要的。我關(guān)心的是怎么樣能夠把管理各個(gè)部門(mén)的工作配合好，把功能全部挖掘出來(lái)，全部調用起來(lái)，為我現在的業(yè)務(wù)提供服務(wù)和支持。一般在選軟件的時(shí)候，大家常常犯的錯誤是，這個(gè)產(chǎn)品怎么樣，功能有多強。但是，你可能長(cháng)時(shí)間用不起來(lái)，因為你很多的基礎管理不具備，如同奔馳、寶馬車(chē)在鄉村土路上跑，其功能、作用與農用車(chē)差不多，發(fā)揮不出高性能的優(yōu)勢一樣。你不能說(shuō)奔馳、寶馬車(chē)不好，只能說(shuō)你的基礎設施——鄉村土路不好。所以，我們選產(chǎn)品不要追求最新的技術(shù)、最完善的技術(shù)，關(guān)鍵要看你背后的基礎設施夠不夠好，如果不夠好的話(huà)，還要同時(shí)改善基礎條件。

李子卿觀(guān)點(diǎn)

現階段，銀行單純地賣(mài)產(chǎn)品已經(jīng)很難留住客戶(hù)，也很難跟客戶(hù)做更大的業(yè)務(wù)。在服務(wù)的深度和寬度受到限制的情況下，銀行必須轉變觀(guān)念，關(guān)注客戶(hù)關(guān)系，建立以客戶(hù)為中心的服務(wù)模式。

要邁進(jìn)以客戶(hù)為中心的服務(wù)模式，必須具備五個(gè)條件: 經(jīng)營(yíng)理念要改變，組織框架要適應，要有很好的產(chǎn)品支撐，后臺支持要具備，員工訓練、素質(zhì)和業(yè)務(wù)服務(wù)體系、目標、技巧要到位。

國內銀行的管理體制、市場(chǎng)化的程度，以及銀行內部的管理框架、服務(wù)水準、產(chǎn)品的支撐和服務(wù)理念都有待于改進(jìn)，這是文化上的原因，它需要幾代人的努力，是一個(gè)漫長(cháng)的過(guò)程。

實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理不僅是買(mǎi)一個(gè)軟件那么簡(jiǎn)單，更多的困難來(lái)自于IT以外的因素。系統建設時(shí)，銀行一定要清楚地認識到系統背后的基礎設施是否能夠滿(mǎn)足需要，如果基礎設施不夠好，還要同時(shí)改善基礎條件。

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