中國券商CRM應用的策略模式探討
樓天陽(yáng) 2006/11/14
摘要：中國券商當前由于面臨多重挑戰正欲從簡(jiǎn)單的價(jià)格競爭轉向客戶(hù)服務(wù)競爭，于是客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）被券商不約而同地視為一個(gè)主要的IT戰略工具來(lái)推動(dòng)券商轉型，但是國內目前對于券商如何應用CRM還只是停留在一般策略的討論上，缺少對于不同類(lèi)型券商的分類(lèi)研究。本文在總結歸納國內眾多券商實(shí)際變革案例的基礎上，創(chuàng )新性地提出了CRM應用的策略矩陣，分為專(zhuān)業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導型四種策略模式，并對每一種策略模式都從戰略、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)三個(gè)層面進(jìn)行詳細闡釋。
關(guān)鍵詞：券商；轉型；CRM；策略模式
一、引言
中國券商在經(jīng)歷十二年的原始積累和發(fā)展后，當前由于面臨傭金下調、行業(yè)壟斷打破、外資進(jìn)入、網(wǎng)上交易替代等多重挑戰，正處在一個(gè)戰略、組織、服務(wù)、技術(shù)以及盈利模式的急劇轉型時(shí)期。這其中券商選擇的一個(gè)主要轉型方向是在公司內推行“客戶(hù)導向”，從簡(jiǎn)單的傭金價(jià)格競爭轉向客戶(hù)服務(wù)競爭，而充分利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )力量來(lái)提高服務(wù)質(zhì)量，降低服務(wù)成本成為券商變革的焦點(diǎn)。于是，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）理念和軟件系統實(shí)施與否成為券商變革進(jìn)程中一個(gè)重要的戰略決策。
所謂客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）系統，泛指目前在證券市場(chǎng)上國內外軟件公司所開(kāi)發(fā)的各種旨在提高客戶(hù)管理效率，增加客戶(hù)盈利率和滿(mǎn)意度的軟件系統，主要包括客戶(hù)呼叫中心（如海通證券實(shí)施的新雅達軟件），網(wǎng)絡(luò )交易系統（如海通實(shí)施的國能科諾系統），經(jīng)紀人管理系統（如華夏證券的經(jīng)紀人在線(xiàn)系統），數據倉庫系統（如天同證券實(shí)施的數據大集中），分析型CRM系統（如國泰君安北京知春路營(yíng)業(yè)部應用創(chuàng )智的CRM系統）。
但是，目前券商對于CRM的應用還只是停留在一般策略的討論上，并沒(méi)有能夠針對不同類(lèi)型、不同定位的券商進(jìn)行分類(lèi)的策略指導，這對于體質(zhì)各異分化嚴重的中國券商來(lái)說(shuō)缺少現實(shí)指導意義。本文一方面從我國券商眾多的變革案例中歸納出其主要轉型方向，另一方面參照國外券商在信息時(shí)代變革的成功經(jīng)驗，從而提煉總結出具體券商選擇和應用CRM的策略矩陣，見(jiàn)表1.
對于CRM概念的理解和闡釋?zhuān)?999年前后引入之時(shí)由于眾多券商和IT界人士偏執于軟件公司宣揚的技術(shù)觀(guān)點(diǎn)，在先期的嘗試中遭到不少挫折。經(jīng)過(guò)近三年地冷靜反思和不斷深入學(xué)習，學(xué)者們從技術(shù)模塊組成、行業(yè)應用、營(yíng)銷(xiāo)理論、管理變革等多個(gè)角度開(kāi)展了對CRM的全方位研究。雖然目前對于客戶(hù)關(guān)系管理內涵的認識，尚無(wú)明確統一的表述，但是綜合上述觀(guān)點(diǎn)筆者認為從戰略、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)三個(gè)層面建立對CRM的整體理解是比較全面和客觀(guān)的。這是因為從CRM理論起源看，它有兩個(gè)不相關(guān)的來(lái)源：一是北美面向消費者市場(chǎng)的數據庫營(yíng)銷(xiāo)理論，強調利用數據挖掘、分析技術(shù)和相關(guān)軟件系統來(lái)推動(dòng)顧客忠誠；二是北歐IMP集團工業(yè)市場(chǎng)的關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)理論，強調與顧客（伙伴）之間建立相互信任合作的長(cháng)久關(guān)系。前者反映了CRM的技術(shù)面貌，后者則反映了催生CRM思想的營(yíng)銷(xiāo)理論。同時(shí)從CRM誕生的管理變革背景看，20世紀90年代中期正處在全球經(jīng)濟模式從植根于制造業(yè)管理邏輯上的舊經(jīng)濟向建立在數字、網(wǎng)絡(luò )和資訊上的新經(jīng)濟轉型的發(fā)端中，企業(yè)管理相應的也在整體戰略上推進(jìn)從產(chǎn)品戰略到客戶(hù)戰略、從規模效率生產(chǎn)轉到向顧客價(jià)值組合管理的變革。Gartner group在1996年繼SCM概念后提出CRM概念及其框架，并受到眾多軟件和咨詢(xún)公司的追捧，正是反映了當時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰略變革的趨勢。因此，本文對于CRM的理解將遵從這種認識，每一種CRM策略模式的闡述都將從戰略、營(yíng)銷(xiāo)和技術(shù)三個(gè)層面展開(kāi)。
二、我國券商CRM應用的策略矩陣
對于我國券商，從競爭現狀看，由于政策開(kāi)放，市場(chǎng)轉型，原有競爭格局被打破，一些綜合性券商正利用此時(shí)機對一些地方小券商進(jìn)行兼并聯(lián)合，壯大規模走集團化多元化發(fā)展道路，整個(gè)證券行業(yè)正處在分化和重組的轉折之中。因此，券商規模大小將直接決定其未來(lái)在證券行業(yè)中的競爭地位，同時(shí)也將決定其CRM策略的設計和轉型的難易程度；從競爭未來(lái)看，由于信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )所產(chǎn)生的變革力量，網(wǎng)上交易的發(fā)展正在削弱傳統經(jīng)紀業(yè)務(wù)交易模式的優(yōu)勢，甚至可以從根本上替代傳統的交易方式，這一點(diǎn)從國外（特別是美國和韓國）券商E化轉型歷史中已經(jīng)被印證。而網(wǎng)上交易市場(chǎng)的競爭前提是能夠完成客戶(hù)數據的大集中和建設一個(gè)優(yōu)秀的網(wǎng)上客戶(hù)關(guān)系管理系統。
由此可見(jiàn)，對于處在這個(gè)市場(chǎng)轉型時(shí)期的券商，“規模大小”以及“網(wǎng)絡(luò )交易程度的高低”這兩個(gè)因素將決定其對自身競爭地位的戰略設定以及相應的CRM應用策略。以上述兩個(gè)因素為維度可以構建出一個(gè)我國券商CRM應用策略的矩陣，概括為專(zhuān)業(yè)型、先鋒型、多元型和領(lǐng)導型四種策略模式。
1.專(zhuān)業(yè)型CRM策略
中國的券商目前已有120多家，其中絕大多數是中小型經(jīng)紀類(lèi)券商。它們一般只有幾個(gè)到十幾個(gè)營(yíng)業(yè)部，在網(wǎng)絡(luò )交易和IT應用上也沒(méi)有先進(jìn)性和技術(shù)積累，在通道技術(shù)階段運用“跟隨”策略，別人上什么系統我也上什么系統，雖然談不上優(yōu)勢但也決不至于落后。
由于先天在資本規模、品牌、客戶(hù)、業(yè)務(wù)、人才等劣勢，處于這一類(lèi)型的中小券商在市場(chǎng)轉型時(shí)將面臨更為嚴峻的考驗，因此必須發(fā)揮自己小而靈活的優(yōu)勢，在市場(chǎng)縫隙中找到自己的立足之處。由于CRM系統的實(shí)施有其本身的探索性和高風(fēng)險，對券商的資源和IT隊伍的要求較高，并且需要得到其他部門(mén)團隊的配合，因此，這一模式中的券商不應盲目的追求由CRM系統所可能帶來(lái)的客戶(hù)服務(wù)優(yōu)勢，事實(shí)上目前我國很多中小券商憑借其獨特的經(jīng)營(yíng)模式創(chuàng )新來(lái)達到差異化競爭的目的。
戰略層面：
準確定位，細分市場(chǎng)，以某一個(gè)特定的客戶(hù)群體為主要目標，走特色化、專(zhuān)業(yè)化道路；在眾多的專(zhuān)業(yè)化道路中選擇某個(gè)方向做深做透，或者以一種創(chuàng )新的營(yíng)業(yè)模式作為自己的經(jīng)營(yíng)特色，在此目標市場(chǎng)上形成自己的差異化優(yōu)勢和品牌優(yōu)勢。
營(yíng)銷(xiāo)層面：
目前國內具體的專(zhuān)業(yè)化道路選擇概括起來(lái)有以下七種：
（1）經(jīng)營(yíng)特色，在營(yíng)業(yè)部經(jīng)營(yíng)模式上創(chuàng )新，把營(yíng)業(yè)部從成本中心變?yōu)槔麧欀行摹６ㄎ挥诮?jīng)紀類(lèi)券商的富友證券從去年開(kāi)始對營(yíng)業(yè)部的傳統經(jīng)營(yíng)模式進(jìn)行改革，取消散戶(hù)大廳把它分割成一個(gè)個(gè)大小不一的房間“出租”給各開(kāi)發(fā)客戶(hù)的銷(xiāo)售小組使用，并以實(shí)際占用資源的多少來(lái)分擔營(yíng)業(yè)部場(chǎng)地、水電支出等費用；產(chǎn)生利潤后，則由營(yíng)業(yè)部與銷(xiāo)售組織進(jìn)行分帳。把證券經(jīng)營(yíng)轉化為房產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，在券商界獨樹(shù)一幟。
（2）產(chǎn)品特色，比如對股票研究專(zhuān)注于某幾個(gè)行業(yè)和某些企業(yè)，深入到該行業(yè)企業(yè)的現場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，取得第一手的資料，給股民提供競爭對手不可能提供的獨家消息，保證信息服務(wù)的翔實(shí)可靠和高水平。
（3）服務(wù)特色，經(jīng)紀人隊伍有著(zhù)一套熟練的標準化的親情服務(wù)模式，從客戶(hù)建立到以后關(guān)系的維持，形成自己的品牌。如西南證券將原來(lái)相互獨立的客戶(hù)開(kāi)發(fā)、交易、咨詢(xún)服務(wù)有機結合在一起，推出以“三人小組”為單位的客戶(hù)關(guān)系模式，針對不同客戶(hù)的要求，完成從客戶(hù)開(kāi)發(fā)到制定個(gè)性化投資計劃等一體化的服務(wù)。
（4）地域特色，扎根于當地市場(chǎng)，挖掘市郊客戶(hù)潛力，利用自己當地化的優(yōu)勢在當地市場(chǎng)做深做透。如華泰證券利用網(wǎng)絡(luò )交易優(yōu)勢大力開(kāi)拓城市周邊地區的證券投資活動(dòng)，大大提高了網(wǎng)絡(luò )交易量和客戶(hù)數，而市郊市場(chǎng)以前從未引起券商注意過(guò)。
（5）價(jià)格特色，價(jià)格優(yōu)勢永遠具有市場(chǎng)，關(guān)鍵是券商確實(shí)能夠通過(guò)各種改革把自己的成本降下來(lái)（這其中主要是營(yíng)業(yè)部的成本），來(lái)吸引一批價(jià)格敏感型的顧客。主要的途徑有三種：集中化，把營(yíng)業(yè)部的后臺運作系統（財務(wù)、電腦、行政）等借助現代信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行區域性的集中，營(yíng)業(yè)部?jì)H僅成為一個(gè)銷(xiāo)售中心和客戶(hù)服務(wù)中心，從而省下大筆的席位費和運行維護費；外移，把券商的一些職能部門(mén)如研發(fā)中心、電腦中心、培訓中心以及后勤中心等分散到其它辦公區域，不一定集中于大城市及高（租金、勞動(dòng)力）成本地區；外包，券商可以從外包后勤業(yè)務(wù)開(kāi)始，然后再外包人事管理業(yè)務(wù)，直到外包信息系統處理的業(yè)務(wù)。
（6）交叉銷(xiāo)售，利用集團母公司多元化經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢探索共用銷(xiāo)售渠道。平安證券在2001年10月開(kāi)始在北京地區實(shí)行“交叉銷(xiāo)售”試點(diǎn)，讓平安證券和平安保險的經(jīng)紀人相互介紹客戶(hù)和業(yè)務(wù)，尤其是倚重保險經(jīng)紀人為證券公司介紹業(yè)務(wù)。初次嘗試便給平安帶來(lái)了500名開(kāi)戶(hù)的投資者和2000萬(wàn)元的資產(chǎn)。平安證券計劃在既有保險網(wǎng)點(diǎn)又有證券營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的城市內逐步向全國鋪開(kāi)。
（7）捆綁銷(xiāo)售：在同一個(gè)業(yè)務(wù)平臺上開(kāi)展多種業(yè)務(wù)。具有期貨公司股東背景的恒遠證券經(jīng)紀公司上海營(yíng)業(yè)部創(chuàng )出了證券、期貨、銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)捆綁式銷(xiāo)售的新模式。證券、銀行、期貨公司三者聯(lián)合在同一幢樓內營(yíng)業(yè)，業(yè)務(wù)流程和資金則完全獨立，相互之間不存在代理業(yè)務(wù)關(guān)系，而在咨詢(xún)服務(wù)上則相互交叉。據悉，目前恒遠證券營(yíng)業(yè)部的經(jīng)紀人除了掌握證券知識外，還必需具備期貨、外匯的交易技能。其目的就是在目前分業(yè)管理的體制下，實(shí)現金融產(chǎn)品的捆綁銷(xiāo)售，吸引不同金融市場(chǎng)的客戶(hù)。
技術(shù)層面：
從以上各中小券商所選擇的專(zhuān)業(yè)化道路上來(lái)看，他們在技術(shù)應用上并沒(méi)有自己的優(yōu)勢，也沒(méi)有盲目的趕潮流去實(shí)施昂貴的CRM系統。定位于專(zhuān)業(yè)型的中小券商為了提高自己的服務(wù)能力，建設一個(gè)規模適當、技術(shù)適宜的客戶(hù)呼叫中心系統應該是必須的也是可能的，但沒(méi)有必要實(shí)施數據倉庫來(lái)進(jìn)行顧客數據大集中，也許用簡(jiǎn)單的數據庫對顧客資料進(jìn)行特色化的分類(lèi)和分析最為實(shí)效。至于網(wǎng)絡(luò )交易系統方面，公司網(wǎng)站應該至少成為一個(gè)企業(yè)的廣告牌和資訊站，能夠讓客戶(hù)在券商網(wǎng)站上快速的了解到必要的市場(chǎng)信息和公司信息，得到必要的專(zhuān)家幫助，建成股民樂(lè )意往返的虛擬社區。
2.先鋒型CRM策略
處于這種類(lèi)型的券商有兩類(lèi)：一是一些起步晚，規模小的證券公司，他們歷史包袱的慣性小，對市場(chǎng)變化反映快，對IT和網(wǎng)絡(luò )高度敏感，能夠迅速推進(jìn)自身的轉型，如青海證券、華泰證券、閩發(fā)證券、廣發(fā)證券等，二是一些證券的資訊網(wǎng)站，如飛虎網(wǎng)、贏(yíng)時(shí)通、和訊等，他們擁有較高的市場(chǎng)知名度和龐大的客戶(hù)資源，而且具有先天IT優(yōu)勢。他們共同的特點(diǎn)是在證券市場(chǎng)的轉型混戰時(shí)期試圖利用自身優(yōu)勢在網(wǎng)絡(luò )交易這一全新市場(chǎng)上實(shí)現自己的宏圖，他們更是看到美國嘉信理財、韓國Kiwoom.com等榜樣的力量，決心在網(wǎng)絡(luò )交易上一馬當先，成為網(wǎng)絡(luò )交易市場(chǎng)的先鋒和領(lǐng)導者角色。
戰略層面：
企業(yè)目標是成為IT系統領(lǐng)先，網(wǎng)絡(luò )交易的先鋒。券商把網(wǎng)絡(luò )交易系統和客戶(hù)管理系統作為其核心能力的組成部分，持續保持對IT的投入研究，形成自己的技術(shù)積累和競爭優(yōu)勢。
營(yíng)銷(xiāo)層面：
（1）利用網(wǎng)絡(luò )交易低成本的優(yōu)勢，實(shí)行低價(jià)定價(jià)策略，大力擴增股民數量，達到以量取勝目的。
（2）利用各種促銷(xiāo)活動(dòng)培育網(wǎng)絡(luò )交易潛在市場(chǎng)。華泰證券和青海證券在開(kāi)展網(wǎng)上交易初期都推出了一系列促銷(xiāo)活動(dòng)來(lái)壯大網(wǎng)上投資客戶(hù)，如與合作伙伴推出免費送電腦、送上網(wǎng)卡，與電信合作降低股民上網(wǎng)費用，推出網(wǎng)上的模擬操盤(pán)培訓客戶(hù)技能，加強網(wǎng)站與股民的互動(dòng)式服務(wù)等。
（3）大力收縮營(yíng)業(yè)部布局，改變營(yíng)業(yè)部功能組織，使之成為一個(gè)簡(jiǎn)單的服務(wù)中心，甚至可以成為一個(gè)沒(méi)有營(yíng)業(yè)部的純網(wǎng)絡(luò )交易商。飛虎網(wǎng)公司純粹是一個(gè)技術(shù)服務(wù)公司，沒(méi)有自己的營(yíng)業(yè)部，但其通過(guò)與西南證券、中國建設銀行合作建立了創(chuàng )造性的“銀行+網(wǎng)站+券商”的網(wǎng)上證券交易模式，得到行業(yè)的認可。
（4）和銀行結成戰略同盟，充分利用“銀證通”來(lái)保證資金渠道，同時(shí)借助銀行布點(diǎn)優(yōu)勢彌補自身實(shí)體組織的不足，從而建立自己的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )。被行業(yè)視為“新星”的泰陽(yáng)證券憑借網(wǎng)絡(luò )交易擴展市場(chǎng)份額，創(chuàng )立了“網(wǎng)上委托+銀證通+地區業(yè)務(wù)代表”的經(jīng)紀業(yè)務(wù)虛擬經(jīng)營(yíng)模式，這種新的經(jīng)營(yíng)模式將有形營(yíng)業(yè)部擴張與無(wú)形委托手段結合起來(lái)，有效地解決了公司營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理的問(wèn)題。
（5）對顧客信息資料進(jìn)行深度挖掘，根據其投資習慣、持股狀況等提供一對一理財服務(wù)。青海證券客戶(hù)目前所能享受的個(gè)人化定制服務(wù)包括個(gè)人持倉的10支股票及比較關(guān)心的其它10支股票的信息及評論，還有客戶(hù)想看到的權威機構的通用股評以及實(shí)時(shí)的專(zhuān)家咨詢(xún)指導。當然這些只是個(gè)性化服務(wù)的初級階段。
（6）利用信息技術(shù)力量加強客戶(hù)的網(wǎng)上體驗，提高網(wǎng)上客戶(hù)的溝通和服務(wù)水平。青海證券的技術(shù)人員在實(shí)施客戶(hù)呼叫中心后，緊接著(zhù)又在開(kāi)發(fā)一套新的開(kāi)放式的客戶(hù)數據系統，將客戶(hù)數據和自身提供的各種服務(wù)銜接起來(lái)，來(lái)保持網(wǎng)上交易系統的優(yōu)勢。
技術(shù)層面：
此類(lèi)券商以技術(shù)取勝，以服務(wù)奠定優(yōu)勢，所以必須有一個(gè)系統的客戶(hù)關(guān)系管理規劃和持續的技術(shù)戰略投入，對先進(jìn)的技術(shù)保持充分的敏感性和領(lǐng)導性。首先是后臺顧客數據的集中勢在必行，這是建立全國統一網(wǎng)上交易系統的前提，否則不可能對跨區域、跨時(shí)間的股民實(shí)行及時(shí)周到的服務(wù)。其次，必須能對股民數據資料進(jìn)行各種數據模型的統計分析，從而挖掘出平時(shí)經(jīng)驗層面無(wú)法看到的變量之間關(guān)系，建立客戶(hù)知識管理系統；再次，前臺必須有與客戶(hù)友好的交互系統（協(xié)作型CRM），加強網(wǎng)絡(luò )上的客戶(hù)服務(wù)水平，提升客戶(hù)的滿(mǎn)意度；最后，券商必須推進(jìn)整體的網(wǎng)絡(luò )化生存，也就是說(shuō)不僅是利用網(wǎng)絡(luò )來(lái)進(jìn)行經(jīng)紀業(yè)務(wù)的交易，而是企業(yè)的運作系統包括各職能部門(mén)的配合交流、業(yè)務(wù)的運轉流程、與客戶(hù)的交往咨詢(xún)等都能夠利用信息技術(shù)組成的一個(gè)神經(jīng)系統進(jìn)行快速的聯(lián)系。
3.多元型CRM策略
此類(lèi)券商一方面由于機構龐大，強烈的機制慣性還沉迷于過(guò)去通道技術(shù)所取得的競爭優(yōu)勢中，或者對于技術(shù)的變化缺乏足夠的洞察力和應變準備；另一方面此類(lèi)券商對于未來(lái)發(fā)展的主要目標和重心并不是放在利潤日趨微薄的經(jīng)紀業(yè)務(wù)上，而是將更多的資源投入在開(kāi)拓除經(jīng)紀業(yè)務(wù)以外的其它業(yè)務(wù)，如資產(chǎn)托管、承銷(xiāo)、私募發(fā)行、衍生產(chǎn)品、租賃、證券抵押融資等。但從美國著(zhù)名經(jīng)紀券商美林、零售經(jīng)紀商培基、摩根斯坦利添惠等在遭到嘉信理財、E*trade等網(wǎng)絡(luò )交易商的攻擊后被迫發(fā)展網(wǎng)上交易表明，這類(lèi)券商同樣也必須吸收網(wǎng)絡(luò )交易的優(yōu)勢，關(guān)鍵是如何與傳統的人工服務(wù)優(yōu)勢相互結合。
戰略層面：
公司層面設定戰略業(yè)務(wù)單元組合，并在其中確立經(jīng)紀業(yè)務(wù)的戰略地位和利潤目標，然后給以合適的資源配備和技術(shù)投入。同時(shí)設計好經(jīng)紀業(yè)務(wù)傳統服務(wù)模式和網(wǎng)絡(luò )交易模式之間的平衡，并應積極運用網(wǎng)絡(luò )力量來(lái)降低交易成本。
營(yíng)銷(xiāo)層面：
在經(jīng)紀業(yè)務(wù)中利用自己的品牌優(yōu)勢、強大的研發(fā)力量和優(yōu)秀的經(jīng)紀人隊伍向中高端客戶(hù)傾斜，增加服務(wù)附加值；對于中小客戶(hù)則努力推薦他們向網(wǎng)絡(luò )交易發(fā)展，節省交易成本。如大鵬證券瞄著(zhù)美林證券的樣板，強化人員服務(wù)優(yōu)勢，推出了FC（投資理財顧問(wèn)）制，在2000年底總公司首先將原來(lái)的經(jīng)紀管理總部改組成金融銷(xiāo)售公司。其后，公司下屬所有證券營(yíng)業(yè)部除后臺營(yíng)運支持人員外，其余員工分成若干個(gè)“投資顧問(wèn)小組”組成營(yíng)業(yè)部的前臺。每個(gè)小組包括高級投資顧問(wèn)、投資顧問(wèn)和助理投資顧問(wèn)等若干名員工。營(yíng)業(yè)部的存量客戶(hù)按資金大小全部被分攤到各個(gè)投資顧問(wèn)小組，投資顧問(wèn)負責向自己小組的客戶(hù)提供包括銷(xiāo)售金融產(chǎn)品、行情咨詢(xún)等在內的一系列服務(wù)，并承擔新客戶(hù)的開(kāi)發(fā)工作。
技術(shù)層面：
此類(lèi)券商實(shí)施CRM系統時(shí)需要考慮到與原有信息系統、制度文化的兼容性，兼顧公司其它業(yè)務(wù)系統的協(xié)調發(fā)展，宜采用“循序漸進(jìn)”方式從營(yíng)業(yè)部層面逐漸向公司層面擴展，如國泰君安在北京知春路營(yíng)業(yè)部成功嘗試CRM系統后，公司的大企業(yè)合作部又和創(chuàng )智公司在2002年4月簽約開(kāi)始實(shí)施CRM項目。發(fā)展網(wǎng)絡(luò )交易仍然是其必然的選擇，一方面是為了降低營(yíng)業(yè)成本，走規模化、成本化的發(fā)展戰略；另一方面網(wǎng)絡(luò )化信息化生存也是企業(yè)發(fā)展的必然，與其晚變革，不如早變革，向領(lǐng)導型發(fā)展模式轉變。
4.領(lǐng)導型CRM策略
這類(lèi)公司資本雄厚、產(chǎn)權合理，以產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導作為自己的戰略使命，如中國的海通證券，還有新近崛起的招商證券（原為國通證券），它們不僅在傳統業(yè)務(wù)上處于行業(yè)的前列，目前正通過(guò)兼并聯(lián)合、擴股增資來(lái)進(jìn)一步擴大自身規模，而且對信息技術(shù)有著(zhù)強烈的敏感度，一直以來(lái)追蹤技術(shù)的發(fā)展并敢于進(jìn)行先進(jìn)技術(shù)的嘗試和實(shí)踐。處在這一陣列的券商正在利用行業(yè)混戰時(shí)機爭奪市場(chǎng)的領(lǐng)導地位，而CRM策略實(shí)施的成功與否將直接決定著(zhù)這場(chǎng)角逐的勝者。
戰略層面：
戰略定位是證券行業(yè)市場(chǎng)領(lǐng)導者，公司在計劃好具體的商業(yè)戰略和技術(shù)戰略后，以CRM系統的規劃和實(shí)施為起點(diǎn)，目標是把龐大的組織改革成一個(gè)顧客驅動(dòng)組織，服務(wù)顧客的核心流程按照顧客優(yōu)先的理念重新設計，并樹(shù)立以客戶(hù)為中心的服務(wù)文化。
營(yíng)銷(xiāo)層面：
（1）綜合利用分析型CRM和渠道型CRM的系統優(yōu)勢，建設領(lǐng)先的網(wǎng)上交易系統。海通證券的網(wǎng)上交易系統采用了宏道的“個(gè)性化網(wǎng)上證券服務(wù)系統”、Oracle數據庫和Sun的服務(wù)器，無(wú)論在投資、理念、架構上都處于行業(yè)前列。
（2）利用規模優(yōu)勢，推進(jìn)成本戰略。包括縮減營(yíng)業(yè)部的規模，調整營(yíng)業(yè)部的職能形式，推進(jìn)企業(yè)的扁平化管理，如國泰君安、申銀萬(wàn)國等將撤掉地區分公司這一層，直接形成“總公司——營(yíng)業(yè)部”的組織結構。
（3）利用全國性規模化優(yōu)勢，推進(jìn)券商的品牌建設，通過(guò)媒體組合來(lái)樹(shù)立獨特的價(jià)值理念，形成自身的強勢品牌形象。
（4）細分客戶(hù)，推行精益化的目標客戶(hù)管理模式。利用數據倉庫的分析能夠掌握市場(chǎng)結構、顧客結構、顧客價(jià)值、顧客動(dòng)態(tài)等。招商證券在近3000份市場(chǎng)調查基礎上測算公司各營(yíng)業(yè)部的場(chǎng)內、場(chǎng)外不同客戶(hù)的服務(wù)成本和盈虧平衡點(diǎn)，推出了六大類(lèi)星級配套服務(wù)，包括從所有客戶(hù)都可以享受的標準服務(wù)，到針對極少數核心客戶(hù)的卓越投資計劃。
（5）實(shí)施客戶(hù)忠誠計劃。這種面向高端客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)方案除了在技術(shù)上能夠成功鎖定目標客戶(hù)，更需要公司在業(yè)務(wù)、研發(fā)、組織等多方面的配合協(xié)作。招商證券在2002年5月份推出面向核心客戶(hù)的“卓越投資”計劃，包括“陽(yáng)光通道”、“個(gè)性空間”、“卓越投資沙龍”、“一攬子金融”、“第二秘書(shū)”等。招商證券為此在內部充分整合經(jīng)紀、研發(fā)、投行、資產(chǎn)管理等核心業(yè)務(wù)方面的優(yōu)勢資源，重新設計相應的服務(wù)流程。
技術(shù)層面：
公司的技術(shù)戰略要具有和業(yè)務(wù)戰略相同的前瞻性和領(lǐng)導性定位。對于CRM要有一個(gè)明晰長(cháng)遠的系統規劃，包括數據大集中、數據倉庫、知識管理、網(wǎng)絡(luò )交易等，確定其戰略定位和變革計劃；公司以實(shí)施CRM系統為契機，建立全公司統一的顧客服務(wù)網(wǎng)絡(luò )平臺，所有的業(yè)務(wù)品種都將可以租用此平臺。作為領(lǐng)導型公司，在實(shí)施IT項目時(shí)應保持“自我研發(fā)”和“外包”之間的平衡，保證對IT核心能力的控制權以確立技術(shù)上競爭優(yōu)勢。
三、結束語(yǔ)
CRM作為繼ERP、SCM后又一個(gè)重要的IT管理概念，反映了世界管理變革的方向，而以顧客服務(wù)為核心使命的金融服務(wù)業(yè)無(wú)疑在CRM的應用上走在了行業(yè)前列。我國券商雖然在CRM的初次嘗試中遇到挫折，但是可以肯定充分利用信息技術(shù)力量來(lái)改善顧客服務(wù)、建立顧客忠誠仍是券商未來(lái)發(fā)展的主要趨勢。
另一方面，我們必須看到中國券商在產(chǎn)權結構、業(yè)務(wù)類(lèi)型、管理制度、資本規模上都存在顯著(zhù)的差異，它門(mén)對自身的發(fā)展模式和競爭地位也有不同的要求，因此在這場(chǎng)集體轉型變革中對于客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）應用也提出了不同策略模式的思考。本文所提出的CRM策略矩陣為券商設計自身的客戶(hù)管理和網(wǎng)絡(luò )交易策略提供了基本判斷的策略工具，但是不管是采用何種模式，券商在決策程序上首先要明確自身的商業(yè)戰略，這決定了信息戰略的基本定位和投資基礎，接下來(lái)才是信息技術(shù)的具體架構和建筑于此之上的具體營(yíng)銷(xiāo)策略。
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