深度分析：從北京移動(dòng)BMCC項目引發(fā)的沖撞
2006/12/18
北京移動(dòng)的BOSS三期項目最近引發(fā)了業(yè)界的廣泛關(guān)注，但是由于關(guān)注的人士大多是項目的“局外人”，而且即使是參與項目的人員，得到的信息也未必完整，因此圍繞這個(gè)項目展開(kāi)的討論大多集中在支撐系統的建設層面，而涉及到管理層面的討論卻并不多。正是因為這個(gè)原因，我們作為可以從多角度了解整個(gè)項目進(jìn)展情況的媒體，希望能夠從BMCC的BOSS三期項目展開(kāi)，關(guān)注IT管理和企業(yè)管理的問(wèn)題。我們希望這個(gè)項目的建設能夠引發(fā)出這樣一些思考：中國移動(dòng)作為一個(gè)即將走向全球的公司，它需要具備哪些特點(diǎn)才能實(shí)現它國際化的夢(mèng)想？另外，在IT管理方面，一個(gè)國際化的組織應具備哪些特質(zhì)？有人可能覺(jué)得這些話(huà)題很大，而我們也知道，以我們對管理的理解和認識，也不可能將所有問(wèn)題解釋清楚。但是我們還是希望能對其中有關(guān)IT管理的問(wèn)題發(fā)表一些看法和見(jiàn)解。
IT戰略是企業(yè)核心競爭力保證
從全球范圍來(lái)看，任何一個(gè)全球化的公司對IT系統的設計和建設已經(jīng)不僅僅是企業(yè)CIO們考慮的問(wèn)題了，因為已經(jīng)有越來(lái)越多的企業(yè)領(lǐng)導者開(kāi)始意識到：IT戰略的制定和IT框架的設計實(shí)施是企業(yè)核心競爭力的保證之一。伴隨著(zhù)IT技術(shù)的快速發(fā)展以及用戶(hù)需求的快速變化，越來(lái)越多的企業(yè)IT主管發(fā)現：如何用技術(shù)手段滿(mǎn)足企業(yè)的商業(yè)戰略，以及如何制訂滿(mǎn)足企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的IT戰略，已經(jīng)是一個(gè)上升到整個(gè)企業(yè)發(fā)展戰略層面的問(wèn)題了。而我們也看到，許多保持國際領(lǐng)先的全球化公司內部也發(fā)生了這樣的轉變：他們在思考“IT如何對商務(wù)策略制定產(chǎn)生影響”，而不是思考“IT如何支撐商務(wù)策略”。
在今天的電信行業(yè)中，任何一項給企業(yè)帶來(lái)收入的業(yè)務(wù)都要依靠IT系統來(lái)完成。因此，如何設計出一個(gè)與企業(yè)發(fā)展戰略協(xié)調一致的IT框架，并使整個(gè)IT架構能夠很好地平衡技術(shù)的領(lǐng)先性、業(yè)務(wù)需求的層出不窮、投資風(fēng)險的遞加等矛盾，將成為IT部門(mén)考慮的主要問(wèn)題之一。但是，目前還有許多公司以基于客戶(hù)需求和客戶(hù)投訴的“點(diǎn)狀解決方案”來(lái)定義IT架構，這樣會(huì )使我們的IT架構有朝一日變得因結構混亂而無(wú)法管理。
那么，IT基礎架構的管理包括哪些內容呢？它主要包含IT架構的規劃、設計、實(shí)施以及對未來(lái)IT系統的管理等工作。一個(gè)好的IT基礎架構可以幫助業(yè)務(wù)部門(mén)實(shí)現信息共享、業(yè)務(wù)數據收集和溝通傳遞。而且IT架構不僅可以實(shí)現對一般解決方案的支撐，同時(shí)還可以支撐根據客戶(hù)特殊需求而定制的解決方案。如果IT架構不能迅速改變或者不能被有效管理，它就無(wú)法支撐快速變化的商業(yè)模式。
一個(gè)國際化公司是如何進(jìn)行自身的IT基礎架構管理工作呢？從一些資料中我們了解到，在IT基礎架構管理過(guò)程中，IT架構的設計和規劃是重要一環(huán)，好的IT架構設計可以對所有的IT基礎設施實(shí)行控制，并且遵從統一的IT架構體系標準；而且，可以依據IT架構建立一個(gè)已經(jīng)被測試過(guò)的、整合的IT系統平臺。這樣，所有關(guān)于IT基礎設施的投資都是基于明確的IT架構規劃基礎之上進(jìn)行的，并且好的IT架構體系本身也能較好地處理IT架構所涉及到的各個(gè)方面問(wèn)題。
作為一個(gè)國際化公司的IT部門(mén)，我們必須知道整個(gè)IT架構要能滿(mǎn)足技術(shù)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)發(fā)展的多維需要。IT架構不應該是強制的或者僵化的，IT架構需要為各種各樣的解決方案和整合方案提供強有力的技術(shù)支撐，既要支撐定制的解決方案，也要支撐標準的解決方案。從另一個(gè)角度而言，IT架構的設計不僅要有提升現有系統應用水平的能力，同時(shí)還需要有平衡最新產(chǎn)品和技術(shù)的能力。
就北京移動(dòng)BOSS三期的項目上看，雖然這個(gè)項目只是北京移動(dòng)的IT架構中涉及計費系統的單一項目，但是這個(gè)系統必須和其他業(yè)務(wù)系統緊密協(xié)調才能滿(mǎn)足用戶(hù)多方面的需要。
而就在北京移動(dòng)BOSS三期建設的同期，北京移動(dòng)也同時(shí)在進(jìn)行CRM三期和BI二期的建設，并且這些系統的建設又分別由不同的系統集成商來(lái)完成。在北京移動(dòng)BOSS三期實(shí)施中，正是系統的整合出現了問(wèn)題，這讓我們不得不反思這樣一個(gè)問(wèn)題：北京移動(dòng)的IT架構設計和架構管理是否還需完善？
國內的IT戰略規劃和IT基礎架構設計的問(wèn)題直到近些年才得到關(guān)注，北京移動(dòng)在BOSS三期實(shí)施之前對原來(lái)的IT系統架構做了很多有建設性的工作，比如采用了EAI架構等，但是由于一些原來(lái)開(kāi)發(fā)的系統現在還在使用，仍然會(huì )不可避免的存在一些硬傷，如對IT架構的靈活性、可拓展性和可管理性等方面的支持力度不足。這些問(wèn)題都使得在滿(mǎn)足越來(lái)越多的業(yè)務(wù)需求的同時(shí)，北京移動(dòng)的BOSS三期建設比四年前的BOSS二期建設遇到更多的技術(shù)問(wèn)題和更多的協(xié)調溝通問(wèn)題。
技術(shù)規劃要與業(yè)務(wù)發(fā)展平衡
今天，北京移動(dòng)的BOSS三期項目不僅在電信運營(yíng)商領(lǐng)域產(chǎn)生很大震動(dòng)，而且對北京移動(dòng)的業(yè)務(wù)目標也將產(chǎn)生很大的影響。我們知道，任何一個(gè)IT系統都不是孤立存在的，它的實(shí)施是為了解決某一個(gè)業(yè)務(wù)管理方面的問(wèn)題，一個(gè)優(yōu)秀的IT部門(mén)會(huì )充分理解企業(yè)的發(fā)展方向重點(diǎn)在哪里，并且有效地管理涉及IT的行為，最大程度地幫助企業(yè)實(shí)現目標。
企業(yè)的發(fā)展戰略會(huì )極大地影響IT組織架構的設計以及IT組織架構中不同角色的定義。當企業(yè)的發(fā)展戰略認為現在的環(huán)境變化迅速，所有的發(fā)展戰略都要求能夠迅速反應，那么IT主管對IT架構的設計就要采用能夠支持快速開(kāi)發(fā)的技術(shù)。如果企業(yè)認為目前的業(yè)務(wù)相對穩定，發(fā)展重點(diǎn)在于降低成本或者提高可靠性，那么IT主管就需要采取其他技術(shù)。當企業(yè)發(fā)展戰略和企業(yè)的IT戰略相互呼應的時(shí)候，我們就可以看到當進(jìn)行IT系統的建設和實(shí)施的時(shí)候，我們可以更加有效地和策略性地調配企業(yè)稀缺的人力資源和資金資源，來(lái)為IT系統建設服務(wù)。另一方面，和企業(yè)發(fā)展戰略一致的IT系統如果成功實(shí)施，也將保證企業(yè)制訂的發(fā)展戰略可以有效執行。
如果就IT系統需要對業(yè)務(wù)需求進(jìn)行快速響應而言，IT主管首先需要了解企業(yè)最核心的幾個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并且分析這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)內在的聯(lián)系。在進(jìn)行IT技術(shù)架構的設計過(guò)程中，IT部門(mén)需要更好地利用自己對IT技術(shù)的把握，制定出短期和長(cháng)期的IT規劃，并定義出幾個(gè)重要IT系統的優(yōu)先次序，并能清楚描述這些IT系統如何為企業(yè)客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
在IT架構設計方面，我們建議技術(shù)架構要和業(yè)務(wù)應用松耦合，資源平臺和業(yè)務(wù)最好邏輯剝離。其次，技術(shù)資源平臺要能夠橫向擴展，軟硬件架構要穩定和靈活；另外，可以利用新技術(shù)來(lái)快速響應業(yè)務(wù)變化。為了讓業(yè)務(wù)部門(mén)更多地使用和應用IT系統，要在IT系統上給業(yè)務(wù)部門(mén)配置靈活的空間，而這種靈活僅限于已明確的IT架構范圍之內。
要管理IT項目先管理供應商文化
當今世界，國際化的公司不可能沒(méi)有國際化的合作伙伴，在不同的企業(yè)合作之中，不同企業(yè)之間必然存在文化之間的沖突，而作為國際化企業(yè)的IT主管，必須要正視和重視這種文化差異。我們從采訪(fǎng)中發(fā)現，文化像一只無(wú)形的手，在操縱著(zhù)整個(gè)IT項目，一個(gè)優(yōu)秀的項目主管不僅會(huì )幫助一個(gè)項目走向成功，更關(guān)鍵的是在項目實(shí)施之初就從各個(gè)方面尋求支持和幫助，建立屬于這個(gè)項目的文化氛圍。
在北京移動(dòng)BOSS三期的建設過(guò)程中，首先看到的是用戶(hù)和供應商之間的文化沖突。事實(shí)上，任何兩家公司由于成長(cháng)背景的原因都會(huì )有自己獨特的企業(yè)文化。負責該項目集成的惠普公司雖然對中國移動(dòng)的業(yè)務(wù)已經(jīng)非常了解，但依然會(huì )存在文化的差異。而Amdocs公司作為第一次進(jìn)入國內電信運營(yíng)商市場(chǎng)的國外一流企業(yè)，雖然曾經(jīng)有過(guò)與俄羅斯電信運營(yíng)商交往的經(jīng)驗，但是對于中國移動(dòng)業(yè)務(wù)的發(fā)展以及中國的文化還是了解不夠深入。記者接觸的參與北京移動(dòng)BOSS三期項目的人都或多或少地感到這種不同公司之間的文化沖突。
作為國際化企業(yè)，首先需要認識供應商管理可以為企業(yè)帶來(lái)什么益處，如面對供應商管理大范圍涌現的業(yè)務(wù)需求、系統托管服務(wù)、系統資源保證、每月跟蹤業(yè)務(wù)收益、每周系統監控執行等。要使供應商管理帶來(lái)回報，就意味著(zhù)企業(yè)的IT部門(mén)需要進(jìn)行調整，而這些調整其實(shí)也是文化的范疇。當企業(yè)IT部門(mén)和供應商就項目成本問(wèn)題進(jìn)行溝通時(shí)，一般會(huì )帶來(lái)成本的降低。但是我們需要知道這個(gè)價(jià)格只是整體項目擁有成本的一部分而已。此外，企業(yè)IT部門(mén)還需要在行為上進(jìn)行調整，如認識到在什么樣的范圍內讓供應商參與什么工作，才能減少用戶(hù)投入成本？是否事先讓供應商提供一系列可供企業(yè)IT部門(mén)挑選的服務(wù)？是否讓供應商管理企業(yè)IT部門(mén)的項目產(chǎn)品目錄？能否綜合評價(jià)標準化產(chǎn)品和特定功能化產(chǎn)品的利弊等。企業(yè)IT部門(mén)同時(shí)要梳理對供應商的管理流程，使其更加流暢，減少流程的復雜性，因為復雜性將增加在整個(gè)供應鏈上不必要的成本開(kāi)支。另外，企業(yè)IT組織還要在項目過(guò)程中培養一種文化——就是鼓勵并獎勵項目中各個(gè)成員的知識分享，這些都是企業(yè)IT組織需要在供應商文化管理方面做的調整。
結束語(yǔ)
從某種層面上說(shuō)，北京移動(dòng)BOSS三期項目是中國移動(dòng)IT戰略國際化合作的一種嘗試，也是對自己傳統運做的一種挑戰。無(wú)論北京移動(dòng)BOSS三期現在和未來(lái)新系統會(huì )面對怎樣的挑戰，他們 能夠在自己選擇的道路上堅持已經(jīng)非常不容易。但是，如果以一個(gè)非常成熟的國際化公司的IT管理和運做標準來(lái)評估北京移動(dòng)BOSS三期，我們必須承認差距，雖然其中有我們不能回避的北京移動(dòng)IT系統的歷史發(fā)展遺留問(wèn)題。也許北京移動(dòng)BOSS三期項目的實(shí)施還有其他很多值得我們思考的地方。在項目實(shí)施的過(guò)程中，相信所有項目的參與者都會(huì )在其中積累很多的經(jīng)驗和知識，而這些知識和經(jīng)驗就是促使電信行業(yè)的支撐領(lǐng)域逐步走向輝煌的源動(dòng)力。
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