零售業(yè)CRM尋求突破點(diǎn)(三)
來(lái)自標桿企業(yè)的啟示

林菁 2007/08/23

• CRM期待第三層次的認知
• 為什么要上智能CRM
• 來(lái)自標桿企業(yè)的啟示
• 智能CRM——基于SOA的架構

　　商品營(yíng)銷(xiāo)模式有兩大代表性的流派：傳統的“商品推動(dòng)”與創(chuàng )新的“客戶(hù)拉動(dòng)”。通過(guò)了解不同營(yíng)銷(xiāo)流派的演變過(guò)程，選擇適合本企業(yè)的應用模式，避免摸著(zhù)石頭過(guò)河的風(fēng)險，可以降低CRM構建或轉型的時(shí)間成本，加快項目投入的效益回報。

沃爾瑪：注重購物籃分析

　　沃爾瑪主導著(zhù)零售業(yè)的思維，一直以來(lái)都是零售企業(yè)仿效的楷模。沃爾瑪運用數據挖掘工具和數據倉庫進(jìn)行購物籃分析，分析顧客的購買(mǎi)習慣，研究顧客的購買(mǎi)趨勢。掌握了哪種商品？哪些季節？何種價(jià)格？何種市場(chǎng)、何種銷(xiāo)售方式？可以吸引最多的顧客，可創(chuàng )造廉價(jià)的形象，可以獲得盡可能多的利潤——把“規模效應”和“低價(jià)策略”發(fā)揮到了極致。

　　沃爾瑪是通過(guò)對銷(xiāo)售績(jì)效的分析來(lái)了解顧客的需求，整合自己的供應鏈，以快速服務(wù)響應和降低消費成本的方式來(lái)吸引顧客。

　　我們也在仿效沃爾瑪，但我們只是學(xué)其招式，并沒(méi)有習其心法。國內零售企業(yè)在把“規模效應”演繹成“跑馬圈地”，把“低價(jià)策略”演繹成打價(jià)格戰的時(shí)候，有數據倉庫和數據挖掘工具的支撐嗎？傳統模式的運用瓶頸就是這樣產(chǎn)生的！所以規模上去了，銷(xiāo)售額上去了，租金也年年在漲，而坪效和利潤卻下滑了。

　　傳統商品營(yíng)銷(xiāo)模式不是法術(shù)不靈了，“精益營(yíng)銷(xiāo)”對于我們來(lái)說(shuō)，仍然有很大的努力空間。在美國的超市有這樣的系統：當售貨員小姐掃描完顧客選購的商品后，計算機上會(huì )顯示出一些信息，然后售貨員會(huì )友好地問(wèn)顧客：“我們有一種一次性紙杯正在促銷(xiāo)，位于F6貨架上，您要購買(mǎi)嗎？”

　　這句話(huà)決不是一般的促銷(xiāo)。因為計算機系統早就算好了，如果顧客的購物車(chē)中有餐巾紙、大瓶可樂(lè )和沙拉，則86%的可能性你要買(mǎi)一次性紙杯。結果是，顧客說(shuō)：“啊，謝謝你，我剛才一直沒(méi)找到紙杯。”

　　這個(gè)案例的不足之處是：既然分析出一次性紙杯與餐巾紙、大瓶可樂(lè )和沙拉之間有那么大的銷(xiāo)售關(guān)聯(lián)性，那為什么不進(jìn)行關(guān)聯(lián)陳列以增加銷(xiāo)售機會(huì )呢？

　　“規模效應”和“低價(jià)策略”已經(jīng)被沃爾瑪運用到了極致，要想超越、唯有創(chuàng )新。

特易購：“客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)”創(chuàng )新模式的典范

　　特易購曾經(jīng)很成功地復制了沃爾瑪的基因，儼然是英國版的沃爾瑪。

　　就在企業(yè)經(jīng)營(yíng)蒸蒸日上的時(shí)候，首席執行官特里•萊希卻說(shuō)：“過(guò)去我們只是抄襲對手的招數，雖然可以賺錢(qián)，但不會(huì )成為市場(chǎng)第一。于是，有一天，我們決定，停下來(lái)，放棄跟隨市場(chǎng)，開(kāi)始追隨我們的顧客。”

　　特易購采用二級式會(huì )員計劃，成功地解決了成本控制問(wèn)題：
　　
　　設立第一級會(huì )員的目的只是為了收集顧客信息，當然也給積分。會(huì )員每花費一英鎊可以得到一分，積滿(mǎn)150分后可以?xún)稉Q購物券。

　　第二級會(huì )員則針對消費額高的顧客，其設計極富創(chuàng )意。每單次消費滿(mǎn)38美元可獲得一把“鑰匙”，積滿(mǎn)50個(gè)“鑰匙”就有了一個(gè)“鑰匙鏈”，積滿(mǎn)100個(gè)“鑰匙鏈”就可以成為“金鑰匙鏈”。“鑰匙鏈”不僅可以?xún)稉Q購物券，還可以在許多其他消費場(chǎng)所獲得折扣——“鑰匙鏈”旨在改變消費行為，鼓勵顧客在特易購花更多的錢(qián)。
我們也采用了多級會(huì )員制，但為什么卻收效甚微呢？

　　這是因為，特易購對龐大的消費資料數據庫進(jìn)行了挖掘、分析：

　　⑴根據消費者購買(mǎi)偏好識別了6個(gè)細分群體；
　　⑵根據生活階段分出了8個(gè)細分群體；
　　⑶根據使用和購買(mǎi)速度劃分了11個(gè)細分群體；
　　⑷根據購買(mǎi)習慣和行為模式來(lái)細分的目標群體達到5000組之多。

　　就連特易購的品類(lèi)劃分，也是以顧客的購物特征為依據的；特易購將超市中顧客經(jīng)常購買(mǎi)的商品分為50種類(lèi)別，每種類(lèi)別和消費者的一種生活習慣或者家庭特征相對應，比如“奶粉、尿片等類(lèi)別”代表年輕父母。

　　這種多維度分類(lèi)的組合運用，為差異化營(yíng)銷(xiāo)提供了近乎無(wú)限的策劃空間。

　　擁有了精細的會(huì )員制經(jīng)營(yíng)技巧，特易購能夠讓顧客感受到：“即使是在最小的特易購里面都可以找到我想要的所有東西。”——從而獲得了比競爭對手更低的營(yíng)運成本和更高的服務(wù)水平。

　　特易購的顧客忠誠計劃，獲得了巨大成功，有400萬(wàn)個(gè)英國家庭，每隔三個(gè)月就會(huì )查看一次自己“俱樂(lè )部卡”的積分，然后沖到特易購商場(chǎng)，像過(guò)圣誕節一樣，瘋狂采購一番。

　　現在，兩大營(yíng)銷(xiāo)流派之間的融合已經(jīng)發(fā)生，沃爾瑪開(kāi)始意識到：必須通過(guò)消費者研究以及對顧客的深入了解，來(lái)更好地理解他們的需求，并開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)足這些需求的商品種類(lèi)。

　　這也驗證了富基的觀(guān)點(diǎn)——“經(jīng)營(yíng)商品與經(jīng)營(yíng)客戶(hù)必須雙引擎驅動(dòng)”！

西爾斯：BI應用拯救企業(yè)

　　西爾斯（Sears）成立于1886年，1993年企業(yè)開(kāi)始出現全面虧損，被迫裁員5萬(wàn)，300余家商店停業(yè)。西爾斯公司痛下決心全面改革，1994年3月引進(jìn)NCR數據倉庫系統。

　　西爾斯公司從數據倉庫當中挖掘并掌握了8千萬(wàn)個(gè)家庭的購買(mǎi)習慣，從而進(jìn)行市場(chǎng)分析，制定相應的銷(xiāo)售、廣告策略和促銷(xiāo)計劃。此后，西爾斯公司營(yíng)業(yè)額連年攀升。目前，西爾斯已是美國第二大零售企業(yè)，數據倉庫幫助西爾斯公司實(shí)現了企業(yè)重整、反敗為勝的傳奇。

　　西爾斯案例為我們展現的是，數據倉庫和智能CRM的應用價(jià)值與成功前景。

蘇寧電器：大型CRM平臺為差異化競爭奠定基礎

　　為適應蘇寧電器集團連鎖零售多業(yè)態(tài)、全國快速擴張和有效管理的需求，2006年4月11日，蘇寧電器SAP／ERP成功實(shí)施上線(xiàn)，由此蘇寧將一躍成為國內首家全會(huì )員制家電賣(mài)場(chǎng)。這樣的會(huì )員制度，使得蘇寧電器以往在旺銷(xiāo)期間收銀臺、填單處人頭攢動(dòng)、水泄不通的景象將不復存在，取而代之將是和諧舒適的購物環(huán)境和輕松愉悅的購物氛圍。

　　在IBM、SAP為蘇寧量身打造的ERP系統中，富基作為中國零售業(yè)的領(lǐng)先解決方案提供商，承擔了蘇寧電器集團全國前端系統，包括所有的門(mén)店系統，POS點(diǎn)銷(xiāo)售系統和全國一卡通會(huì )員系統的開(kāi)發(fā)、實(shí)施、培訓和建設，與SAP的后臺系統進(jìn)行了高效完美的無(wú)縫連接。

　　在兩個(gè)“五一黃金周”中， POS與CRM系統都穩定地連接24000臺終端和5000臺臨時(shí)收銀終端，順暢地經(jīng)受住十倍于常日交易量（2000萬(wàn)人次的人流量和上百億的現金流量）的爆發(fā)性數據洪流的考驗！

　　富基為蘇寧電器提供的基于1對1個(gè)性營(yíng)銷(xiāo)的全國一卡通會(huì )員系統，處理的會(huì )員總數超過(guò)上千萬(wàn)，是一個(gè)高度穩定的銀行級的系統，為蘇寧電器節省運營(yíng)成本、提高運營(yíng)效率、贏(yíng)得未來(lái)的差異化競爭優(yōu)勢，打下了良好的基礎。

　　僅以售后服務(wù)為例，系統上線(xiàn)后不必再使用紙質(zhì)單據。原來(lái)售后使用的單據共計14張，一年使用單據840萬(wàn)張，每張單據為0.05元，每年共計節省42萬(wàn)元。

　　蘇寧電器總裁孫為民舉了無(wú)紙化辦公后的節約例子：每個(gè)蘇寧的顧客都有一張榮譽(yù)卡，卡中記錄著(zhù)該客戶(hù)的信息。以前，顧客如果購買(mǎi)了電器，需要送貨的電器要填寫(xiě)送貨單，而現在用戶(hù)刷一下卡（卡的成本僅有幾毛錢(qián)且可重復使用），就可以在系統里自動(dòng)記錄顧客相關(guān)信息，這些信息直接傳遞到后臺倉庫，由倉庫負責送貨。可以說(shuō)，蘇寧基本實(shí)現了無(wú)紙化銷(xiāo)售。2005年，蘇寧買(mǎi)發(fā)票和送貨單的費用是1200萬(wàn)元，現在節省了80%，也就是900多萬(wàn)元。按照目前的銷(xiāo)售發(fā)展速度，到2010年僅買(mǎi)紙這一項就可以每年節約1個(gè)億。

　　更為重要的是：全國一卡通會(huì )員系統使蘇寧針對客戶(hù)的個(gè)性化優(yōu)惠變得切實(shí)可行，比如蘇寧可以給某些有著(zhù)良好購買(mǎi)記錄的顧客直接現金優(yōu)惠，也可以根據顧客購買(mǎi)習慣打包進(jìn)行捆綁式銷(xiāo)售，這些都給顧客帶來(lái)實(shí)際效益。

　　同時(shí)這一創(chuàng )新還使得蘇寧真正實(shí)現了和會(huì )員之間的點(diǎn)對點(diǎn)銷(xiāo)售，能夠提供個(gè)性化的營(yíng)銷(xiāo)策略和個(gè)性化的服務(wù)。譬如，一位會(huì )員購買(mǎi)家裝電器全系列，獨獨沒(méi)有購買(mǎi)彩電，那蘇寧的客服人員依據其購物記錄就會(huì )在蘇寧舉行彩電的大型讓利活動(dòng)時(shí)以投遞DM、短信通知等形式告知對方；而購買(mǎi)了一臺空調三年以上都沒(méi)有清洗的會(huì )員，也將得到蘇寧善意的清洗提醒并第一時(shí)間上門(mén)提供服務(wù)。

　　蘇寧電器推出的會(huì )員制度中，除了傳統的積分定制服務(wù)、積分兌換禮品和積分換券外，還推出了更為誘惑人心的使用方式——可視同現金進(jìn)行積分購物，而且這種積分使用方式?jīng)]有指定機型或指定價(jià)格等等的限制。“這種讓利是可見(jiàn)的，而且是實(shí)時(shí)的，遠比我們大規模沒(méi)有針對性的促銷(xiāo)更有利。”孫為民這樣說(shuō)。

廣州友誼：顧客分析創(chuàng )造營(yíng)銷(xiāo)佳績(jì)

　　廣州友誼商店股份有限公司的CRM是2004年下半年開(kāi)始使用的。廣州友誼構建了10多個(gè)顧客分析模型，運用分析數據調整商品經(jīng)營(yíng)結構：一共引進(jìn)新品牌104個(gè)，調整品牌170個(gè)，淘汰品牌85個(gè)。使百貨精品類(lèi)的銷(xiāo)售增長(cháng)21.34%，女服銷(xiāo)售增長(cháng)12.70%，男服銷(xiāo)售增長(cháng)10.53%，高端數碼產(chǎn)品增長(cháng)7%，珠寶商品銷(xiāo)售增長(cháng)40.13%。

　　商場(chǎng)原來(lái)發(fā)行普通VIP卡和白金卡，總持卡人數為13萬(wàn)。由于長(cháng)期不消費的持卡人和消費力較強的顧客，在服務(wù)與促銷(xiāo)宣傳上不能區別對待，商場(chǎng)有限的資源和精力，不能真正用在消費力較強的顧客身上。

　　通過(guò)應用顧客分析，改革了VIP卡的管理制度，推出了VIP卡有效期管理。根據年度積分區間的分布，引入VIP卡淘汰和升、降級機制；還根據積分推出更高級別的“鉆石卡”，針對這部分顧客進(jìn)一步提供一對一服務(wù)。雖然總的持卡人數下降了25%，但總的消費金額卻提高了20%，大顧客的滿(mǎn)意度提高13.8%。

　　廣州友誼的CIO評價(jià)說(shuō)：我們選擇和部署的ERP與CRM系統融合了現代百貨業(yè)的許多先進(jìn)管理思想和經(jīng)營(yíng)理念，系統高度模塊化，架構伸縮性很好，完全可以支持友誼商店未來(lái)“一業(yè)為主，連鎖經(jīng)營(yíng)，零售為本，配套發(fā)展”的總體發(fā)展戰略。2005年，我們的利潤增長(cháng)了120%，超過(guò)1億；ERP、CRM和BI商業(yè)智能分析模型功不可沒(méi)。讓我們的管理層和股東對IT系統的投資充滿(mǎn)信心，確信“信息就是利潤”不是一句空話(huà)。

　　2006年雖然沒(méi)有新店的增加，廣州友誼仍然實(shí)現凈利潤1.41億元，同比增長(cháng)47.9%。

　　由于CRM應用在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中取得了顯著(zhù)成效，廣州友誼信息部部長(cháng)王紅海入選2006年國家信息化測評中心發(fā)布的“杰出信息化主管”光榮榜。

作者供稿 原文刊登在 《計算機世界》