黃文俊：CRM成功的關(guān)鍵是以客戶(hù)為中心
季獻忠 2008/09/26
“你們的企業(yè)是以客戶(hù)為中心的?還是以產(chǎn)品為中心的?”剛一走上研討會(huì )的講臺，黃文俊就開(kāi)始發(fā)問(wèn)。很少有企業(yè)承認自己只是“以產(chǎn)品為中心”，大多數都聲稱(chēng)是以“客戶(hù)為中心”的。
“那么，你們在實(shí)施CRM系統的時(shí)候，老板是否跟你們一起探討過(guò)實(shí)施的方法?”回答開(kāi)始有些不太一致了，有的說(shuō)老板“非常放手”，讓我們直接做就行了;有的則說(shuō)，老板抓得很緊，對一些細節的問(wèn)題也不放過(guò)。
來(lái)自廣州博創(chuàng )機械有限公司信息系統部的負責人黃文俊對老板的態(tài)度很有體會(huì )，“如果說(shuō)是‘非常放手’的老板，千萬(wàn)不要覺(jué)得是件好事情，因為最終你也不了解他到底想要個(gè)什么系統，到頭來(lái)你辛辛苦苦實(shí)施完了，他又會(huì )說(shuō)不是他要的系統，大罵一通不說(shuō)，還打擊你從事信息化工作的信心。”黃文俊認為，就目前國內的中小企業(yè)而言，CRM系統的最大的客戶(hù)其實(shí)就是老板，被稱(chēng)為有“開(kāi)源”之功的CRM系統往往比“節流”的ERP系統賦予更多的職責，而老板的態(tài)度決定了CRM項目的成敗。
博創(chuàng )機械的CRM之旅
花樣繁多的塑料制品的暢銷(xiāo)為塑料制品企業(yè)打開(kāi)了商機，而為塑料制品企業(yè)提供配置靈活的注塑機就是廣州博創(chuàng )機械公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。這家約500人的企業(yè)在珠三角地區可能算不上什么大企業(yè)，卻是那個(gè)地區典型的中小企業(yè)的代表，而他們對信息化系統的應用和重視程度也折射出華南地區IT應用行業(yè)的成熟狀態(tài)。
2003年，黃文俊加盟了博創(chuàng )機械公司，那時(shí)候這家公司已經(jīng)在推行國外的一套ERP系統，可見(jiàn)當時(shí)的管理層還是非常重視如何借助IT系統幫助企業(yè)解決管理難題，保證企業(yè)的快速發(fā)展的。已經(jīng)有了一定的ERP實(shí)施經(jīng)驗的黃文俊覺(jué)得博創(chuàng )機械在信息系統方面的投入非常重視，接受了擔任信息系統部負責人的職責，全面接管這家企業(yè)的信息化建設工作。
“細致選型”被黃文俊看成是上任何IT系統的第一課。從2007年2月開(kāi)始CRM的選型工作，經(jīng)過(guò)了一個(gè)細致嚴謹的選型過(guò)程，最終微軟Dynamics CRM 3.0的憑借優(yōu)秀的軟件特性及完整的工業(yè)設備解決方案贏(yíng)得了博創(chuàng )機械的青睞。2007年7月博創(chuàng )與微軟商業(yè)解決方案合作伙伴T(mén)echsun(天正計算機服務(wù)有限公司)簽約，正式拉開(kāi)了博創(chuàng )的CRM實(shí)施之旅。
“需求調研是一個(gè)很艱辛的事情”黃文俊感嘆道，從2007年8月20號項目啟動(dòng)開(kāi)始，博創(chuàng )機械的項目團隊與Techsun顧問(wèn)團隊在走訪(fǎng)了華南、華東十數個(gè)典型辦事處理及總部所有相關(guān)部門(mén)，訪(fǎng)談人數多達60人，全面梳理并優(yōu)化了40多個(gè)前端業(yè)務(wù)流程。這樣細致的訪(fǎng)談確保了任何部門(mén)的實(shí)際需求都會(huì )原原本本地被記錄在案，并在微軟的Dynamic CRM系統中得到充分應用，這為后續的項目成功奠定了基礎。
“系統實(shí)現”是一個(gè)雙方協(xié)作的過(guò)程，在Techsun顧問(wèn)團隊的協(xié)助下，博創(chuàng )機械的項目小組成員成長(cháng)很快，承擔了項目中很大部分開(kāi)發(fā)工作，并成為項目后續的重要支持力量。在這個(gè)過(guò)程中，微軟推出Dynamic CRM 4.0版本，雙方?jīng)Q定，將系統升級納入這個(gè)實(shí)施過(guò)程。“盡管我們的模型都是基于Dynamic CRM 3.0做的，但在Techsun的協(xié)助下，我們還是非常順利地把數據轉移到了新的系統上,我們應是微軟Dynamic CRM 4.0在中國第一個(gè)正式用戶(hù)。”黃文俊如是說(shuō)。
“上線(xiàn)是一個(gè)體力活”，在系統上線(xiàn)期間，Techsun顧問(wèn)團隊對項目小組進(jìn)行培訓，并將培訓的方法也傳授給項目小組。然后黃文俊帶領(lǐng)著(zhù)項目小組成員在2個(gè)月間飛遍了博創(chuàng )機械全國30多個(gè)辦事處，每個(gè)辦事處駐點(diǎn)進(jìn)行上線(xiàn)培訓及輔導工作。
現在，所有的客戶(hù)信息都在Dynamic CRM系統上，銷(xiāo)售員的所有活動(dòng)都會(huì )記錄在系統里面，老板對銷(xiāo)售預測的把握更加準確了。但是，在分公司的實(shí)施上還是取決于管理制度的落實(shí)和高管對這些應用的壓力。“銷(xiāo)售人員是否把他們的所有工作都錄入到系統里面是決定CRM系統應用水平的關(guān)鍵所在。”黃文俊說(shuō)，“CRM系統的實(shí)施絕非CRM軟件的安裝和培訓就可以完成的了，他牽扯到公司整體戰略以及公司高層對這個(gè)項目的重視程度。”說(shuō)得直接一點(diǎn)，公司老板希望這套系統給高管層以及辦事處帶來(lái)哪些好處?會(huì )改變哪些不好的習慣?
“我們的深化應用的工作才剛剛開(kāi)始進(jìn)入一個(gè)新階段。”黃文俊表示。“我們后面有一個(gè)計劃，現在只是完成了培訓、基礎數據的整理、規章制度的建立。第二階段會(huì )是提高監管水平，再開(kāi)發(fā)出一些更加實(shí)用的管理和業(yè)務(wù)分析報表來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)的需要。等ERP選型結束后，把財務(wù)和業(yè)務(wù)、生產(chǎn)制造有關(guān)的銷(xiāo)售預測等部分都要集成進(jìn)來(lái)。”
“以客戶(hù)為中心”的體驗之旅
正如本文開(kāi)頭所說(shuō)的，“以客戶(hù)為中心”通常會(huì )被企業(yè)奉為經(jīng)典，但實(shí)際應用是否如此卻另當別論。
“一般的IT人員會(huì )比較容易從技術(shù)角度，而不習慣從業(yè)務(wù)層面看問(wèn)題，這可能是導致某些信息化系統實(shí)施失敗的一個(gè)重要因素。” 從1997年畢業(yè)開(kāi)始就表現出對信息技術(shù)的熱愛(ài)，在博創(chuàng )機械多年的IT經(jīng)歷讓黃文俊深有體會(huì )。1998年來(lái)到廣州的黃文俊開(kāi)始在廣州蓄能經(jīng)濟發(fā)展有限公司擔任系統管理員，負責一個(gè)酒店管理系統和停車(chē)場(chǎng)自動(dòng)收費系統，純粹從用戶(hù)的角度了解了IT應用系統對企業(yè)的巨大幫助，甚至在樓宇控制系統的客戶(hù)化開(kāi)發(fā)過(guò)程中，主動(dòng)參與到編程工作中去，是一位非常上進(jìn)的“好用戶(hù)”!
從Novell系統開(kāi)始到Windows NT，沒(méi)有多少管理經(jīng)驗的黃文俊從網(wǎng)管開(kāi)始做起，“到現在我的強項也還是網(wǎng)管。”時(shí)隔多年，黃文俊還是這么認為。在2000年加盟博創(chuàng )機械的母公司時(shí)，做的第一份工作也是系統維護。但對了解管理流程的強烈沖動(dòng)讓黃文俊一有機會(huì )就會(huì )更多地了解企業(yè)的管理流程。在聽(tīng)到博創(chuàng )機械正在進(jìn)行ERP項目實(shí)施時(shí)，放棄了在母公司相對優(yōu)厚的待遇，參加了該項目的全程培訓和業(yè)務(wù)流程重組工作，并擔任ERP系統管理員一職，負責二次開(kāi)發(fā)和系統運維管理。2005年，又兼任母公司IT主管，全面負責母公司的PDM和ERP項目，從設計到生產(chǎn)的全部流程和技術(shù)細節都在黃文俊的辛苦努力下順利完成了。
ERP項目的引進(jìn)實(shí)施讓黃文俊更加細致地了解到了一家企業(yè)的內部管理和各部門(mén)之間的協(xié)調配合。無(wú)論是ERP還是CRM，盡管表面上看來(lái)所關(guān)注的都是企業(yè)內部的流程、資源、隊伍的整合，實(shí)際都應該基于“為客戶(hù)服務(wù)”的思想。就像是面向訂單生的(MTO)的制造模式一樣，企業(yè)的內部管理的方向應該是對外，管理層考慮的問(wèn)題都應該是真正“以客戶(hù)為中心”才是。
從ERP到PDM，再到CRM項目，幸運的黃文俊幾乎把機械行業(yè)的主要信息化軟件都實(shí)施了一遍，悟到的就是這樣一個(gè)道理。
ERP世界網(wǎng)
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