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國內銀行業(yè)CRM討論

2007/05/17

　　銀行業(yè)CRM也吵吵嚷嚷好幾年了，其間眾說(shuō)紛紜，有的銀行抱歡迎態(tài)度，并聲稱(chēng)自己已經(jīng)建成了行之有效的CRM系統，有的銀行認為CRM只不過(guò)是與個(gè)陷阱，故而敬而遠之。到底國內銀行業(yè)是否應該實(shí)行CRM，國內銀行業(yè)CRM的可行性如何，現狀如何?等等這些問(wèn)題大家可能個(gè)有各自的看法，希望在這里能得到充分討論。

　　下面是本人最近看到的一篇文章：《銀行實(shí)施CRM的六道坎》，文章作者針對中國銀行業(yè)實(shí)際情況，給出了自己獨到的對銀行業(yè)CRM的見(jiàn)解，本人非常認同其中的全部觀(guān)點(diǎn)，我深信沒(méi)有對中國銀行業(yè)的深刻的認識和多年的從業(yè)經(jīng)驗，是不會(huì )對國內銀行業(yè)CRM建設有如此深刻的見(jiàn)解的。在這里進(jìn)行對此文進(jìn)行轉載，希望以此為切入點(diǎn)，得到大家的深入討論。

　　銀行實(shí)施CRM的六道坎

　　前言

　　“CRM就是一個(gè)陷阱，廠(chǎng)商來(lái)推銷(xiāo)的時(shí)候，說(shuō)得天花亂墜，而事實(shí)上，十之八九都是不可信的謊言。”CRM項目失敗者如是說(shuō)。隨著(zhù)失敗的CRM項目逐步披露，這樣的聲音越來(lái)越頻繁地被我們聽(tīng)到，不少人對這一在國外銀行中十分流行的系統產(chǎn)生了懷疑。CRM進(jìn)入中國為什么水土不服了，到底是哪個(gè)環(huán)節出了問(wèn)題?我國銀行的CRM之路有多艱難?

　　目前，我國銀行業(yè)正面臨著(zhù)前所未有的競爭壓力，怎樣提高競爭力是各商業(yè)銀行迫切需要解決的問(wèn)題，一些銀行的管理層逐漸認識到客戶(hù)關(guān)系管理的重要性，一些銀行聲稱(chēng)已實(shí)現了客戶(hù)關(guān)系管理系統，事實(shí)怎樣，效果如何，只能由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和客戶(hù)來(lái)評說(shuō)。

　　遲到的銀行CRM

　　從我國的銀行業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的歷史來(lái)看，我國銀行業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了計劃指導階段、產(chǎn)品競爭階段，目前正進(jìn)入以客戶(hù)為中心的客戶(hù)管理階段。在上世紀九十年代以前，我國的銀行業(yè)完全是國家計劃指導下的國有銀行，那時(shí)還稱(chēng)不上商業(yè)銀行，各家銀行在規定允許的范圍內經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有效益觀(guān)念，客戶(hù)基本上沒(méi)有選擇的余地，如一般的基本建設貸款和賬戶(hù)的管理只能在建設銀行辦理，外匯存貸款只能在中國銀行辦理。這是沒(méi)有競爭的時(shí)代。

　　從上個(gè)世紀90年代開(kāi)始，銀行業(yè)進(jìn)入最簡(jiǎn)單的產(chǎn)品競爭時(shí)代。所有的產(chǎn)品都必須經(jīng)人民銀行批準，各家銀行的產(chǎn)品基本都一樣。產(chǎn)品競爭最簡(jiǎn)單的方法是高息攬儲，實(shí)際就是價(jià)格競爭，有的甚至違反了當時(shí)的人民銀行管理規定，結果是產(chǎn)品成本越來(lái)越高，利潤不斷下降，使一些銀行的分支機構長(cháng)期處于虧損狀態(tài)。由于銀行都是國家的，銀行不是自負贏(yíng)虧的經(jīng)營(yíng)主體，產(chǎn)品沒(méi)有什么質(zhì)量觀(guān)念，客戶(hù)的金融行為以利率為導向。最近幾年，我國銀行業(yè)才正式進(jìn)入產(chǎn)品競爭時(shí)代，推出比其他銀行利率更高的理財產(chǎn)品以吸引客戶(hù)。銀行關(guān)注的是交易量(包括交易額和資產(chǎn)負債總量)，是交易營(yíng)銷(xiāo)模式，著(zhù)眼于短期利益，較少強調客戶(hù)服務(wù)。由于只關(guān)注一次性交易，就要不斷尋找有需求的新客戶(hù)，而尋找新客戶(hù)的成本在不斷提高。

　　營(yíng)銷(xiāo)大師丹尼爾·查密考爾(Daniel Charmichael)用漏桶來(lái)比喻這種營(yíng)銷(xiāo)方式: 一只水桶，桶上有許多洞，這些洞分別代表粗魯、沒(méi)有存貨、劣質(zhì)服務(wù)、未經(jīng)訓練的員工、質(zhì)量低劣、選擇少等。而洞中流出的水，則是企業(yè)的客戶(hù)。為了保住原有營(yíng)業(yè)額，企業(yè)必須從桶頂不斷注入“新客戶(hù)”來(lái)補充流失的客戶(hù)，這是一個(gè)昂貴的沒(méi)有盡頭的過(guò)程，企業(yè)銷(xiāo)售額雖然可能大幅度增加，但利潤未必有所改觀(guān)。近幾年來(lái)，由于良好的國家經(jīng)濟形勢，各家銀行的經(jīng)營(yíng)狀況普遍較好，有的銀行還沒(méi)注意到漏桶現象。

　　產(chǎn)品競爭的深入導致產(chǎn)品同質(zhì)化，各家銀行提供相似甚至相同的產(chǎn)品，越來(lái)越多的經(jīng)營(yíng)者終于認識到客戶(hù)才是最終的決定力量，認識到客戶(hù)對產(chǎn)品的需求除了考慮價(jià)格、形象和品牌外，還重視服務(wù)的過(guò)程和售后提供的服務(wù)，經(jīng)營(yíng)觀(guān)念開(kāi)始從以產(chǎn)品為中心轉移到以客戶(hù)為中心，從交易營(yíng)銷(xiāo)轉移到關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)。關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)著(zhù)眼于長(cháng)期利益，高度重視客戶(hù)利益，找出高價(jià)值的客戶(hù)和潛在客戶(hù)，通過(guò)人性化的關(guān)懷使客戶(hù)同銀行建立長(cháng)期的穩定的密切關(guān)系，使營(yíng)銷(xiāo)重心從注重交易轉向注重關(guān)系的建立、維持和發(fā)展。

　　必須跨越的六道坎(1)

　　數據量大

　　雖然以客戶(hù)為中心的口號已宣傳了多年，到目前為止，還沒(méi)有哪家銀行真正做到了以客戶(hù)為中心。基本還停留在產(chǎn)品競爭階段，客戶(hù)關(guān)系管理萌芽了幾年，還沒(méi)到開(kāi)花結果的時(shí)候，必須面對存在的各種各樣問(wèn)題，下面對這些問(wèn)題一一進(jìn)行分析。

　　CRM系統如果沒(méi)有建立在數據倉庫之上，就不能說(shuō)是一個(gè)成功的系統。因為如果沒(méi)有數據倉庫，就沒(méi)有對客戶(hù)進(jìn)行關(guān)系管理的依據，關(guān)系管理只能是盲目的、低效的。

　　早在十年前國內銀行開(kāi)始實(shí)施城市綜合業(yè)務(wù)系統時(shí)，一些公司請來(lái)了澳洲、美國的專(zhuān)家做技術(shù)支持。讓這些來(lái)自發(fā)達國家的專(zhuān)家感到吃驚的是，國內一些中等城市的數據量就遠遠超出了他們的想象，在他們的思想意識里，中國經(jīng)濟還比較落后，數據量應該不會(huì )比他們做過(guò)的系統大。

　　先看被業(yè)界認為成功的兩個(gè)國外的例子。

　　美國銀行(Bank of America Corp. ，也有翻譯為美洲銀行)的數據倉庫型客戶(hù)關(guān)系管理系統是美國銀行業(yè)中開(kāi)發(fā)比較成功的范例。系統分批發(fā)業(yè)務(wù)與零售業(yè)務(wù)兩個(gè)體系。美國銀行以美國西海岸為中心，擁有約2000家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和7000多臺ATM，擁有北美最大的客戶(hù)信息數據，為 1100多萬(wàn)客戶(hù)提供服務(wù)，每日業(yè)務(wù)處理量達1600萬(wàn)筆以上，ATM的每日交易件數約為2600萬(wàn)筆。

　　加拿大皇家銀行擁有1400家分支機構，為1000多萬(wàn)名客戶(hù)提供金融服務(wù)。每月逐個(gè)計算它的1000多萬(wàn)名客戶(hù)的利潤率，得到的結果之一是: 17%的客戶(hù)創(chuàng )造了93%的利潤。通過(guò)計算客戶(hù)的當前價(jià)值和潛在價(jià)值，在客戶(hù)的生命周期中，在適當的時(shí)間獲得適當的產(chǎn)品，以更好地管理好客戶(hù)關(guān)系。在過(guò)去的三年中，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的投入產(chǎn)出達到兩位數的增長(cháng)。直接的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)響應率達到了40%，而業(yè)界平均只有2%～4%。在一個(gè)退休保障計劃存款的目標營(yíng)銷(xiāo)項目中達到了51%的增長(cháng)。該系統的硬件配置中磁盤(pán)可用空間為6.9TB 。

　　這兩個(gè)例子都是從有關(guān)資料上看到的，在《財富》雜志2004年度公布的500強中按行業(yè)排名，美國銀行在銀行業(yè)排第7位，加拿大皇家銀行排第38位(中國建設銀行位居39位)。

　　四大國有銀行的賬戶(hù)數據量之大、客戶(hù)數之多可能是歐美任何一家大銀行都無(wú)法相比的。從上面兩個(gè)例子看，在歐美，如果銀行的客戶(hù)數或賬戶(hù)數超過(guò)千萬(wàn)就是大型銀行了，但這與我國的四大銀行的一些省級分行的數據量相當，中國工商銀行2002年完成的數據集中工程有3億多賬戶(hù)。數據量太大，數據的存儲和處理就成了問(wèn)題，這么大的數據量還沒(méi)有成功的先例。1998年國內一家小型商業(yè)銀行經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的建設，開(kāi)發(fā)了“惟一建成的”號稱(chēng)國內第一個(gè)成功可用的數據倉庫系統，其主機設備配置為: 18個(gè)250MHz的CPU，10G內存，204G硬盤(pán)(其中156G用于數據倉庫，其余用于辦公自動(dòng)化系統)。從其用于數據倉庫的數據空間來(lái)看，僅相當于四大銀行的一些省級分行的靜態(tài)數據量。

　　必須跨越的六道坎 (2)

　　數據集中的問(wèn)題

　　隨著(zhù)系統的集中度增加，銀行與客戶(hù)之間的距離卻越來(lái)越遠，對客戶(hù)與市場(chǎng)需求的反應越來(lái)越慢。

　　現有的數據大集中的模式，顯然是“以銀行為中心”的，而不是“以客戶(hù)為中心”，它無(wú)法做到客戶(hù)價(jià)值和銀行利益兼顧，在強調規范化的時(shí)候忘記了服務(wù)的特色化，在強調集中利于管理決策的同時(shí)忽略了經(jīng)營(yíng)的差異化。數據與應用都在總行，總行不可能為各分行做個(gè)性化服務(wù)，分行沒(méi)有能力也沒(méi)有機會(huì )做個(gè)性化服務(wù)。解決不了差異化問(wèn)題，就不可能為客戶(hù)提供差異化服務(wù)。這些都是與CRM理念背道而馳的。

　　數據集中也不便于各分行的數據采集和分析。分行需要數據，必須先通過(guò)總行，總行也不可能根據各地的不同需要給出數據。

　　事實(shí)也證明，在數據大集中的過(guò)程中，銀行的客戶(hù)在不斷地流失。某銀行省分行數據集中到總行的幾個(gè)月時(shí)間內，個(gè)人存款余額暴跌80多億元人民幣。這些流失的客戶(hù)轉移到了那些沒(méi)有搞大集中的銀行與地方性銀行。以丟掉優(yōu)質(zhì)客戶(hù)為代價(jià)來(lái)實(shí)現數據大集中，這是決策者意想不到的結果。

　　必須跨越的六道坎 (3)

　　客戶(hù)信息殘缺混亂

　　我國銀行業(yè)實(shí)行實(shí)名制還不到六年時(shí)間，也就是說(shuō)銀行的歷史數據中有客戶(hù)信息的并不多，1999年11月1日之前的歷史數據基本上沒(méi)有用處。實(shí)施實(shí)名制后，能采集到的客戶(hù)信息也很少，絕大多數僅有姓名和證件號，僅有這些信息，要實(shí)現客戶(hù)關(guān)系管理遠遠不夠。

　　如要對客戶(hù)細分，必須知道客戶(hù)的性別、地域、收入、職業(yè)、學(xué)歷等信息，否則對客戶(hù)的細分最多只能按客戶(hù)的產(chǎn)品進(jìn)行很粗的分類(lèi)。如不知道客戶(hù)的聯(lián)系方法，客戶(hù)關(guān)系管理就無(wú)從談起。

　　數據集中并沒(méi)有做到信息的集中統一。不管是已經(jīng)完成數據集中的銀行，還是正在進(jìn)行數據集中的銀行，他們的一些系統還是分散的，沒(méi)有做到完全的集中。有的僅僅是實(shí)現了儲蓄和對公業(yè)務(wù)的集中，又各有一套獨立的卡系統、信貸系統等。這樣同一客戶(hù)在同一銀行就有不同的信息表現，甚至不能發(fā)現他是同一客戶(hù)。即便是同一客戶(hù)，在不同系統中存儲的信息也可能是矛盾沖突的, 沒(méi)有一個(gè)系統能夠提供全面真實(shí)的客戶(hù)資料。這就可能出現讓客戶(hù)感到難以理解與忍受的事: 即使客戶(hù)在銀行有數千萬(wàn)元存款，他也可能得不到數千元的信用卡透支額度。客戶(hù)信息分散混亂的直接結果是銀行服務(wù)能力與服務(wù)質(zhì)量無(wú)法滿(mǎn)足客戶(hù)需求。

　　在實(shí)際數據中，除了貸款業(yè)務(wù)與信用卡業(yè)務(wù)有比較詳細的信息外，能收集到的存款客戶(hù)信息非常少，而存款客戶(hù)在銀行的所有客戶(hù)中占有很大比例。即使是企業(yè)貸款客戶(hù)，客戶(hù)的行業(yè)、所屬系統、經(jīng)濟性質(zhì)、信用等級、資質(zhì)等級等一些分析時(shí)非常需要的信息也不齊全。交易系統不是管理系統，不需要進(jìn)行分析，雖然開(kāi)發(fā)設計時(shí)考慮很周全，但業(yè)務(wù)人員辦理業(yè)務(wù)時(shí)很少輸入全面完整的信息。

　　業(yè)務(wù)處理的不規范也造成信息的混亂。面向客戶(hù)，客戶(hù)的惟一標識為身份證或類(lèi)似證件，我們發(fā)現，僅身份證上的問(wèn)題就錯誤百出，有14位或16位的，15位身份證號中還有字母等等。有的貸款客戶(hù)有多個(gè)客戶(hù)號，同一客戶(hù)有多張信用卡等，這樣就不能保證數據的完整性、真實(shí)性、正確性，給銀行經(jīng)營(yíng)帶來(lái)風(fēng)險。

　　補全信息，糾正錯誤信息，及時(shí)跟蹤客戶(hù)信息的變更，這本身就是一個(gè)浩大的工程。

　　必須跨越的六道坎 (4)

　　經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題

　　實(shí)施CRM是一個(gè)以客戶(hù)為中心全新的服務(wù)流程和客戶(hù)關(guān)系管理理念的重塑，銀行目前的經(jīng)營(yíng)管理的組織結構、經(jīng)營(yíng)手段、業(yè)務(wù)流程并不適合CRM的實(shí)施。

　　CRM體現的是以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，以客戶(hù)為導向的管理機制，實(shí)現對客戶(hù)需求和市場(chǎng)需求的快速反應，推行扁平式的組織架構，而國有商業(yè)銀行的機構設置同政府行政機構一樣是典型的金字塔結構，四大銀行都是五級機構設置，機構改革越改越臃腫，管理人員多于一線(xiàn)經(jīng)營(yíng)人員，對客戶(hù)反應緩慢，不能把握市場(chǎng)機遇，管理人員不懂業(yè)務(wù)，離一線(xiàn)服務(wù)越遠越不懂業(yè)務(wù)，不懂客戶(hù)想要什么。要實(shí)施CRM，為提高市場(chǎng)靈敏度，就必須減少機構層次，提高各級人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。

　　爭奪客戶(hù)的手段原始而且落后。目前一般都停留在關(guān)系網(wǎng)的營(yíng)銷(xiāo)上，主要靠父母、親友、同學(xué)手中掌握的權力，一旦這些關(guān)系人失去了權力，就會(huì )隨著(zhù)權力的更迭而失去客戶(hù)。與國外銀行相比，國內銀行最大的差距在于服務(wù)，外資金融機構進(jìn)入后，競爭首先就聚焦在高效益的客戶(hù)上。在客戶(hù)關(guān)系管理方面，國外已有近20年的歷史，西方商業(yè)銀行一直處于比較激烈的競爭狀態(tài)，在客戶(hù)服務(wù)方面積累了豐富的經(jīng)驗。

　　還有業(yè)務(wù)流程的不合理。業(yè)務(wù)處理流程的設置不是從方便客戶(hù)出發(fā)的，雖然銀行希望能給客戶(hù)提供更多的服務(wù)，但在實(shí)際工作中往往缺乏整體考慮，客戶(hù)要享受新的服務(wù)必須經(jīng)過(guò)繁雜的手續。

　　必須跨越的六道坎 (5)

　　員工的問(wèn)題

　　《財富》雜志2004年公布的2003年度500強中，我國國有四大商業(yè)銀行都在列，排名最低的農行位列413，卻是全球雇員最多的銀行。全球雇員最多的銀行中，農行、工行、建行位列三甲，在中行之前還有美國的花旗集團和英國的匯豐控股。從人均利潤上看，我國四大銀行無(wú)可置疑地占居了倒數四位，即使四大行中人均利潤最高的中國銀行也還不到倒數第五位的巴西銀行的一半。另外，2004年中國人民銀行營(yíng)業(yè)管理部撰寫(xiě)的《北京中外資商業(yè)銀行競爭力比較調研報告》也顯示四大國有銀行的競爭力也占居了倒數四位。綜合競爭能力的不足，員工是其中一個(gè)重要的因素。

　　員工的問(wèn)題體現在兩個(gè)方面: 素質(zhì)和觀(guān)念。

　　業(yè)務(wù)人員不知道客戶(hù)要什么。一些直接面對客戶(hù)的基層業(yè)務(wù)人員由于工作內容單一無(wú)法理解客戶(hù)的需求，客戶(hù)經(jīng)理知道客戶(hù)的需求，但不能從業(yè)務(wù)上正確描述。一些業(yè)務(wù)管理人員又脫離實(shí)際，無(wú)法收集與正確理解客戶(hù)的需求。實(shí)施CRM系統，對客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)要求更高，要求客戶(hù)經(jīng)理?yè)撈痖_(kāi)發(fā)大客戶(hù)、挖掘大客戶(hù)的職責與使命，最終提高客戶(hù)對銀行的忠誠度。

　　科技人員不知道能提供什么。數據大集中后，省市級行的技術(shù)人員由于不了解集中后的數據結構與邏輯，面對業(yè)務(wù)需求，無(wú)所適從，更不能主動(dòng)提供服務(wù)。

　　實(shí)施CRM，必然會(huì )對現在的一些東西改革。實(shí)現一對一服務(wù)，必須增加一線(xiàn)服務(wù)人員，那些在機關(guān)的管理人員愿意充實(shí)到一線(xiàn)嗎?機構扁平化之后，原來(lái)的那些業(yè)務(wù)人員、管理人員怎么安排?業(yè)務(wù)流程化之后，對客戶(hù)經(jīng)理考核數字化之后，管理人員的管理權威又如何體現?各級、各類(lèi)員工的觀(guān)念必須改變。

　　人本質(zhì)上害怕變革，員工對變革肯定有抵制情緒，如果引發(fā)員工的反感與抗拒，不能轉變員工的觀(guān)念，最后的結果肯定是失敗。

　　必須跨越的六道坎 (6)

　　客戶(hù)同意嗎?

　　銀行實(shí)施CRM系統，就需要了解、挖掘客戶(hù)的信息，而客戶(hù)要保護自己的個(gè)人信息，這是一對矛盾。中國客戶(hù)普遍抱有財不外露的觀(guān)念，不愿把自己的詳細信息透露給銀行，對找上門(mén)來(lái)的客戶(hù)經(jīng)理很反感，認為侵犯了隱私權，反而導致客戶(hù)存款等業(yè)務(wù)的流失。某行挖掘出高端客戶(hù)后，客戶(hù)經(jīng)理前去接觸進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，結果遭到一些客戶(hù)的投訴。我國第一部《個(gè)人信息保護法》已經(jīng)啟動(dòng)立法程序，將使更多的人注重保護自己的個(gè)人信息。

　　究竟憑什么維持客戶(hù)?某銀行省分行按設定的標準挖掘出了數十萬(wàn)中高端客戶(hù)，然后迫不及待地把這些客戶(hù)分配給兩千多名客戶(hù)經(jīng)理，幾個(gè)月之后，照樣還有大量的客戶(hù)流失。“天下人，熙熙攘攘，皆為利來(lái)。熙熙攘攘，皆為利往”，市場(chǎng)經(jīng)濟時(shí)代，大部分客戶(hù)純粹是逐利而來(lái)，誰(shuí)推出的產(chǎn)品收益高，就買(mǎi)誰(shuí)的產(chǎn)品，對這部分客戶(hù)來(lái)說(shuō)，所謂的“客戶(hù)關(guān)懷”意義不大。

　　銀行卡收費招來(lái)這么多的責難和法律糾紛，如果實(shí)施CRM，又如何把只耗費資源不產(chǎn)生利潤的低端客戶(hù)擋在柜臺外面?外資銀行只為高端客戶(hù)提供服務(wù)，制定了很高的開(kāi)戶(hù)門(mén)檻，沒(méi)有超過(guò)一定的穩定的賬戶(hù)余額別想進(jìn)入它的大門(mén)，感覺(jué)上跨進(jìn)外資銀行的大門(mén)是一種身份的象征，為此還有國內居民與它打官司，那些號稱(chēng)“身邊的銀行”、“市民銀行”的中資銀行能這么做嗎?

　　注：說(shuō)實(shí)話(huà)，雖然我沒(méi)有真正的實(shí)施過(guò)CRM，但這段話(huà)描述的現象和我想象中的不謀而合，這是中外兩種文化的的差異所至。這也是我最擔心的問(wèn)題之一。CRM上了，高端客戶(hù)也挖掘出來(lái)了，客戶(hù)經(jīng)理去“關(guān)懷”的時(shí)候，卻吃了閉門(mén)羹，這是多么尷尬的場(chǎng)景啊。

　　銀行CRM的未來(lái)

　　銀行要建立完全意義上的客戶(hù)關(guān)系管理系統，不可能一蹴而就，必須面對許多切實(shí)存在的問(wèn)題，需要一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，離CRM還很遠。

　　實(shí)施國外模式的CRM系統不可能是實(shí)現組織結構變革的驅動(dòng)力，技術(shù)只是支持工具，只能起到輔助作用，如果只重視技術(shù)，對CRM系統寄予厚望，而不從管理上入手，最終難免失敗。

　　但我們又必須面對現實(shí): 實(shí)施數據集中導致的客戶(hù)流失，外資銀行對高端客戶(hù)的爭奪(2004年第二季度麥肯錫公司公布的一份報告指出國內一家商業(yè)銀行已有20%的高端客戶(hù)流失)。在目前階段，不妨先做一些準備工作，如數據整合、挖掘分析，找出高端客戶(hù)，并為他們提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，使用合適的方法，清理掉那些活動(dòng)率低的賬戶(hù)，同時(shí)積極修補“漏桶”上的漏洞，培訓員工，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念，待到組織結構改造和業(yè)務(wù)流程再造基本完成時(shí)再實(shí)施CRM不遲。

　　張振華:中國系統分析員協(xié)會(huì )專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)。1992年畢業(yè)于同濟大學(xué)計算機應用專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后進(jìn)入中國建設銀行工作，經(jīng)歷了建設銀行業(yè)務(wù)處理從手工到電子化、城市綜合業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò )系統、數據集中的全過(guò)程。1999年離開(kāi)建行，現從事銀行分析系統的開(kāi)發(fā)管理工作，重點(diǎn)關(guān)注數據倉庫、CRM系統的理論研究和實(shí)踐。

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對當前國內CRM市場(chǎng)發(fā)展的一點(diǎn)拙見(jiàn) 2007-05-11

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