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面對3G運營(yíng)商需找準定位

2009/07/27

搭建“殺手平臺”

　　對比3G之前人們所熱議的“殺手業(yè)務(wù)”——手機視頻通話(huà)、手機音樂(lè )，現在，運營(yíng)商的思路有不少調整。

　　這種變化從最活躍的中國電信身上可以看得更真切。5月底，中國電信和微軟MSN舉行了盛大發(fā)布會(huì )，共同發(fā)布聯(lián)合品牌即時(shí)通信軟件天翼live。中國電信個(gè)人客戶(hù)部總經(jīng)理張明天明確表示，天翼live將成為今年中國電信一項重點(diǎn)業(yè)務(wù)。

　　中國聯(lián)通(行情 股吧)在這方面則慢了一步。由于去年的電信重組，中國聯(lián)通將CDMA資產(chǎn)以及業(yè)務(wù)出售給中國電信，附屬CDMA平臺的即時(shí)通信“超信”也一并移交，因此中國聯(lián)通已經(jīng)于7月1日關(guān)停超信業(yè)務(wù)。但相關(guān)負責人已經(jīng)表態(tài)，正在建設功能更加完善的即時(shí)通信系統，不久后即將推出新業(yè)務(wù)。

　　相比剛剛布局的這兩家，中國移動(dòng)的即時(shí)通信“飛信”則一騎絕塵。自2006年推出此項業(yè)務(wù)，中國移動(dòng)一直將其作為主推業(yè)務(wù)之一，近兩年更是列入員工KPI考核指標，以病毒營(yíng)銷(xiāo)等多種形式下大力推廣。2008年底，飛信已經(jīng)以1800萬(wàn)活躍用戶(hù)數超越MSN成為國內第二大即時(shí)通信工具。

　　運營(yíng)商在3G業(yè)務(wù)發(fā)展初期大力推廣即時(shí)通信，看似同質(zhì)化嚴重，實(shí)則有深層次考慮。相比殺手應用，運營(yíng)商更急切地在尋找“殺手平臺”。這個(gè)平臺不僅能夠增加用戶(hù)黏度，更重要的是可以集成運營(yíng)商其他增值業(yè)務(wù)，乃至第三方應用。

　　以天翼live為例，除了集成中國電信愛(ài)音樂(lè )、全球眼、號碼百事通業(yè)務(wù)之外，還聯(lián)合其他廠(chǎng)商，實(shí)現照片沖印、在線(xiàn)殺毒以及高清視頻等業(yè)務(wù)。為了推廣該平臺，中國電信除了忍痛每月免費贈送短信之外，還利用自身的全業(yè)務(wù)優(yōu)勢，通過(guò)“我的e家”客戶(hù)端，實(shí)現電腦與手機，甚至于固話(huà)之間的VOIP通話(huà)。中國電信家庭客戶(hù)部某產(chǎn)品經(jīng)理表示，天翼live“聚焦一切功能與戰略”，作為中國電信面向家庭和個(gè)人客戶(hù)的綜合信息服務(wù)客戶(hù)端軟件，實(shí)質(zhì)是用戶(hù)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的最重要入口。

　　在中國移動(dòng)看來(lái)，即時(shí)通信這個(gè)客戶(hù)端軟件作為殺手平臺雖然重要但并不唯一。在布局飛信之后，從2008年中國移動(dòng)又開(kāi)始建設SNS——移動(dòng)139社區。從上線(xiàn)的139社區來(lái)看，除了增加黏度的社區游戲之外，還有“i聯(lián)系”、“關(guān)系雷達”和“短信珍藏”等具有移動(dòng)特色的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，可以給用戶(hù)帶來(lái)融合通信網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)的新體驗。

　　“即時(shí)通信、社區、郵箱、甚至游戲，只要能夠黏住用戶(hù)，都可以成為殺手平臺。”Frost&Sullivan中國區總裁王煜全認為。

　　運營(yíng)商的競爭將從即時(shí)通信擴展到更大范圍。事實(shí)上，有內部人士表示，中國電信已經(jīng)有做社區的想法。

　　中國移動(dòng)在去年宣布建造網(wǎng)絡(luò )商店MM（MobileMarket），中國電信于今年6月加入這一戰場(chǎng)，準備打造自己的網(wǎng)絡(luò )商店。

　　從iPhone的AppStore開(kāi)始，網(wǎng)絡(luò )商店開(kāi)始成了3G戰場(chǎng)的兵家必爭之地。運營(yíng)商想通過(guò)網(wǎng)絡(luò )商店提供豐富的業(yè)務(wù)應用，形成終端+業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)模式。必然要與Google、微軟、諾基亞、三星這些強大的對手競爭，還要展開(kāi)用戶(hù)的競爭，甚至開(kāi)發(fā)資源的競爭。

　　在開(kāi)發(fā)資源方面，運營(yíng)商比其他廠(chǎng)商并不具有優(yōu)勢。首先由于終端平臺多樣化，所以運營(yíng)商必須解決終端適配的問(wèn)題。第二，如何能夠保證公平、公正，通過(guò)基于實(shí)際數據的排行榜、搜索等方式推薦應用，贏(yíng)得開(kāi)發(fā)者的信賴(lài)，對于運營(yíng)商而言并不是一件容易事。第三，國內用戶(hù)已經(jīng)習慣眾多免費應用，尚未形成付費下載的習慣。

　　相比這些困境，中國移動(dòng)總裁王建宙認為運營(yíng)商的最大優(yōu)勢在于收費渠道，國外的軟件網(wǎng)絡(luò )商店大多使用信用卡支付，而國內運營(yíng)商則可以實(shí)現話(huà)費小額支付。

　　事實(shí)上，在沒(méi)有絕對競爭優(yōu)勢的情況下，身軀龐大、行動(dòng)遲緩的運營(yíng)商，相比于靈活、市場(chǎng)化的網(wǎng)絡(luò )商店，應該定位于更大的平臺。業(yè)內人士項有建表示，運營(yíng)商應該做成商場(chǎng)的形式，成為所有網(wǎng)絡(luò )商店的平臺，即“平臺的平臺”，而避免進(jìn)行直接的開(kāi)發(fā)資源爭奪。

　　運營(yíng)商的觸角不斷伸長(cháng)，危機也在潛伏。

變“軟”的難題

　　截止到目前，消費者對3G還未顯露出熱情。中國移動(dòng)前段時(shí)間熱推的上網(wǎng)本遇冷，中國電信雖然新增用戶(hù)數節節攀高，但到目前為止，真正3G手機用戶(hù)僅10萬(wàn)人。中國聯(lián)通方面雖然產(chǎn)業(yè)鏈最成熟，但是由于網(wǎng)絡(luò )建設問(wèn)題，并沒(méi)有特別發(fā)力。

　　處于轉型期的運營(yíng)商顯然對盈利模式的改變還不那么確信。話(huà)音收入不斷降低，在運營(yíng)商尚未找到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的殺手應用之前，流量費用幾乎成了他們的定心丸。比如，面對網(wǎng)絡(luò )商店的盈利困境，運營(yíng)商會(huì )認為，下載不能盈利，流量費用卻能帶來(lái)利潤。

　　電信專(zhuān)家侯自強極力反對這種觀(guān)點(diǎn)，他認為低資費才能真正引爆市場(chǎng)發(fā)展。這在日本也有例可證。2006年軟銀收購VodafoneK.K之后，就一直保持著(zhù)強勁的增長(cháng)勢頭，連續26個(gè)月領(lǐng)先對手，讓排位前兩位的DoCoMo和KDDI無(wú)計可施。美國的弱勢運營(yíng)商也采取包月不限流量的方式吸引了大批用戶(hù)群。

　　率先邁出嘗試的第一步也許是運營(yíng)商競爭格局改變的契機，中國電信是第一個(gè)吃螃蟹的。中國電信上海公司近日針對“高校地為上海，且參加09年高考的學(xué)生”推出天翼時(shí)尚19元3G套餐。這是中國電信商用3G業(yè)務(wù)來(lái)，至今最低的包月套餐。也是中國3G發(fā)牌以來(lái)，運營(yíng)商所推出的最廉價(jià)的3G包月套餐。

　　除了這些表層的原因，與日韓等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)更成熟的運營(yíng)商相比，中國運營(yíng)商所欠缺的并不是在業(yè)務(wù)創(chuàng )新方面，而是在企業(yè)內部運營(yíng)理念方面。日韓的獨特性在于，其運營(yíng)商權力極大，以至于各種應用都圍繞運營(yíng)商展開(kāi)。而在中國，由于各行業(yè)的利益壟斷，交叉進(jìn)入的可能性極小。其次，日韓運營(yíng)商的移動(dòng)增值業(yè)務(wù)講求內容為王，這一切都是以發(fā)達的內容產(chǎn)業(yè)鏈條做基礎的。日韓移動(dòng)增值業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展環(huán)境優(yōu)于國內，內容產(chǎn)業(yè)高度發(fā)達，游戲、動(dòng)漫、影視等產(chǎn)業(yè)規模居世界領(lǐng)先位置。

　　在運營(yíng)理念上，如果中國的運營(yíng)商不能擺脫已有的模式，3G創(chuàng )新業(yè)務(wù)很難卓有成效。業(yè)內人士并不看好三家運營(yíng)商的新業(yè)務(wù)，飛信就是很好的例證。2007年，通過(guò)免費發(fā)短信等一系列優(yōu)惠措施積累一定量的用戶(hù)數之后，中國移動(dòng)就通過(guò)飛信做了很多嘗試。但近兩年時(shí)間過(guò)去，飛信仍然只在中國移動(dòng)原有的短信市場(chǎng)發(fā)揮了一些替代作用，卻并未給移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)大的改變。

　　“在3G時(shí)代，運營(yíng)商現在的服務(wù)已經(jīng)不是點(diǎn)對點(diǎn)的業(yè)務(wù)模式所能滿(mǎn)足，而需要點(diǎn)對多點(diǎn)，甚至多點(diǎn)對多點(diǎn)。所以研究用戶(hù)、研究運營(yíng)，如何把通訊服務(wù)作為時(shí)尚消費品、文化消費品、信息消費品進(jìn)行研究，將對國內運營(yíng)商有更大的啟發(fā)。”曾任SK電訊中國區CEO的劉允表示。例如，為了應對3G時(shí)代盈利模式的變化，從組織架構方面SK也打破了原有模式，成立有專(zhuān)門(mén)的客戶(hù)部和業(yè)務(wù)部門(mén)，從而能夠更好地了解市場(chǎng)需求，從市場(chǎng)需求出發(fā)，對客戶(hù)進(jìn)行細分，推出有針對性的產(chǎn)品。

　　對于國內的運營(yíng)商而言，最緊要的是找準定位。不能因為害怕淪為“管道”，而參與所有的創(chuàng )新。運營(yíng)商更應該做的是創(chuàng )新的孵化裝置，王煜全認為：運營(yíng)商應該從特有的網(wǎng)絡(luò )資源找到優(yōu)勢，在網(wǎng)絡(luò )改造的基礎上形成自身的盈利模式。首先是基礎網(wǎng)絡(luò )，基礎網(wǎng)絡(luò )之上建功能層，在這個(gè)層面上運營(yíng)商提供服務(wù)給應用軟件商，這類(lèi)服務(wù)類(lèi)似高速公路的路標。而這種網(wǎng)絡(luò )的建設，必然要求運營(yíng)商內部部門(mén)之間的整合，形成面向數據增值業(yè)務(wù)的綜合平臺，在這個(gè)平臺的基礎上，運營(yíng)商應考慮放棄哪些自有業(yè)務(wù)，更專(zhuān)心地把握所能也是所必須把握的業(yè)務(wù)。

　　這些，都是對運營(yíng)商最大又最深層的挑戰。

中國企業(yè)家(北京)


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