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如何正確運用呼叫中心KPI

鄒達輝 2008/12/08

　　我在美國講這堂課時(shí)常問(wèn)這個(gè)問(wèn)題："在常見(jiàn)的KPI中大家能馬上記起那個(gè)？"投訴？客戶(hù)滿(mǎn)意度？考勤？這些都是大家最快能想到的，但這些都是我們用自定義方式記錄的數據，嚴格來(lái)講不算是KPI。Indicator這個(gè)詞這在里是指電腦系統中不斷更新顯示的數據指標，在呼叫中心系統中所顯示的通話(huà)時(shí)間、服務(wù)水平、放棄率、自助服務(wù)率、轉接率這些才是真正從系統中不斷更新提取的數據。前一類(lèi)是我們運營(yíng)的效果數據，后一類(lèi)是"輔助指標"，也稱(chēng)為"輔助KPI"。

　　數據運用失誤最大的原因是搞不清楚實(shí)際工作與數據指標的正確關(guān)系。這就如同許多人炒股票那樣，以為股票的KPI真能預測股價(jià)走勢，殊不知這類(lèi)KPI實(shí)際上都只描繪了已發(fā)生的某種數量發(fā)展過(guò)程，與下一步結果相關(guān)性并不強。呼叫中心輔助KPI與實(shí)際運營(yíng)效果的關(guān)系往往被夸大，因為我們過(guò)于習慣于接受設備開(kāi)發(fā)商的設計理論。當這些理論如同美國金融模式那樣深不可測時(shí)，大多數人只有盲目跟從，形成了羊群效應。比如，服務(wù)水平這個(gè)KPI實(shí)際上只能告訴我們"線(xiàn)路忙不忙"，放棄率只能告訴我們"呼入者耐心嗎"，自助服務(wù)率只能告訴我們"選自助服務(wù)的較多或較少"，僅此而已，我們的延伸解釋只是猜測，并沒(méi)有確保正確的把握。然而，越來(lái)越多的呼叫服務(wù)外包合同中定立了各種KPI條款，達標與否成了罰款的理由。

　　這里不妨用一項美國電信呼叫中心研究做為參考。這份報告將"客戶(hù)滿(mǎn)意度"做為目的指標，用統計中的相關(guān)分析與回歸分析方法，試圖找出那些輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度有較強的相關(guān)性。通過(guò)對不同的呼叫項目的KPI數據做大量的抽樣計算，發(fā)現沒(méi)有任何一種呼叫項目所用的輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度有真正意義上的正相關(guān)性或負相關(guān)性，當然也就找不出有線(xiàn)性相關(guān)或非線(xiàn)性相關(guān)，更談不上單相關(guān)或復相關(guān)。這說(shuō)明了所有這些輔助KPI對于呼叫中心運營(yíng)效果的作用并不明確。這種不明確性來(lái)自于：一、各項目服務(wù)內容不一致；二、客戶(hù)滿(mǎn)意度標準不一致；三、不同項目的時(shí)間與人員管理標準不一致；四、同一項目中所有輔助KPI與客戶(hù)滿(mǎn)意度無(wú)確定相關(guān)性。現實(shí)中這些因素導至我們無(wú)法真正用輔助KPI數據做為管理效果的衡量標準。

　　在運用輔助KPI時(shí)，首先要問(wèn)它最基本的作用是什么，比如："線(xiàn)路忙不忙"、"呼入者耐心嗎"、"選自助服務(wù)的較多或較少"等等，不要依靠主觀(guān)猜測去挖掘它背后的成因，而是要通過(guò)"三聽(tīng)"（旁聽(tīng)、監聽(tīng)、錄聽(tīng)）與"三訪(fǎng)"（回訪(fǎng)、信訪(fǎng)、邀訪(fǎng)）來(lái)找出真實(shí)情況。通過(guò)這些調查數據（而不是KPI數據本身），你做為一個(gè)有經(jīng)驗管理者所能產(chǎn)生的判斷力遠勝于輔助KPI所能提供的。舉個(gè)"SL（服務(wù)水平）"的例子：為什么現在比過(guò)去忙？為什么總是這段時(shí)間忙？忙的時(shí)段應該多少人上線(xiàn)服務(wù)？如果這些都清楚了還出現這種狀況就要監聽(tīng)看有沒(méi)有別的變化，還要讓坐席們及時(shí)反饋情況，特別要避免人為的通過(guò)減低服務(wù)質(zhì)量去調整KPI數據。更重要的是通過(guò)個(gè)案監聽(tīng)能為每位坐席提供最個(gè)性化的幫助，讓他在實(shí)際工作中受到切實(shí)指導，而不是用KPI對所有坐席員人搞一刀切。

　　又比如：對于"平均通話(huà)時(shí)間"這個(gè)KPI的分析應如可入手？許多人說(shuō)越短越好，這很可能是錯的，因為你沒(méi)有聽(tīng)錄音就不能證明這點(diǎn)；也有人說(shuō)越長(cháng)越好，這也許是錯的，你不是在做900（美國呼方付費服務(wù)）號碼收費服務(wù)，你必須聽(tīng)完錄音才好下結論；有人說(shuō)越接近平均時(shí)間越好，這也很可能是錯的，因為客戶(hù)滿(mǎn)意度不是靠時(shí)間測出來(lái)的，你先聽(tīng)錄音才知道好不好。做為有經(jīng)驗的你一定會(huì )發(fā)現"平均通話(huà)時(shí)間"與客戶(hù)滿(mǎn)意度沒(méi)有什么相關(guān)性，但在聽(tīng)的過(guò)程中卻找到了坐席員真正的優(yōu)缺點(diǎn)，由此你就可以形成新的標桿管理材料。一定要搞清什么是"本"什么是"末"。

　　我們管理人員中不少人認為做管理就是做KPI管理，其實(shí)我們所要管理的是人而不是數據；客戶(hù)是人，坐席是人，服務(wù)于他們才是我們的真正工作。首先把什么是你的項目所想要的客戶(hù)滿(mǎn)意度定義先確定清楚，把投訴的級別與處理方法確定好，然后才參考這些輔助KPI能否為你發(fā)現什么線(xiàn)索，最重要的是要在做結論前先做充份"聽(tīng)""訪(fǎng)"調查。當年沒(méi)有這些KPI時(shí)我們就是靠這樣的努力成功的。

　　現今有些設備商把KPI作用說(shuō)的神乎其神，造成某些呼叫中心花了大價(jià)錢(qián)卻對那些堆砌一團的KPI無(wú)從入手運用；也有的管理員每天為表面漂亮的KPI數據自滿(mǎn)，卻對投訴不理會(huì )。各種輔助KPI隨著(zhù)呼叫中心系統升級會(huì )越來(lái)越多，正如股票KPI增多的道理一樣，這更迫使我們要認清其本來(lái)面目，千萬(wàn)別讓它成為"皇帝新衣"。

作者供稿 CTI論壇編輯

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