客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景：一切始于關(guān)系
Michael Chuchmuch 翻譯：陳瑤 2008/01/16
當談到制訂以增強客戶(hù)體驗為目的的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景時(shí)，大多數組織機構的領(lǐng)導者往往把思維局限于他們對遠景的理解上。讓我們先看看下面的統計數據：在所有啟動(dòng)的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）項目中，大約70%的項目選擇了適合的解決方案，但缺乏有效的實(shí)施方案。這導致較低的已動(dòng)用資本回報率（ROCE），并為所有參與者帶來(lái)負面的CRM體驗。
這說(shuō)明什么問(wèn)題？
這說(shuō)明，這些公司缺乏對CRM遠景真正含義的基本了解。推動(dòng)CRM項目前進(jìn)的遠景須包含一種全新的、增強的客戶(hù)體驗——也就是，一種新型關(guān)系。
因此，遠景不只是所應用的技術(shù)或客戶(hù)交易數的定量測量。當然，這些因素十分重要，但它們應被當作支持性因素或遠景的實(shí)施結果，而不是遠景本身。
在這些錯誤理念誤導下衍生出來(lái)的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景和“全新的”客戶(hù)體驗是沒(méi)有活力的，甚至無(wú)法吸引人注意力的。另外，由此而打造出來(lái)的企業(yè)價(jià)值方針必是表現平平，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）也因此背負了本不應屬于它的惡名。
下面就開(kāi)始介紹制訂行之有效的客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景的4個(gè)步驟：
步驟1：從建立和諧的關(guān)系開(kāi)始。
應如何開(kāi)始搭建以CRM為導向的企業(yè)遠景？一切從對和諧關(guān)系的正確理解開(kāi)始。也就是，組織機構、員工和客戶(hù)之間的關(guān)系。這是一種互動(dòng)的三角關(guān)系。這種關(guān)系會(huì )在每個(gè)交易、詢(xún)價(jià)和企業(yè)決策過(guò)程中被反復檢驗。讓我們從行為學(xué)觀(guān)點(diǎn)描述這種關(guān)系來(lái)開(kāi)始制訂遠景。考慮一下下面的問(wèn)題：
你期望關(guān)系的未來(lái)發(fā)展方向是什么——包括與客戶(hù)、員工、管理層和高級管理人員的關(guān)系？你是否能夠從每個(gè)利益攸關(guān)方的角度描述這種關(guān)系？
在這種新型的關(guān)系中，你期望的客戶(hù)行為是什么樣的？什么是理想客戶(hù)行為？它是否因不同的客戶(hù)群而異？
企業(yè)（包括高級管理人員、主管和員工）應采取何種關(guān)鍵行為舉措，以促進(jìn)和保持理想的客戶(hù)行為？如何將現有的行為轉化為理想客戶(hù)行為的催化劑？?jì)烧咧g的差距是什么？
CRM項目負責人和遠景定義負責人必須從人和可能性的角度描述遠景。在定義遠景時(shí)，負責人應避免只關(guān)注將使用的技術(shù)種類(lèi)或數量。因為，這只是，也僅僅是，隨遠景實(shí)施而產(chǎn)生的結果和采用的戰術(shù)。
下面我將以我曾合作過(guò)的一個(gè)大型技術(shù)公司的管理團隊為例，來(lái)進(jìn)一步說(shuō)明我的觀(guān)點(diǎn)。
當時(shí)，針對該公司的咨詢(xún)業(yè)務(wù)轉型，這個(gè)團隊正在制訂以客戶(hù)為中心的企業(yè)級新遠景。該團隊的目標是建立一個(gè)可幫助增強客戶(hù)影響力以及最終帶來(lái)更多的咨詢(xún)業(yè)務(wù)的新遠景。我的工作就是協(xié)助完成這個(gè)項目和根據需求提供輔導。
令我驚訝的是，他們的討論很快就從遠景定義轉向了銷(xiāo)售額： “我們的遠景就是盡我們所能去盈利。”令人驚訝的是，這些聰明的、老練的和有良好教育背景的管理人員在表述這些觀(guān)點(diǎn)時(shí)一絲不茍的態(tài)度。更令人吃驚的是，這種思考問(wèn)題的方法并非個(gè)例。很多公司都把遠景的實(shí)施成效或結果與遠景本身混淆在一起。
在這種情況下，關(guān)于“關(guān)系”如何奠定遠景基礎的輔導和指導就顯得十分重要了。當我們的培訓結束時(shí)，管理團隊起草了一份關(guān)于遠景的草案。該草案包括一份關(guān)于該公司預期客戶(hù)關(guān)系的報告書(shū)，其中詳述了客戶(hù)將如何從中受益等內容。這個(gè)遠景報告書(shū)還描述了公司和員工的關(guān)系，以及這種關(guān)系將如何服務(wù)于該公司的重要客戶(hù)關(guān)系。這是一份詳實(shí)的遠景報告書(shū)。它從理想客戶(hù)關(guān)系角度實(shí)事求是地定義了公司的發(fā)展遠景。下面引述的是使命宣言：
我們的行業(yè)特點(diǎn)就是與人交往。作為行業(yè)領(lǐng)袖，我們一直積極地致力于建立和諧的客戶(hù)關(guān)系。這種關(guān)系可幫助我們了解客戶(hù)的業(yè)務(wù)需求，并將之作為己任。通過(guò)提供世界一流的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、解決方案、才智和實(shí)施激情，我們將為促進(jìn)這種關(guān)系的發(fā)展而不懈地努力。我們將盡己所能，以期為我們周?chē)娜说纳顜?lái)積極的影響——這些人包括公司領(lǐng)導者、主管、員工和其他人——因為，我們深知幫助他們建立和諧客戶(hù)關(guān)系的重要性。我們將充分利用自己的優(yōu)勢，并盡己所能地為享受我們服務(wù)的人提供值得信賴(lài)的建議和選擇。
這份遠景報告書(shū)被分發(fā)給不同的員工群體，以了解員工支持度。員工的反饋是積極的。最令他們印象深刻的是，他們能夠參與到新遠景發(fā)展中；他們是未來(lái)發(fā)展的一部分。
新遠景計劃的魅力是毋庸置疑的。初期調查結果顯示，咨詢(xún)顧問(wèn)很熱切地希望將企業(yè)的新面孔展示給客戶(hù)。一小部分客戶(hù)也接受了關(guān)于新遠景的調研。他們的回應也是積極的。最讓他們動(dòng)心的是，他們的供應商將他們（客戶(hù)）作為遠景規劃的重點(diǎn)。
但是，董事會(huì )對這個(gè)遠景報告的反應卻不是很積極。董事會(huì )再次召開(kāi)會(huì )議，審議這份遠景報告的可行性。一些高級管理人員認為這個(gè)遠景計劃過(guò)于“溫和”；交付成果和確立市場(chǎng)地位才是商業(yè)發(fā)展的硬道理。也就是，確立公司的市場(chǎng)主導地位和行業(yè)領(lǐng)袖地位。董事會(huì )的最終決定是：重新規劃遠景，刪除所有關(guān)于關(guān)系或“幼稚的以人為本”的論述。修改后的報告書(shū)描述了公司致力于成為行業(yè)第一的愿景（就好像其他成百上千懷有同樣愿望的公司一樣）。報告書(shū)還闡述了公司將為客戶(hù)提供一流服務(wù)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)的決心。下面就是修改后的遠景宣言：
我們將以嚴謹的見(jiàn)解和不懈的努力來(lái)推動(dòng)客戶(hù)商業(yè)轉型，從而確立（我們的）最佳技術(shù)和咨詢(xún)服務(wù)供應商的行業(yè)領(lǐng)袖地位。
乍一看，這個(gè)宣言還不錯。但是，董事會(huì )忽略了一點(diǎn)。那就是，這些愿景對于客戶(hù)來(lái)說(shuō)是不言自明的。董事們關(guān)心的問(wèn)題（也就是，如何促進(jìn)業(yè)務(wù)增長(cháng)和獲取更大的市場(chǎng)份額）是不能以一份只考慮公司利益的遠景報告來(lái)解決的。另外，當員工發(fā)現他們不在遠景計劃考慮之中時(shí)，他們的士氣必然大降。這種分析同樣適用于客戶(hù)。因為，他們也被孤立于遠景計劃之外。
最終，公司發(fā)布了這個(gè)修改后的以公司利益為核心的遠景宣言。如我們所見(jiàn)，宣言幾乎不涉及客戶(hù)可從中獲得何種收益。可想而知，客戶(hù)的反應大多是“那又怎么樣”。很顯然，他們不在遠景計劃考慮之中，并且他們真正關(guān)心的是自己公司的發(fā)展，而不是幫助他們的咨詢(xún)服務(wù)提供商成為行業(yè)“第一”。另外，員工離職數量增加，公司因此而失去很多有才華的雇員。
為什么這個(gè)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景項目失敗了？原因太簡(jiǎn)單了。因為，商業(yè)是以人為本——不是科技，不是新開(kāi)發(fā)的系統或流程，也不是將公司定位為市場(chǎng)第一的雄心壯志。這些只是遠景的實(shí)施結果或為實(shí)現遠景而采取的戰術(shù)而已。當涉及到客戶(hù)關(guān)系管理（CRM），遠景就是以人為本——以及與人息息相關(guān)的關(guān)系。
步驟2：以客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）文化支持遠景
如果要實(shí)現基于關(guān)系的遠景，最重要的是整個(gè)團隊（包括公司員工、主管和高級管理人員）都積極地參與到發(fā)展和維護遠景中描述的這種關(guān)系中。正如我們前面所說(shuō)的那樣，技術(shù)、戰略計劃、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售目標缺一不可，但是決定CRM遠景實(shí)施成敗的關(guān)鍵是參與人的情感投入程度。
通常情況下，客戶(hù)會(huì )收到一個(gè)公司推廣其全新的“客戶(hù)友好”遠景的營(yíng)銷(xiāo)資料。但是，當客戶(hù)真正與該公司的人打交道時(shí)，卻往往遭到入侵者般的待遇。很多公司投入巨額資金打造CRM遠景、目標宣言、策略和流程，并投資隨之所需的新技術(shù)。但是，一線(xiàn)員工、呼叫中心工作人員以及銷(xiāo)售代表在與客戶(hù)交往時(shí)卻不夠熱情。
企業(yè)文化必須支持這樣一個(gè)理念。那就是，客戶(hù)關(guān)系至關(guān)重要，它是客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景最重要的構成因素。審視一下你的企業(yè)現狀，考慮如何才能使企業(yè)沿著(zhù)這個(gè)方向發(fā)展。不要誤以為這個(gè)因素太“溫和”而不足以成為關(guān)鍵的商業(yè)策略。思考一下下面的問(wèn)題：如果客戶(hù)可從其他供應商處購買(mǎi)到同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，他們?yōu)槭裁匆蚰阗徺I(mǎi)？如果公司和員工的關(guān)系不夠緊密且不足以激勵員工，那么他們?yōu)槭裁匆谝馄髽I(yè)客戶(hù)的利益？
步驟3：角色模型關(guān)系搭建行為
古語(yǔ)說(shuō)的好“言行一致”。這句成語(yǔ)在此處也適用。當高級管理人員支持客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景計劃時(shí)，他們的行動(dòng)須能反映這些客戶(hù)關(guān)系的重要性。如果你希望你的員工能積極地投入，沒(méi)有什么比你的實(shí)際行為更能起表率作用的了。考慮一下下面的問(wèn)題，并把它們作為客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）領(lǐng)導團隊的討論議題：
作為一個(gè)領(lǐng)導團隊，當我們開(kāi)發(fā)和維護與客戶(hù)和員工的關(guān)系時(shí)，我們的核心價(jià)值是什么？
我們如何把我們的價(jià)值轉化為行動(dòng)？領(lǐng)導團隊應起到哪些表率作用？
我們應如何根據這些價(jià)值來(lái)規劃商業(yè)決策的重心？
當我們以實(shí)際行動(dòng)來(lái)詮釋這些價(jià)值時(shí)，我們是否愿意對我們的客戶(hù)和員工負責？如何負責？
我們是否愿意承認自己的錯誤？在建立和維護關(guān)系的過(guò)程中，我們是否能坦誠地面對客戶(hù)和員工針對我們的舉措提出的反饋意見(jiàn)？
下面范例中的公司很好地詮釋了上面的問(wèn)題。
JMJ Associates的主要業(yè)務(wù)是為全世界大型公司提供咨詢(xún)和培訓解決方案，以幫助它們消除工傷以及建立無(wú)傷亡的企業(yè)環(huán)境。但是，該公司并沒(méi)有僅局限于提供咨詢(xún)和培訓服務(wù)。JMJ
Associates的管理層堅信這樣一個(gè)理念和信念：建立無(wú)傷亡的企業(yè)環(huán)境不僅僅是可能的；他們還致力于將這個(gè)理念轉化為他們自己、他們的家人、員工以及客戶(hù)的一種基本價(jià)值觀(guān)。由此，這種價(jià)值觀(guān)為所有客戶(hù)關(guān)系以及一切與客戶(hù)相關(guān)的事務(wù)奠定了基礎。
換言之，當涉及到建立客戶(hù)關(guān)系時(shí)，公司管理層做到了言行一致；他們不僅親身示范這些價(jià)值觀(guān)，還付諸于實(shí)際行動(dòng)，以幫助客戶(hù)搭建安全和無(wú)傷亡的作業(yè)環(huán)境。因此，客戶(hù)體驗的核心就是想客戶(hù)之所想和給客戶(hù)之所需——也就是，減少傷亡率，并以實(shí)現零事故率為目標和基本價(jià)值觀(guān)和信念。
底線(xiàn)是：管理層須清楚地明白，他們不是在以表面的言行一致來(lái)愚弄自己。我之所以說(shuō)“愚弄自己”是因為他們其實(shí)無(wú)法愚弄別人。記住，你的客戶(hù)不關(guān)心你運用什么技術(shù)或流程來(lái)實(shí)施CRM項目；他們在意的是一種經(jīng)歷——也就是他們將與你的公司建立什么樣的關(guān)系。同樣，你的員工需要的也不只是言語(yǔ)的承諾。他們希望看到你，作為他們的領(lǐng)導者，對這個(gè)遠景充滿(mǎn)信心。現在的問(wèn)題就是，你是不是對此充滿(mǎn)信心呢？
步驟4：為實(shí)現遠景，激勵承諾
本步驟是最后一片拼圖：怎樣才能贏(yíng)得員工的承諾？到此時(shí)，如果你已經(jīng)實(shí)施了上面的幾個(gè)步驟，你的員工已看到新的舉措并留意到正在發(fā)生的變化。你面臨的挑戰就是幫助他們看到在這些變化中的機遇，并且積極地投入到實(shí)現遠景的努力中。
根據Gartner的統計結果，每個(gè)正在變化中的企業(yè)都會(huì )經(jīng)歷類(lèi)似的員工反應層化。典型代表群體如下：a)遠景的最先嘗試者（early
adopters），b)早期多數從眾者（followers），c)后期多數從眾者（followers），d)可能支持或完全不支持遠景的落后者（laggards）。盡管如此，當管理層把承諾策略作為目標后，他們可根據需要以不同的方式詮釋員工反應層化，以贏(yíng)得更多的最先嘗試者和早期多數從眾者。那么，公司必須明白應采取哪些措施來(lái)培養員工對CRM遠景的承諾。下面列舉了一些建議：
1. 為提高技能鋪路
員工應了解如何才能實(shí)現遠景。他們應知道他們在遠景中描述的與客戶(hù)和企業(yè)關(guān)系中扮演何種角色。他們應明白，作為一個(gè)個(gè)體，他們將如何通過(guò)接納遠景來(lái)為企業(yè)增值。他們還必須知道為了實(shí)現遠景，他們須完成哪些目標任務(wù)。
2. 通過(guò)明確定義遠景的團隊性質(zhì)，建立融洽的員工團隊關(guān)系。
這就意味著(zhù)企業(yè)中的每個(gè)人都可在實(shí)現遠景過(guò)程中發(fā)揮作用。如果CRM項目?jì)H僅是一個(gè)“銷(xiāo)售項目”，它可能造成企業(yè)內部的緊張和不愉快氣氛。因為，大家把它視為又一個(gè)“本月主打”（時(shí)髦但稍縱即逝的）管理項目。如果是這樣的話(huà)，客戶(hù)也會(huì )感受到類(lèi)似的訊息。
員工應該了解的是，這個(gè)遠景是可以實(shí)現的。確保管理團隊經(jīng)常提及這個(gè)可能性，并一直以適當的實(shí)際行動(dòng)作表率。當設定的目標實(shí)現時(shí)，要慶賀團隊的成功。
3. 創(chuàng )建穩定的環(huán)境
員工須感受到管理層對遠景的信心以及對員工和客戶(hù)問(wèn)題的理解。管理層應杜絕消極情緒的影響，特別是在與他們同級別的人中。對員工中的消極情緒應給予理解并積極解決。在環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，人們通常會(huì )產(chǎn)生類(lèi)似的情緒。反復重申遠景——為什么客戶(hù)、員工和企業(yè)間的和諧關(guān)系如此重要；預期的結果是什么；遠景的實(shí)現將為每個(gè)參與者帶來(lái)何種收益。并以實(shí)際行動(dòng)向員工證明其可行性。可根據需要，經(jīng)常重復這些工作。
4. 制訂和部署一個(gè)切實(shí)可行的溝通策略 確保員工可定期收到有用的信息。每個(gè)人都是團隊的一員，因此無(wú)需為正在發(fā)生的變化或事件感到吃驚。
主管和高級管理人員應在員工中樹(shù)立值得信賴(lài)的和勇敢的形象。確保正式通知和團隊及高級管理層之間的非正式對話(huà)是一致的。 確保員工經(jīng)常有機會(huì )與主管和CRM項目負責人進(jìn)行會(huì )面溝通。員工將成為遠景和解決方案的一部分。這就意味著(zhù)溝通的方式不能只局限于email。記住：一切都應以人為本，而人則需要關(guān)系來(lái)付諸行動(dòng)。高級管理人員和主管應抓住一切機會(huì )與員工進(jìn)行小規模的會(huì )面，以共同討論和解決他們關(guān)心的問(wèn)題。
底線(xiàn)
客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景的制訂始于對企業(yè)、客戶(hù)和員工之間關(guān)系的正確理解，亦終于斯。
太多數企業(yè)將寶貴的時(shí)間花費在打造和推行戰術(shù)或遠景實(shí)施結果而非真正的CRM遠景上。當企業(yè)忽略了遠景的關(guān)系層面時(shí)，它不得不花費時(shí)間、資源和精力來(lái)填補這個(gè)日益明顯的空白。隨著(zhù)時(shí)間推移，這個(gè)有缺陷的遠景將暴露出關(guān)鍵元素缺失這個(gè)問(wèn)題。CRM項目（增強客戶(hù)體驗）的核心價(jià)值就是人和關(guān)系。當CRM遠景偏離以人為本的主導精神時(shí)，它驅動(dòng)的CRM項目只能實(shí)現有限的價(jià)值。因為，它的深度和廣度是有限的。它從一開(kāi)始就沒(méi)能正確詮釋推行客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的原因，即建立一種可增強客戶(hù)體驗的和諧關(guān)系。
底線(xiàn)是這樣的：如果客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）遠景不能幫助你增強客戶(hù)、員工和企業(yè)之間的關(guān)系，客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的真正價(jià)值就沒(méi)有體現出來(lái)。
關(guān)于作者
Michael Chuchmuch擁有20多年以客戶(hù)為中心的多個(gè)行業(yè)變革和人力開(kāi)發(fā)項目的領(lǐng)導經(jīng)驗。這些行業(yè)包括航空、鐵路、消費品制造、零售、IT和石油等。作為一個(gè)變革領(lǐng)域的成功思想領(lǐng)袖和實(shí)踐家，Michael
Chuchmuch因其博學(xué)以及在幫助人們通過(guò)高效合作為以客戶(hù)為中心的變革贏(yíng)得積極的參與和投入的支持等方面的技能而為人們熟知。Michael
Chuchmuch精于利用企業(yè)文化、個(gè)體價(jià)值和動(dòng)機。他運用的推動(dòng)變革方法可幫助項目領(lǐng)導人和團隊創(chuàng )造性地發(fā)揮其潛能，發(fā)現更好的機會(huì )，解決核心問(wèn)題，以及實(shí)現商業(yè)目標。
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