基于CRM的渠道沖突與共贏(yíng)管理

2008/06/03

　　在2004年2月成都國美公司突然對所售的格力空調大幅度降價(jià)，為此引發(fā)雙方爭端。格力公司一直實(shí)行區域代理制，為了維護眾多經(jīng)銷(xiāo)商的利潤，“格力”也一直堅持較高的價(jià)格，而“國美”一向是以低價(jià)銷(xiāo)售聞名。這次，“國美”不甘于現狀，要求繞過(guò)格力公司各省一級銷(xiāo)售子公司，直接由格力公司供貨;格力公司認為，如果按國美要求做，不但擾亂了格力公司的市場(chǎng)價(jià)格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益。最后導致格力退出國美。

　　以上“國美”和“格力”的沖突暴露了在品牌知名度、產(chǎn)品技術(shù)、價(jià)格乃至服務(wù)等日益同質(zhì)化的大背景下，通路的運行成本、渠道的效率、效益和可控制性構成了家電企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)工作最大的困擾。

　　渠道管理面臨的挑戰和問(wèn)題

　　垂直渠道沖突——同一渠道不同層次渠道成員之間的沖突。一是為了推廣自己的產(chǎn)品，廠(chǎng)家會(huì )越過(guò)一級經(jīng)銷(xiāo)商直接向二級經(jīng)銷(xiāo)商供貨，從而引起渠道上下游之間的沖突;二是制造商和分銷(xiāo)渠道作為獨立的經(jīng)濟實(shí)體，各自的利益不同。大型渠道(如“國美”)在供應鏈上的控制地位日益凸現，要求獲得產(chǎn)品的最低價(jià)，并要求制造商提供更多的服務(wù)。渠道的“自我意識”和不穩定性對制造商形成威脅。

　　水平渠道沖突——渠道中同一層次成員之間的沖突。這種沖突通常發(fā)生在劃分區域分銷(xiāo)渠道系統中以水平線(xiàn)連接的各種渠道成員之間。如果廠(chǎng)家的經(jīng)銷(xiāo)商設置太多，距離太近，就有可能導致變相的價(jià)格競爭，使其利潤減少，引發(fā)水平渠道沖突。

　　多渠道沖突——利用多個(gè)渠道銷(xiāo)售其產(chǎn)品時(shí)所引起的各渠道成員的利益沖突。現在很多企業(yè)利用網(wǎng)絡(luò )渠道開(kāi)展銷(xiāo)售，有數據表明，使用電子商務(wù)，與客戶(hù)的每一次接觸的成本是現場(chǎng)銷(xiāo)售的千分之一，而覆蓋面可以遠比現場(chǎng)銷(xiāo)售范圍大。這種方式解決了傳統分銷(xiāo)模式的一些問(wèn)題，如難以滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求、中間商利潤高等。對傳統的分銷(xiāo)模式形成了巨大的挑戰。制造商一方面有效仿的愿望，一方面又擔心網(wǎng)上銷(xiāo)售的渠道與傳統渠道之間的沖突。這也是一個(gè)難以解決的矛盾。

　　從顧客價(jià)值鏈角度若梁道沖突的原因

　　科特勒認為，“營(yíng)銷(xiāo)就是發(fā)現、創(chuàng )造和傳遞顧客價(jià)值。”顧客價(jià)值是營(yíng)銷(xiāo)的原點(diǎn)，營(yíng)銷(xiāo)人員要做的就是將原點(diǎn)對接，即創(chuàng )造顧客價(jià)值。顧客價(jià)值是企業(yè)為顧客(廣義的顧客，包括渠道所有的成員如經(jīng)銷(xiāo)商、相關(guān)社會(huì )資源、人力資源、消費者)創(chuàng )造的價(jià)值。顧客總是在追求“總顧客價(jià)值”與“總顧客成本”的差額部分的最大化。作為分銷(xiāo)渠道，也在創(chuàng )造顧客價(jià)值，也是顧客價(jià)值鏈中的一個(gè)重要環(huán)節，因此，分析和解決渠道沖突，應把顧客價(jià)值鏈作為突破口，而不僅是從實(shí)現目標的角度來(lái)分析渠道沖突。渠道沖突，是顧客價(jià)值鏈上成員之間在降低交易成本時(shí)產(chǎn)生的價(jià)值交換的障礙。

　　其實(shí)從國內的形勢來(lái)看，很大程度上廠(chǎng)商只是提供相應的產(chǎn)品，而渠道只是一個(gè)分銷(xiāo)的機器，渠道管理還只是停留在戰術(shù)層面，并沒(méi)有真正實(shí)現渠道自身的價(jià)值和附加值。然而，一旦市場(chǎng)競爭程度加劇，產(chǎn)品同質(zhì)化現象嚴重時(shí)，這種模式的弊端就凸顯出來(lái)，銷(xiāo)售通路受到阻礙，渠道自身毫無(wú)“造血”功能，得不到實(shí)際利益，渠道自然也談不上對廠(chǎng)商的向心力和忠誠度，渠道管理必然上升到戰略層面。

　　渠道成員如果興奮點(diǎn)、贏(yíng)利點(diǎn)在價(jià)值鏈內部，不是向銷(xiāo)售要利潤而是靠截留其他成員的投入來(lái)獲利，價(jià)值鏈就會(huì )失去競爭力甚至斷裂。企業(yè)競爭或產(chǎn)品競爭，表面上是品牌競爭，實(shí)際上是顧客價(jià)值鏈的競爭。分銷(xiāo)過(guò)程不能增加產(chǎn)品本身的價(jià)值，只是通過(guò)流通和提供服務(wù)提高了產(chǎn)品的附加值，創(chuàng )造和提升顧客價(jià)值。而制造商與分銷(xiāo)零售商之間的環(huán)節是分銷(xiāo)渠道顧客價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節，也是增值潛力最大的環(huán)節。對渠道真正最關(guān)鍵的理解應該是企業(yè)通過(guò)各級渠道成員建立起了一條通達消費者的價(jià)值鏈，渠道成員是顧客價(jià)值鏈中最重要的因素。渠道構建得好的重要標志是顧客價(jià)值鏈能否通暢地建立起來(lái)，在產(chǎn)品的銷(xiāo)售過(guò)程中不脫節，上下游聯(lián)絡(luò )與溝通能否緊密，平級成員能否進(jìn)行合理的分工合作，渠道成員區域和數量是否合理，企業(yè)產(chǎn)品能否通過(guò)渠道成員的對產(chǎn)品的運輸、分配、服務(wù)等而不斷增值。

　　顧客價(jià)值鏈已經(jīng)超越企業(yè)的邊界，擴展到供應商和分銷(xiāo)商，涵蓋了企業(yè)外部?jì)r(jià)值鏈和內部?jì)r(jià)值鏈——外部?jì)r(jià)值鏈包括供應鏈和顧客鏈;內部?jì)r(jià)值鏈包括研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)。一個(gè)企業(yè)要具有競爭力，必須創(chuàng )建自己高效的價(jià)值鏈，而同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間應是一種戰略合作關(guān)系，而不僅僅是一種簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系。如何構建這種關(guān)系，CRM(客戶(hù)關(guān)系管理)是根本的解決方案。

　　CRM的優(yōu)勢分析

　　CRM是隨著(zhù)Internet的發(fā)展成熟起來(lái)。它充分利用Internet技術(shù)，通過(guò)電話(huà)中心、網(wǎng)站、電子郵件、移動(dòng)技術(shù)的使用，提供客戶(hù)多種形式的渠道，完成銷(xiāo)售、服務(wù)、市場(chǎng)等多種職能和流程，滿(mǎn)足客戶(hù)不同種類(lèi)、不同層次的需求。這些渠道全方位地收集客戶(hù)信息，并通過(guò)集中的數據庫進(jìn)行管理和共享。而數據挖掘技術(shù)幫助企業(yè)進(jìn)一步分析客戶(hù)需求，提供決策支持。

　　國內對CRM下過(guò)這樣一個(gè)定義：“通過(guò)客戶(hù)細分、以及應用先進(jìn)的技術(shù)系統，進(jìn)而針對性地配置企業(yè)資源來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現企業(yè)利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度的最大化。”其中：

　　“客戶(hù)細分”：根據客戶(hù)的特點(diǎn)和需求，進(jìn)行客戶(hù)細分。由于客戶(hù)不與制造商直接交易，因此需要通過(guò)渠道等多種途徑獲取客戶(hù)信息和需求;“配置企業(yè)資源”：資源包括企業(yè)的外部資源(如渠道、公共關(guān)系)等，以及企業(yè)內部的人財物信息資源。即銷(xiāo)售模式的選擇、渠道的規劃、流程的優(yōu)化、內部組織職能的優(yōu)化設計等等;“滿(mǎn)足客戶(hù)需求，實(shí)現企業(yè)利潤、客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度的最大化”：這是新經(jīng)濟時(shí)代買(mǎi)方市場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)觀(guān)念。客戶(hù)滿(mǎn)意來(lái)自于客戶(hù)需求的滿(mǎn)足。企業(yè)利潤來(lái)自于客戶(hù)滿(mǎn)意，而非擴大銷(xiāo)售。一個(gè)滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )購買(mǎi)此企業(yè)的更多產(chǎn)品，對價(jià)格不敏感，還為公司和它的產(chǎn)品說(shuō)好話(huà)。滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )忽視競爭對手的品牌和廣告。他們還會(huì )積極向公司提出產(chǎn)品或者服務(wù)的建議，因此公司服務(wù)老客戶(hù)的成本要遠遠低于新客戶(hù)。

　　CRM在渠道管理中的應用

　　(一)CRM解決來(lái)自客戶(hù)的挑戰和問(wèn)題

　　在來(lái)自客戶(hù)的挑戰和問(wèn)題方面，矛盾主要集中在客戶(hù)需求不能夠得到合理地滿(mǎn)足。CRM通過(guò)客戶(hù)生命周期管理，即識別、吸引、獲取、保留和發(fā)展客戶(hù)，通過(guò)渠道不斷地了解客戶(hù)需求，最大限度地滿(mǎn)足客戶(hù)需求，目的是達到客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠度的最大化。

　　CRM在客戶(hù)生命周期的不同階段，都提供了相應的功能，來(lái)達到客戶(hù)滿(mǎn)意的目標。比如，在吸引客戶(hù)階段，在渠道使用市場(chǎng)發(fā)展基金進(jìn)行產(chǎn)品推廣的情況下。CRM重視市場(chǎng)活動(dòng)的目標明確、統一部署和效果評估。在市場(chǎng)活動(dòng)之前，根據市場(chǎng)情況等因素，在CRM系統的幫助下，經(jīng)過(guò)分析確定市場(chǎng)推廣活動(dòng)的目標受眾，并具體化市場(chǎng)活動(dòng)的目標。避免“地毯式轟炸”的營(yíng)銷(xiāo)方式，提高市場(chǎng)活動(dòng)的針對性。為了保證市場(chǎng)活動(dòng)的落實(shí)能夠按照既定的方式，不走樣不變形，制造商需要做好統籌規劃，讓渠道按照統一的計劃和安排進(jìn)行，并在限定的范圍內使用渠道市場(chǎng)發(fā)展基金。技術(shù)系統可以幫助策劃和活動(dòng)信息的共享。最后，通過(guò)分銷(xiāo)渠道、電話(huà)、網(wǎng)站等形式收集客戶(hù)反饋，集中在統一的客戶(hù)信息數據庫中，可以較精確地分析市場(chǎng)活動(dòng)的效果。

　　(二)CRM解決來(lái)自渠道本身的挑戰和問(wèn)題

　　渠道模式本身的問(wèn)題主要原因是制造商和渠道站在對立面，渠道將自己看作客戶(hù)，而制造商也沒(méi)有將渠道看作自己的利益共同體。而CRM的觀(guān)點(diǎn)認為，只有制造商具有客戶(hù)為中心的理念是遠遠不夠的，畢竟客戶(hù)與渠道直接交易。一因此，渠道的管理層和員工需要對CRM有清晰地理解，積極建立和保持良好的客戶(hù)關(guān)系，與制造商共同形成“顧客價(jià)值鏈”。

　　比如凌志公司讓自己的經(jīng)銷(xiāo)商們確切地知道，如果他們提高了客戶(hù)的保留率，對他們而言的價(jià)值是多少。公司作了一個(gè)模型，通過(guò)模型能夠計算出每個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)客戶(hù)的重復購買(mǎi)和服務(wù)忠誠賺到多少利潤。一位凌志汽車(chē)的主管說(shuō)，“我們公司的目標就是超越客戶(hù)滿(mǎn)意，我們的目標是使客戶(hù)愉悅。”

　　只有滿(mǎn)意的渠道，才能帶來(lái)滿(mǎn)意的客戶(hù)。渠道滿(mǎn)意則來(lái)自于制造商公開(kāi)、公正、透明的渠道政策和高效的運作支持。要讓“渠道”在“顧客價(jià)值鏈”上不掉“鏈”，制造商要積極與渠道共享風(fēng)雨同舟，榮辱與共，共同發(fā)展，共同進(jìn)步的理念，以“共贏(yíng)”，“信任”為核心。讓渠道商從價(jià)值鏈上尋求增值所在。具體操作上，將渠道納入制造商的培訓體系、分配體系、銷(xiāo)售體系、服務(wù)體系、信息化建設體系以及管理體系。在流程上，共同建立整套一致的、整合的流程和組織，這些流程和組織應有益于了解所有的客戶(hù)需求，適用于快速的變化。

　　CRM在渠道的生命周期管理上，提供了相應的功能實(shí)現上述目標。例如，在渠道的日常管理中，渠道沖突是在所難免的。關(guān)鍵不在于如何解決沖突，而在于如何管理，預防風(fēng)險。通過(guò)對渠道政策和商務(wù)政策的公開(kāi)和透明化，可以避免大量的因各級分銷(xiāo)商信息不對稱(chēng)產(chǎn)生的垂直沖突，也預防地方銷(xiāo)售公司與經(jīng)銷(xiāo)商私訂合同引起的糾紛。通過(guò)客戶(hù)導向的渠道規劃，在渠道中明確各自的業(yè)務(wù)范圍和客戶(hù)范圍，也有助于減少同級渠道之間的摩擦。

　　通過(guò)CRM軟件系統的支持，結合企業(yè)ERP等系統的應用，制造商可以采用很多方法提高對分銷(xiāo)商的支持力度。比如通過(guò)Internet，渠道可以24小時(shí)下訂單、及時(shí)了解訂單執行狀況、供貨情況。制造商和渠道共享訂單信息，也避免了對帳中出現的問(wèn)題，有利于渠道獎勵的執行。聯(lián)想實(shí)現電子商務(wù)系統后，2年訂單周期減少3.8天，資金逾期比例減少了18.5%;經(jīng)過(guò)一年，渠道滿(mǎn)意度就提高了40%。

　　綜上所述，可以看到CRM能夠抓住渠道管理的根本問(wèn)題，系統地解決，并快速見(jiàn)效。也就是說(shuō)，CRM是建立基于顧客價(jià)值鏈的渠道文化，并滲透到每個(gè)環(huán)節，規定和約束著(zhù)成員的市場(chǎng)行為，同時(shí)運用科學(xué)的工具來(lái)科學(xué)地評估各方的價(jià)值，培養渠道成員進(jìn)行價(jià)值創(chuàng )造與價(jià)值傳遞的能力，并使這種“價(jià)值創(chuàng )造”和“價(jià)值傳遞”能夠內外對接，實(shí)現價(jià)值整合。只有實(shí)現價(jià)值整合，才能解決渠道沖突，實(shí)現渠道的平衡，形成一條不斷增值的“價(jià)值鏈”，實(shí)現顧客價(jià)值鏈的增值，并把“價(jià)值鏈”作為企業(yè)的核心競爭力，保證企業(yè)和企業(yè)聯(lián)盟能夠在不斷競爭與合作中實(shí)現共贏(yíng)。

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