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花旗臺灣銀行導入CRM成功要素分析

陳顯忠 2007/05/22

　　花旗銀行不僅以其卓越的聲譽(yù)和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為世界銀行業(yè)當之無(wú)愧的領(lǐng)頭羊，而且在全球范圍內投入巨資，有目的地實(shí)施和應用CRM系統，且取得了巨大的成功。如花旗臺灣分行就成功導入了CRM系統，并用CRM改造傳統的電話(huà)銀行，將電話(huà)銀行建成了銀行金融服務(wù)的主要渠道，該電話(huà)銀行也因此被評選為亞洲最有創(chuàng )意和經(jīng)營(yíng)效率的呼叫中心。

　　花旗臺灣銀行在導入CRM方面的成功可以分為三個(gè)方面進(jìn)行分析：

　　一、企業(yè)本身條件

　　花旗認為在導入CRM上，所掌握到最重要的關(guān)鍵因素包括高層的承諾、重視客戶(hù)的文化以及銷(xiāo)售策略的轉變。

　　1、高階管理者認同

　　當花旗內部人員有導入CRM并改善作業(yè)流程的想法時(shí)，透過(guò)與高層的溝通與建議，得到同意。但在實(shí)際導入的時(shí)機上，仍是在考慮整體環(huán)境、企業(yè)生存模式、資源限制等，才開(kāi)始進(jìn)行。

　　2、理念的轉變

　　花旗全公司的文化，是以客戶(hù)為中心，由客戶(hù)角度出發(fā)，秉持保護客戶(hù)的立場(chǎng)，不僅前端工作人員要提供良好服務(wù)，而且后端工作人員也要能提供到位的支持給前端人員進(jìn)行銷(xiāo)售和服務(wù)。此理念的建立，是基于公司原先己具有的企業(yè)文化，在人員征選時(shí)，即以選擇有此特質(zhì)傾向的人進(jìn)入企業(yè)，使得整體文化得以傳承和連貫。因此在導入CRM時(shí)，不用轉變員工的想法、觀(guān)念，也可節省教育培訓的成本。

　　3、銷(xiāo)售策略的改變

　　由原先的產(chǎn)品角度轉變成為以客戶(hù)角度出發(fā)，通過(guò)深刻的了解客戶(hù)，從客戶(hù)的立場(chǎng)出發(fā)思考需要的產(chǎn)品和服務(wù)，并針對個(gè)別客戶(hù)需求推薦產(chǎn)品，以期在客戶(hù)不同的生命周期中提供不同的服務(wù)，維持長(cháng)遠的關(guān)系。

　　(1)標準作業(yè)流程的設置:

　　花旗導入CRM的構想是從以客戶(hù)為中心的角度對整體流程進(jìn)行全面徹底的反思，使流程更符合客戶(hù)的需要，同時(shí)也降低銀行營(yíng)運成本，提升運作效率。目前對客戶(hù)的各項請求服務(wù)，均有完整的流程分析，并建立出各項作業(yè)程序標準，而客戶(hù)的請求在了解后，會(huì )立即地記錄到追蹤系統中，以確保客戶(hù)的服務(wù)請求確實(shí)被滿(mǎn)足。

　　(2)重視IT技術(shù)應用:

　　花旗銀行便十分注重IT科技的應用，除了借以提升內部作業(yè)效率、開(kāi)發(fā)新金融產(chǎn)品、降低交易成本、更重要的是提供消費者更方便更滿(mǎn)意的服務(wù)。

　　(3)業(yè)務(wù)人員的想法參與計劃的進(jìn)行

　　花旗認為由于計劃、模塊的規模不同，因此不是皆特別采取項目小組的方式進(jìn)行，但是由于CRM的主要目的是要以客戶(hù)端出發(fā)，因此在計劃進(jìn)行中，仍會(huì )與電話(huà)理財中心、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)等使用者進(jìn)行想法的溝通及意見(jiàn)的整合。

　　(4)知識共享的專(zhuān)業(yè)訓練

　　透過(guò)電話(huà)的CRM只是與客戶(hù)溝通的接口，在此接口之后，必須有專(zhuān)業(yè)知識的整合，也就是引入完整的知識管理，才能建立專(zhuān)業(yè)的服務(wù)團隊。花旗認為過(guò)去的客服中心是將重點(diǎn)放在服務(wù)專(zhuān)員對客戶(hù)的服務(wù)態(tài)度及禮貌方面，而隨著(zhù)金融產(chǎn)品的多元化及客戶(hù)對「空中分行」的期望愈高，擁有高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)理財人員才是一個(gè)CRM的成功要素。

　　(5)全球資源共享

　　擁有全球多處據點(diǎn)的花旗，經(jīng)常在不同的地方，召集不同的地區主管，開(kāi)不同業(yè)務(wù)的會(huì )議，分享不同的經(jīng)驗和創(chuàng )意。透過(guò)各國想法激蕩匯聚，引導新的創(chuàng )意產(chǎn)生。由于全球花旗金融電訊的先進(jìn)，以及網(wǎng)絡(luò )的廣布，金融產(chǎn)品的創(chuàng )新上領(lǐng)先各銀行，因而各國間經(jīng)驗的移轉也相當普遍。

　　二、系統供貨商特性

　　在CRM導入中，大多仍是采取外包方式，但由于花旗本身的IT部門(mén)擁有技術(shù)上的強大能力，因此會(huì )主導導入進(jìn)程，在內部想法產(chǎn)生后，主導需求、流程，而CRM廠(chǎng)商則扮演提供支持和國際化想法的角色。因此在選擇供貨商上有幾項考慮重點(diǎn)，但此方面的考慮對于CRM成功與否較無(wú)關(guān)鍵影響。

　　(1)當地考慮

　　供貨商本身除具備足夠的專(zhuān)業(yè)知識，若具備有當地成功案例的經(jīng)驗，在輔導上較可依當地不同的需求予以提供差異性服務(wù)。

　　(2)事后支持

　　是否有隨時(shí)提供企業(yè)需求的能力，以利長(cháng)期進(jìn)行合作。

　　(3)國際化考慮

　　對于國際化企業(yè)來(lái)說(shuō)，是考慮重點(diǎn)之一，由于可能會(huì )統一簽訂全球采購協(xié)議，因此在選擇供貨商時(shí)，必須考慮整體國際化支持程度、及專(zhuān)業(yè)能力。

　　(4)價(jià)格

　　在考慮上述理由后，仍須考慮價(jià)格上是否合理。

　　三、CRM系統內涵

　　1、效益因素

　　(1)成本效益對比分析

　　(2)實(shí)時(shí)存取客戶(hù)數據

　　每一次接觸客戶(hù)后，客服人員可立即更新客戶(hù)資料，掌握客戶(hù)的問(wèn)題與需求，以利營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的分析并提供下次銷(xiāo)售的機會(huì )。

　　(3)電話(huà)銀行中心提供良好的客戶(hù)互動(dòng)溝通渠道

　　目前，花旗的電話(huà)理財中心掰演整合實(shí)體與虛擬渠道的角色，隨著(zhù)虛擬渠道的盛行，現在的客戶(hù)有更多的渠道來(lái)與銀行打交道，例如自動(dòng)柜員機、自動(dòng)語(yǔ)音系統及網(wǎng)絡(luò )銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸，此時(shí)電話(huà)銀行中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補的作用，提供相關(guān)信息并協(xié)助完成交易、解決問(wèn)題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶(hù)的充份信賴(lài)。

　　(4)客戶(hù)數據庫共享

　　在原先的系統中己有數據庫共享的機制，在運作上客戶(hù)數據會(huì )統一存放在數據倉儲中，但客戶(hù)行為與交易的數據仍未整合完成。

　　(5)標準的客戶(hù)互動(dòng)模式

　　花旗有一套標準的客戶(hù)互動(dòng)模式，透過(guò)主動(dòng)與營(yíng)銷(xiāo)及公關(guān)部門(mén)人員聯(lián)系以收集信息外，各部門(mén)在推出促銷(xiāo)活動(dòng)或新產(chǎn)品上市時(shí)，都會(huì )準備一套標準的問(wèn)答，模擬客戶(hù)的問(wèn)題并寫(xiě)下最好的標準回答內容，并且隨時(shí)更新，而這個(gè)數據庫就是專(zhuān)員回答客戶(hù)問(wèn)題的依據。

　　(6)依貢獻度區隔客戶(hù)以提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)

　　花旗銀行獨特之一就是篩選客戶(hù)，必須存款賬戶(hù)平均余額在25萬(wàn)元以上才能進(jìn)行開(kāi)戶(hù)。因此相較國內一般銀行并無(wú)限制的情況下，花旗選擇采取篩選客戶(hù)群，作為差異化策略。另外，依照客戶(hù)交易數據，計算出利潤貢獻度，并會(huì )針對主要的CitiGold客戶(hù)進(jìn)行專(zhuān)業(yè)規劃、提供專(zhuān)屬空間與主動(dòng)銷(xiāo)售。

　　2、風(fēng)險因素

　　主要是系統整合度：與原先的系統若整合度不夠，導入CRM將產(chǎn)生較大障礙。花旗CRM系統與原先的系統己有整合，使得導入的障礙降低，但客戶(hù)交易、行為還尚未整合仍不具有完備的整合度。

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