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呼叫體驗管理

劉海燕 2008/03/11

　　最近，呼叫體驗（caller experience，或稱(chēng)為呼叫者體驗）成了一個(gè)熱門(mén)的話(huà)題。它是指從客戶(hù)開(kāi)始撥打電話(huà)之時(shí)到客戶(hù)掛斷電話(huà)之時(shí)的整個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程中，客戶(hù)可能跟IVR或座席員進(jìn)行交互，也可能排隊等待，也可能放棄。這個(gè)過(guò)程中，客戶(hù)還可能經(jīng)歷不同的呼叫中心場(chǎng)所、不同的公司，甚至于不同的國家。

　　筆者結合自己多年的呼叫中心管理實(shí)踐經(jīng)驗，對呼叫體驗及其管理進(jìn)行了系統的思考，認為可以圍繞呼叫體驗建立一套完整的管理體系。

　　傳統管理指標的局限

　　使用傳統的管理方法，呼叫中心通常會(huì )跟蹤的指標包括話(huà)務(wù)量、排隊時(shí)間，通話(huà)時(shí)間、話(huà)后處理時(shí)間、處理時(shí)間、客戶(hù)等待時(shí)間、服務(wù)水平、計劃遵循率，招聘效率、培訓效率，中繼線(xiàn)利用率，反應時(shí)間，每通電話(huà)成本，等等。可能有幾百種。

　　我們可以看到，傳統的管理方法或側重于對座席員的行為活動(dòng)的管理，或側重于對績(jì)效的管理，或側重于對流程的管理。呼叫中心是由人、流程、技術(shù)三個(gè)因素構成的系統。但這三個(gè)因素之間的交互關(guān)系卻是錯綜復雜的。因而，對這些交互關(guān)系的管理也是錯綜復雜的。

　　傳統的呼叫中心管理方法的局限主要在于管理的非系統性。這些方法往往是一些指標的堆砌。當然，如果有大量的最佳實(shí)踐（Best Practices）作為指導，我們也可以把這些指標變?yōu)閷?shí)用的工具。

　　呼叫體驗管理體系架構

　　與傳統的管理方法不同的是，呼叫體驗管理體系把它的著(zhù)眼點(diǎn)放在客戶(hù)的行為活動(dòng)上，圍繞客戶(hù)打電話(huà)的整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效的管理。

　　呼叫體驗管理研究的對象是客戶(hù)打電話(huà)的整個(gè)過(guò)程；呼叫體驗管理的目的是不斷完善客戶(hù)的呼叫體驗，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度及忠誠度，同時(shí)降低每通電話(huà)總體成本。

　　呼叫體驗直接影響著(zhù)客戶(hù)滿(mǎn)意度。一次優(yōu)化的呼叫體驗可以增強客戶(hù)的購買(mǎi)動(dòng)機，贈獎客戶(hù)的忠誠度。

　　呼叫體驗直接影響著(zhù)每通電話(huà)總體成本。一次優(yōu)化的呼叫體驗可以減少對呼叫者、座席員、系統的負面影響，減少重復呼叫次數，提高首次通話(huà)解決率。

　　我們通常從以下四個(gè)方面對呼叫體驗進(jìn)行管理。
  1. 呼叫原因

  2. 呼叫解決模式

  3. 呼叫解決情況

  4. 呼叫者投入時(shí)間
　　呼叫原因

　　呼叫原因直接反映了呼叫者的需求。包括簡(jiǎn)單的查詢(xún)、想獲得產(chǎn)品資料、想獲得活動(dòng)資料、詢(xún)價(jià)、尋求技術(shù)支持、投訴、建議、要求退貨，等等。

　　對呼叫原因進(jìn)行分類(lèi)的方法是多種多樣的。這通常要視呼叫中心的戰略、年度計劃、當前的工作重點(diǎn)來(lái)決定。
呼叫原因的記錄。對于人工服務(wù)的呼叫，由座席員完成記錄。由IVR提供服務(wù)的呼叫則由系統對呼叫原因進(jìn)行記錄。對于由系統和人工共同完成的呼叫，必須明確是由系統還是由座席員來(lái)記錄呼叫原因。同時(shí)，必須安排有審查人員（如質(zhì)檢員）對呼叫原因的記錄正確與否進(jìn)行抽樣檢查。

　　呼叫解決模式

　　我們用呼叫解決模式來(lái)描述呼叫中心如何解決此次呼叫，同時(shí)使用了多少系統資源。
　　
　　典型的呼叫解決模式包括以下幾種。
  1. 自助解決：呼叫者從IVR獲得需要的信息后掛機。

  2. 單個(gè)座席員解決：經(jīng)一個(gè)座席員處理后結束。

  3. 多個(gè)座席員解決：經(jīng)多個(gè)座席員處理后結束。

  4. 人工排隊時(shí)放棄：呼叫者在排隊等待座席員時(shí)掛機。

  5. 與IVR交互過(guò)程中放棄：呼叫者在等待IVR提供信息時(shí)掛機。

  6. 故障終止：因為故障致使此通電話(huà)終止。
　　2007年，筆者在一個(gè)新建不久的呼叫中心工作。我每天堅持向老板提供呼叫解決模式報告，讓老板清楚地看到呼叫中心如何恰當地使用人力資源和系統資源去配合公司的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)和售后服務(wù)等活動(dòng)。

　　呼叫解決情況

　　呼叫解決情況確實(shí)很難衡量。對于呼叫中心制定的呼叫解決情況標準，普通座席員、專(zhuān)家、質(zhì)檢人員的理解可能存在偏差。即使理解是完成一致的，因為績(jì)效考核的原因，座席員也可能會(huì )將沒(méi)有解決的通話(huà)記錄為已經(jīng)解決了的通話(huà)。有時(shí)，座席員認為把一個(gè)電話(huà)轉給一個(gè)專(zhuān)家是合適的，并認為這樣就解決了此次通話(huà)；而被轉到的專(zhuān)家確認為此同電話(huà)不應該轉接給他（她）。

　　為了保證管理的公平，我們在制定呼叫解決情況標準時(shí)必須將解決與否的定義寫(xiě)得非常詳細。同時(shí)要清楚地定義在已經(jīng)解決和未解決之間可能存在的其它狀態(tài)。還要清楚地描述轉接的流程、轉接的必要條件。絕不能事先不進(jìn)行定義，而事后由管理者武斷地決定。

　　質(zhì)檢人員對于呼叫解決情況的記錄定期定量進(jìn)行抽樣審查。

　　大家可能注意到，呼叫解決情況與呼叫解決模式存在著(zhù)內在的關(guān)聯(lián)。通常，適用第1類(lèi)解決模式的通話(huà)都是‘已經(jīng)解決’的；適用第6類(lèi)解決模式的通話(huà)都是‘未解決’的；適用第2類(lèi)、第3類(lèi)解決模式的通話(huà)大部分是‘已經(jīng)解決’的；用第4類(lèi)、第5類(lèi)解決模式的通話(huà)大部分是‘未解決’的。

作者供稿　CTI論壇編輯


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