華夏新達CRM技術(shù)應用于珠海裕華聚酯有限公司
2009/05/15
珠海裕華聚酯有限公司是一家以聚酯切片為主導產(chǎn)品的化纖及食品包裝原材料工業(yè)企業(yè)。
珠海裕華聚酯有限公司位于珠海唐家灣，占地面積226,900M2，建筑面積102,210M2。聚酯切片生產(chǎn)能力10萬(wàn)噸/年，生產(chǎn)線(xiàn)1990—1995年期間分三期建成，并于2000年經(jīng)技術(shù)改造擴容至14萬(wàn)噸/年。三條生產(chǎn)線(xiàn)主要采用德國卡樂(lè )·費休公司（KARL-FISCHER）、瑞士布勒公司（BUHLER）、美國福克斯·波羅公司（FOXBORO）的技術(shù)和設備，由瑞士伊文達公司（EMS-INVENTA）設計和承建。三條生產(chǎn)線(xiàn)為柔性生產(chǎn)線(xiàn)，能靈活轉換不同品種，主要產(chǎn)品有半消光聚酯切片、有光聚酯切片、共聚瓶級切片和均聚瓶級切片。
公司擁有2000M2的質(zhì)檢大樓，配備了上百臺先進(jìn)的分析、檢測儀器。公司技術(shù)力量雄厚，員工510人，其中高、中初級工程技術(shù)人員124人。特別是1998年后，裕華公司進(jìn)行了一系列改革，并取得了成效，使生產(chǎn)成本大幅降，管理水平上了一個(gè)新臺階，經(jīng)濟效益明顯，呈現出產(chǎn)銷(xiāo)兩旺的勢頭。1999年兼并了富華公司的化纖工廠(chǎng)，公司實(shí)力進(jìn)一步增強。
裕華公司把讓用戶(hù)滿(mǎn)意作為質(zhì)量追求的目標，一直致力于技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和質(zhì)量體系的有效運行。1999年成功開(kāi)發(fā)了熱罐裝瓶級聚酯切片具有國內領(lǐng)先水平，2000年裕華瓶級聚酯切片通過(guò)FDA認證，標志著(zhù)公司產(chǎn)品在飲料食品和包裝等方面已符合國際公認的衛生標準。已按照ISO9002標準建立了質(zhì)量保證體系，并于1999年12月順利通過(guò)了國際著(zhù)名認證機構SGS的現場(chǎng)審核，同時(shí)獲得英國UKAS和美國RAB的證書(shū)。目前正著(zhù)手進(jìn)行瓶用切片可口（百事）可樂(lè )認證工作，推行ERP網(wǎng)絡(luò )管理。
“領(lǐng)先國內，齊名國際”是裕華人追求的品牌目標，作為已有十年生產(chǎn)歷史的聚酯生產(chǎn)企業(yè)，裕華同仁將加倍努力，通過(guò)技術(shù)與管理的持續改進(jìn)，向更高的目標邁進(jìn)。
珠海裕華公司組織機構圖
作為一個(gè)現代化的化工企業(yè)，我們有著(zhù)九十年代國際一流水平的生產(chǎn)裝置，我們有一支年輕的富有朝氣的職工隊伍。但是，面對嚴酷的市場(chǎng)競爭，我們同樣也有許多待解的困惑：在市場(chǎng)節奏變得愈來(lái)愈快的今天，如何使企業(yè)內外大量的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)信息得到有效的傳遞和利用；如何使成千上萬(wàn)種材料備件既及時(shí)地保障生產(chǎn)需要，又最大限度地少占用資金；管理的流程如何簡(jiǎn)化、效率如何提高，成本如何分解統計并得到快速地分析和控制……等等。面對這些問(wèn)題，我們認為一方面需要從管理上制訂一套制度去加以改進(jìn)，另一方面需要尋找一種方法，讓它作為一種工具和載體，既能夠讓這套管理制度得到高效地運行，又能夠通過(guò)它把制度變成一種運作模式固化下來(lái)。我們選擇了ERP。
我們花了很多時(shí)間來(lái)尋找IT界的合作伙伴。失敗的陰影讓我們變得格外謹慎。外國企業(yè)雖然實(shí)力雄厚，但費用龐大不說(shuō)，文化的差異還很可能造成＂水土不服＂。國內一些著(zhù)名品牌，我們又擔心存在行業(yè)的差異，出現"套裝的西服不合身"。一個(gè)偶然的機會(huì )，我們看到一份關(guān)于北京華夏新達新世紀ERP的介紹，他們提出的＂流程業(yè)ERP＂（P－ERP）和針對企業(yè)的具體情況＂度身訂造＂的概念卻深深地吸引我們。經(jīng)過(guò)雙方共同探討，形成了一條在裕華開(kāi)發(fā)設計先進(jìn)、實(shí)用、投資適中的流程業(yè)ERP的思路，合作雙方不謀而合，開(kāi)始了裕華ERP的設計和實(shí)施。
自我評估及經(jīng)驗總結
ERP的實(shí)施是一項龐大的工程，涉及企業(yè)的各個(gè)方面，專(zhuān)業(yè)跨度之大非一兩個(gè)部門(mén)可以承擔的。從組織難度上講：從調研、提需求到設計、運行，時(shí)間較長(cháng)、動(dòng)用的資源很大。而且，無(wú)論是對大多數實(shí)施ERP的企業(yè)管理者，還是開(kāi)發(fā)設計ERP的國內IT公司，上ERP都還是一件經(jīng)驗不多的新工作。因此，對于實(shí)施ERP的企業(yè)來(lái)說(shuō)，ERP是柄雙刃劍，這項工作的實(shí)施，會(huì )給企業(yè)帶來(lái)巨大的潛在效益，但同時(shí)也意味難度和風(fēng)險。
我們認為以下幾點(diǎn)在項目實(shí)施過(guò)程中是十分重要的。
1．＂一把手＂重視是項目順利實(shí)施的必要前提。
一個(gè)ERP項目是一個(gè)龐大的系統工程，它有賴(lài)于最高管理者的高度重視。這是因為以下幾個(gè)原因：首先，ERP需要調動(dòng)企業(yè)人、財、物、信息等各方面大量的資源來(lái)支持；其次，它需要各部門(mén)、各專(zhuān)業(yè)之間高度緊密的配合、協(xié)同作戰才能完成；再者，實(shí)施過(guò)程中遇到的許多問(wèn)題，處理和決定是否合理在今后一段時(shí)間內都是一件難以更改的事情，必須慎之又慎。鑒于這些原因，企業(yè)的領(lǐng)導者必須對ERP實(shí)施有十分清楚的認識，沒(méi)有時(shí)間和精力寧可推遲。要么不搞，一旦決定上就必須親力親為，全力以赴把它做好。開(kāi)一艘有問(wèn)題的動(dòng)力船未必就比開(kāi)一艘風(fēng)帆船強。
當然，這里說(shuō)的＂一把手＂不單指企業(yè)的總經(jīng)理，也包括各部門(mén)的經(jīng)理。只有他們真正重視，這件事才能有可能辦好。幸運的是，華夏新達公司在項目的初始就提醒用戶(hù)充分注意到這一點(diǎn)，而裕華的項目由總經(jīng)理親自?huà)鞄洠沟庙椖吭趯?shí)施過(guò)程中得到很好的協(xié)調和支持。
2．ERP與BPR的關(guān)系。
談到ERP人們經(jīng)常會(huì )聽(tīng)到所謂＂IT黑洞＂，意即ERP如果實(shí)施不好反會(huì )束縛企業(yè)的管理運作，這話(huà)不假。但如果說(shuō)造成＂黑洞＂的關(guān)鍵在于沒(méi)有進(jìn)行企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組（BPR），我們認為卻要客觀(guān)地分析。
一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)可按企業(yè)的總目標分解為若干項大的業(yè)務(wù)工作，而這些工作又通過(guò)一系列流程來(lái)完成。ERP的目的就是利用計算機網(wǎng)絡(luò )和程序這一工具來(lái)幫助人們固化并高效地執行這些流程，從而更快捷、低成本地實(shí)現企業(yè)的總目標。因此，要建立ERP，就必須對達成總目標所需的流程進(jìn)行整理、優(yōu)化。
一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是否重組，如何重組不能一概而論，要視乎企業(yè)的現有流程與企業(yè)的發(fā)展階段是否相適應而定，重組可能給企業(yè)帶來(lái)新的生機，也會(huì )給企業(yè)帶來(lái)振蕩。但是，無(wú)論如何，在實(shí)施ERP之前，對納入ERP的主要業(yè)務(wù)流程進(jìn)行梳理、分析、優(yōu)化則是必不可少的。從這個(gè)意義上講，BPR叫做BPA（業(yè)務(wù)流程整理--Businis Process Arrangement）可能更加貼切一些。
3．目的明確，講求實(shí)效。
ERP既然是人們提高效率的一個(gè)工具，是服務(wù)于人的，那么，這件工具就應該讓人用起來(lái)得心應手，而不應該束縛住人的手腳。這里有兩點(diǎn)值得注意：一是一定要明確一件工作、一個(gè)流程它的目的是什么，它對實(shí)現企業(yè)的總目標有何作用。在人們的日常工作中，時(shí)常有這種錯誤發(fā)生：習慣成自然，計算一些數據僅僅為了填一個(gè)報表，至于做什么用已是件不重要的事，盡管環(huán)境變化，這份報表也許已毫無(wú)作用。BPR就是提醒人們在做ERP時(shí)重新審視這個(gè)問(wèn)題。二是要明白"簡(jiǎn)單就是管理"這個(gè)道理。復雜的流程也許更完善、更嚴密，但成本肯定也更高。簡(jiǎn)單的也許就是高效的。流程設計不是制作一件藝術(shù)品，不能片面地追求嚴密，它的目的是使這項管理的效益最大化。因此，ERP的流程要注意簡(jiǎn)單、實(shí)用。一個(gè)發(fā)鉛筆的流程也許不用ERP更方便。
4．重視對需求的研究。
一件家具如果在下料之前就將其功能想好，比做好后再去改要省掉許多麻煩。在ERP的實(shí)施中，用戶(hù)由于工作忙，沒(méi)有經(jīng)驗等等原因，在軟件公司的需求調查階段總是做得較粗，認為后面還有機會(huì )修改，結果在運行后才發(fā)現問(wèn)題多多，給最后的實(shí)施進(jìn)度拖了后腿，這是ERP實(shí)施中很容易犯的毛病。解決這個(gè)問(wèn)題要注意以下幾點(diǎn)：
一是軟件公司的調研人員要具備一定的企業(yè)管理知識，對實(shí)施的企業(yè)相關(guān)業(yè)務(wù)有一定要解，以便用有限的時(shí)間達到有效的溝通，最大程度地掌握業(yè)務(wù)需求。同時(shí)，調研人員要把"企業(yè)最終能否有效運用ERP"當作工作目標，使調研達到雙方有效的溝通，不能走過(guò)場(chǎng)。
二是企業(yè)要充分認識到，研究并提出需求是實(shí)施單位在ERP中最重要的一項工作，要準備足夠的時(shí)間和精力去做。可參考以下程序來(lái)確定需求：列出管理中的幾項核心業(yè)務(wù)--按業(yè)務(wù)涉及的部門(mén)設立若干個(gè)小組，指定負責人--按現狀畫(huà)出業(yè)務(wù)流程圖--小組討論，按簡(jiǎn)潔、合理的原則優(yōu)化流程--對流程中每個(gè)節點(diǎn)按"4WIH"提出要求，列出需求表。
三是IT公司和企業(yè)在需求調研時(shí)要科學(xué)地溝通。由于雙方看問(wèn)題的角度、方法的差異，難免出現不同意見(jiàn)，企業(yè)認為非要不可的需求，IT公司覺(jué)得難以實(shí)現。這時(shí)很重要的一條是雙方首先要盡可能準確地弄明白對方提出問(wèn)題的目的和問(wèn)題所在，一旦弄清了這一點(diǎn)，雙方運用各自的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，很容易找到解決問(wèn)題的途徑。
我們認為，華夏新達的新世紀/ERP是一個(gè)實(shí)用、有效的軟件，它包括了供、銷(xiāo)、存、財務(wù)、生產(chǎn)、質(zhì)量、設備、人事、總裁查詢(xún)等11個(gè)模塊。該軟件在裕華盡管才應用了短短4個(gè)月時(shí)間，已顯示了它很大的潛力。例如，我們的質(zhì)量系統，每天有近百個(gè)檢驗數據在五個(gè)部門(mén)二十多個(gè)崗位使用。過(guò)去由于手工作業(yè)，數據在傳遞的速度、范圍上都受到很大限制。通過(guò)實(shí)施新世紀/ERP，不但企業(yè)內部完全解決了這些問(wèn)題，而且在售后服務(wù)、分供方質(zhì)量反饋方面也能隨時(shí)為用戶(hù)及時(shí)、準確地提供質(zhì)量信息查詢(xún)，大大提高了工作效率和服務(wù)質(zhì)量。我們相信，經(jīng)過(guò)雙方的進(jìn)一步努力，新世紀/ERP將為裕華打開(kāi)一扇進(jìn)入21世紀的高效管理之門(mén)。
CTI論壇報道
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