中國電信運營(yíng)商CRM建設大幕初啟

潘總機 2003/08/25

　　從2000年中國移動(dòng)完成其各省市公司的呼叫中心（1860）建設，到2002年中國電信對原有呼叫中心112、189、114的集成改造，再到2002年底中國電信、中國網(wǎng)通著(zhù)手建立大客戶(hù)管理系統，中國電信運營(yíng)商轉變經(jīng)營(yíng)思路、進(jìn)行CRM建設的大幕已經(jīng)徐徐開(kāi)啟。

　　自中國電信重組以來(lái)，中國的電信服務(wù)市場(chǎng)逐步形成從最初個(gè)別運營(yíng)商一家獨大到多家大運營(yíng)商（中國電信、中國網(wǎng)通、中國聯(lián)通、中國移動(dòng)）主導、數家小運營(yíng)商（吉通、鐵通、衛通）參與、國內外新運營(yíng)商不斷介入的新格局。企業(yè)之間重疊業(yè)務(wù)的競爭和中國經(jīng)濟的迅速發(fā)展使中國電信服務(wù)業(yè)進(jìn)入了前所未有的新階段。

　　中國電信運營(yíng)商大都經(jīng)歷了網(wǎng)絡(luò )資源不足->建設網(wǎng)絡(luò )資源->網(wǎng)絡(luò )資源富余->尋找客戶(hù)->網(wǎng)絡(luò )資源不足->建設網(wǎng)絡(luò )->拓展應用的發(fā)展歷程。經(jīng)過(guò)了幾次的反復循環(huán)，各大運營(yíng)商大都擁有了自己相對完整的網(wǎng)絡(luò )和客戶(hù)資源，靠大規模投資建設基礎設施取得競爭優(yōu)勢的時(shí)代已經(jīng)遠去，大容量光纖通信新技術(shù)的出現、產(chǎn)品的日趨同質(zhì)化更使這種可能變?yōu)榕萦啊Ｈ绾螢榭蛻?hù)提供滿(mǎn)足其需求的增值服務(wù)，擴展現有網(wǎng)絡(luò )資源的應用價(jià)值成為各大電信運營(yíng)商思考的一個(gè)重要話(huà)題。根據客戶(hù)需求"走出去"開(kāi)拓市場(chǎng)成為各電信運營(yíng)商提高ARPU值、改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的重要戰略之一。

　　與此同時(shí)，中國經(jīng)濟的迅猛發(fā)展帶動(dòng)了消費者的多元化電信服務(wù)需求，網(wǎng)絡(luò )的發(fā)展、全球經(jīng)濟一體化步伐的加快刺激了消費者對電信增值服務(wù)的應用，面對琳瑯滿(mǎn)目的同質(zhì)化電信服務(wù)項目，消費者變得越來(lái)越挑剔，他們已經(jīng)不再滿(mǎn)足于簡(jiǎn)單的基礎通信服務(wù)，而是在"體驗經(jīng)濟"時(shí)代要求電信運營(yíng)商提供令其滿(mǎn)意的個(gè)性化增值服務(wù)項目。誰(shuí)能將這些老客戶(hù)保留住，將新的客戶(hù)"拉進(jìn)來(lái)"，誰(shuí)就成為贏(yíng)家。

　　企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)自主發(fā)起的"推動(dòng)力"和來(lái)自市場(chǎng)的"拉動(dòng)力"，正如中國電信運營(yíng)商在當今競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境下所采取的"走出去"和"拉進(jìn)來(lái)"戰略。在這兩個(gè)力中間，CRM起了關(guān)鍵的媒介催化作用。


　　正如上圖所示，電信運營(yíng)商產(chǎn)品和服務(wù)的多元化正適應了中國廣大消費者的多元化需求；不同客戶(hù)的服務(wù)價(jià)位接受能力引起電信運營(yíng)商定價(jià)策略的調整；消費者渴望得到尊重的心態(tài)使電信運營(yíng)商越來(lái)越注重客戶(hù)知識的維護和管理……

　　如何達到客戶(hù)需求與運營(yíng)商策略的理想匹配，準確提高客戶(hù)響應速度，從而提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，最終達到提高市場(chǎng)份額的目標？這正是中國電信運營(yíng)商CRM系統建設大幕后的主要內容。

　　通觀(guān)國內各電信運營(yíng)商目前進(jìn)行的CRM建設情況，大部分運營(yíng)商還是局限在對原有BOSS/OSS系統的改造上,CRM解決方案提供者也大都由呼叫中心或運營(yíng)管理系統供應商轉型而來(lái)，其理論基礎是TMN模型運營(yíng)框架。該過(guò)程框架將運營(yíng)過(guò)程按照兩個(gè)緯度來(lái)切分：橫向和縱向。橫向分為客戶(hù)管理、業(yè)務(wù)發(fā)展和運營(yíng)、網(wǎng)絡(luò )和系統管理三個(gè)大的過(guò)程。縱向分為業(yè)務(wù)實(shí)施、業(yè)務(wù)保障和計費賬務(wù)三個(gè)大的過(guò)程。

　　從專(zhuān)業(yè)的CRM視角來(lái)看，這些系統遠不能達到識別客戶(hù)價(jià)值和進(jìn)行客戶(hù)價(jià)值分析的需求，很難為一個(gè)完整的業(yè)務(wù)用例提供框架，因此還不能稱(chēng)為"CRM系統"，只能說(shuō)是考慮了客戶(hù)因素的運營(yíng)管理系統。需要肯定的是，這些系統強調了企業(yè)與客戶(hù)的端到端的接觸，幫助電信運營(yíng)商大大提高了客戶(hù)響應速度，在電信運營(yíng)過(guò)程管理價(jià)值鏈的深度和廣度上都有了很大的提升。同時(shí)，由于在系統設計時(shí)考慮了客戶(hù)的因素，為企業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化的CRM系統打下了良好的基礎。

　　電信運營(yíng)商如何更好的建設好自己的CRM體系呢？筆者根據自己對目前各運營(yíng)商BOSS系統的了解結合實(shí)施CRM的體會(huì )提出自己的一點(diǎn)淺見(jiàn)：

　　1、 BOSS系統或OSS系統與CRM系統不能等同。目前有部分運營(yíng)商已經(jīng)開(kāi)始自己的CRM體系規劃，但由于受TMN模型的影響和國內廠(chǎng)商經(jīng)驗的限制，往往容易偏離CRM規劃的軌道。需要時(shí)刻保持清醒的是：CRM應該被看作一項影響企業(yè)發(fā)展大局的戰略項目看待，而不僅僅為了提高內部管理效率而設計一套操作型流程管理系統。

　　2、 CRM體系的規劃需要建立在現有系統的基礎上通盤(pán)考慮。每個(gè)系統都有自己專(zhuān)長(cháng)的管理區間，CRM系統和運營(yíng)商現有或正在建設的運營(yíng)管理系統也是如此，從保護自己投資的角度來(lái)講，完全沒(méi)有必要求大求全，試圖建設一個(gè)即管理現有業(yè)務(wù)流程又要管理客戶(hù)價(jià)值和客戶(hù)分析的CRM系統是存在很大的投資風(fēng)險的。在建設CRM體系之初就應該考慮好哪些業(yè)務(wù)流程需要保留，哪些流程需要通過(guò)CRM再造，同時(shí)考慮各系統之間的接口問(wèn)題，保證客戶(hù)信息的完整性。

　　3、 CRM系統更應注重企業(yè)的前端管理。作為一個(gè)戰略型管理系統我們不提倡其進(jìn)行后臺的運營(yíng)流程管理，而更應注重進(jìn)行市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)的企業(yè)前端管理，如：大客戶(hù)銷(xiāo)售的過(guò)程管理；市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)部門(mén)的協(xié)同工作等。而目前各電信運營(yíng)商在管理過(guò)程中往往出現市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)脫節的現象，由于沒(méi)有統一的客戶(hù)管理平臺，市場(chǎng)部門(mén)花費大量資金做市場(chǎng)推廣帶來(lái)的銷(xiāo)售機會(huì )不能被有效的傳遞到銷(xiāo)售部門(mén)；銷(xiāo)售部門(mén)的商機和市場(chǎng)推廣需求也不能被有效的傳遞到市場(chǎng)部門(mén)，這對于客戶(hù)數量大、客戶(hù)類(lèi)型多、客戶(hù)價(jià)值層次差異大的電信企業(yè)發(fā)展是非常不利的。

　　4、 分析主導的CRM系統應注重銷(xiāo)售預測和決策分析。電信行業(yè)的客戶(hù)持續性消費特點(diǎn)決定了電信服務(wù)行業(yè)的收入是可預測的，根據按月拆分后的電信服務(wù)協(xié)議可以幫助決策者及時(shí)了解特定賬期的預期收入，然后結合CRM系統中銷(xiāo)售漏斗的分布情況及時(shí)調整銷(xiāo)售策略，保證企業(yè)的持續穩定發(fā)展。而CRM系統強大的分析功能又可以幫助決策者了解客戶(hù)的消費喜好、產(chǎn)品生命周期、客戶(hù)價(jià)值等，幫助進(jìn)行科學(xué)決策。

　　5、 理念應當主導。國內各電信運營(yíng)商的信息化程度較高，IT基礎比較完善，應用的系統也比較多，因此在進(jìn)行CRM規劃的時(shí)候很容易受原有系統的影響，希望CRM系統能夠解決原有系統的許多不足，這種希望解決問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)是好的，但往往容易將CRM項目引入歧途。畢竟CRM不僅僅是一個(gè)解決問(wèn)題的實(shí)用工具，更重要的是其體現的以客戶(hù)為中心改變企業(yè)決策習慣的管理思想，因此在選型和實(shí)施過(guò)程中應當倡導理念主導，考慮如何將以客戶(hù)為中心、提高客戶(hù)響應速度和客戶(hù)滿(mǎn)意度的根本出發(fā)點(diǎn)貫徹到項目中來(lái)，建議內部項目小組有兩個(gè)小組組成：一個(gè)小組來(lái)自業(yè)務(wù)部門(mén)，要求小組成員具有一定的管理基礎并非常了解本組織的業(yè)務(wù)；一個(gè)小組來(lái)自技術(shù)部門(mén)，提供實(shí)施過(guò)程中的技術(shù)保障，但主導人員應來(lái)自業(yè)務(wù)小組。

　　6、 買(mǎi)產(chǎn)品還是做項目。雖然同樣是在做CRM規劃，但選擇的廠(chǎng)商不同帶來(lái)的效果則截然不同，目前國內的CRM產(chǎn)品供應商從滿(mǎn)足客戶(hù)需求方式方面有兩種：一種方式是做項目，即從頭開(kāi)始調研需求并直接進(jìn)行現場(chǎng)產(chǎn)品設計滿(mǎn)足客戶(hù)需求；另一種方式是提供平臺化的產(chǎn)品并按照要求進(jìn)行客戶(hù)化。其優(yōu)缺點(diǎn)比較如下表：


　　如果目前企業(yè)信息化程度已經(jīng)很高，運營(yíng)支撐系統已經(jīng)相對完善，則建議采用平臺化產(chǎn)品規劃CRM體系，減少重復投資；反之，如果運營(yíng)支撐系統需要徹底改造，則建議在通盤(pán)考慮以上5點(diǎn)的情況下，采用項目型開(kāi)發(fā)模式規劃CRM建設。

　　時(shí)下，國內各大電信運營(yíng)商建設的CRM系統各有不同，CRM解決方案提供商也百家齊鳴，各有所長(cháng)，但基本的原則是應該遵循的。

　　拋磚引玉，但愿我的淺見(jiàn)能在中國電信運營(yíng)商開(kāi)始關(guān)注客戶(hù)需求，改善客戶(hù)體驗，尋找提升客戶(hù)價(jià)值解決方案的實(shí)踐過(guò)程中為大家提供一些幫助。

TurboCRM公司供稿 CTI論壇編輯


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