隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，傳統電信運營(yíng)商正在經(jīng)歷著(zhù)一場(chǎng)深刻的變革。用戶(hù)對于電信運營(yíng)商的需求開(kāi)始向數據產(chǎn)品和豐富的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品轉變，與此相對應的，電信運營(yíng)商的商業(yè)模式、核心能力需求、業(yè)務(wù)流程等都在發(fā)生著(zhù)巨變。正是在這些顯性變化的背后，隱藏著(zhù)電信運營(yíng)商對人才轉型的需求，人員規模、人員的素質(zhì)和知識構成、人才結構等都需要依據運營(yíng)內容的變化進(jìn)行有針對性的轉型調整。
盡管人才轉型的方向和具體需求是明確的，然而作為大型國有企業(yè)的電信運營(yíng)商，卻難以快速有效地推進(jìn)和完成相關(guān)工作：知識結構老化的老員工培訓提升緩慢，清退困難；急需的新型高素質(zhì)人才，如移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)人才等，由于薪酬機制的僵化而難以快速獲取和維系；歷史發(fā)展時(shí)期積累的大規模的基層營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)員工難以在短時(shí)間內消化……
正是在這樣的背景下，電信運營(yíng)商人才轉型面臨的內外部形勢與存在的關(guān)鍵問(wèn)題成為目前業(yè)內討論的熱點(diǎn)話(huà)題。
人才結構調整箭在弦上
目前，電信運營(yíng)商的人才轉型主要面臨來(lái)自三個(gè)方面的挑戰：
第一，電信運營(yíng)商的主動(dòng)戰略轉型引發(fā)對員工質(zhì)量和結構的調整。在新的發(fā)展環(huán)境下，電信運營(yíng)商從傳統通信業(yè)務(wù)運營(yíng)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)轉型，重點(diǎn)推進(jìn)管理集中化、生產(chǎn)專(zhuān)業(yè)化、運營(yíng)市場(chǎng)化的轉變，也對人才的管理和發(fā)展提出重大挑戰。首先，職能管理上收，原區縣甚至本地網(wǎng)公司向銷(xiāo)售服務(wù)型組織轉變，使得基層組織中大量的管理和輔助支撐人員成為組織中的冗余人員，亟待消化；其次，適應業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，逐步開(kāi)始建立大量的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)基地甚至是專(zhuān)業(yè)公司，原來(lái)的人才儲備難以滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)需求，必須批量招募相應的專(zhuān)業(yè)化人才；再次，隨著(zhù)運營(yíng)商內部市場(chǎng)化運作的推進(jìn)，“旱澇保收”的傳統人員管理模式必將被打破，“優(yōu)勝劣汰”的人員管理機制將逐步成為主流。
第二，國家新的勞動(dòng)法規的實(shí)施要求電信運營(yíng)商必須盡快消化傳統粗放發(fā)展模式下累計的人員歷史包袱。在過(guò)去粗放式、規模化發(fā)展的年代，各電信運營(yíng)商都以第三方派遣或者勞務(wù)外包的形式，招募了大量的營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)和支撐人員。一方面，隨著(zhù)市場(chǎng)的飽和、用戶(hù)需求的快速變化，運營(yíng)商的增長(cháng)模式由用戶(hù)規模增長(cháng)轉向精細運營(yíng)增長(cháng)，大規模的基層普通員工難以勝任這種轉變，將面臨被淘汰的可能；另一方面，三家運營(yíng)商作為超大型國有企業(yè)，肩負著(zhù)提供就業(yè)崗位和維護社會(huì )穩定的責任，很難對規模冗余的員工進(jìn)行簡(jiǎn)單粗放的裁員或清退；第三方面，新勞動(dòng)法正式實(shí)施之后，提出了“同崗同酬”、“限制第三方派遣制用工比例”等相關(guān)法律要求，電信運營(yíng)商不得不以合理合法的方式逐步消化不規范的第三方用工。
第三，市場(chǎng)化的人才流動(dòng)機制給電信運營(yíng)商的人才獲取和維系帶來(lái)前所未有的難度和壓力。隨著(zhù)ICT產(chǎn)業(yè)的融合，通信、互聯(lián)網(wǎng)以及IT等領(lǐng)域的邊界越來(lái)越模糊，原來(lái)的通信領(lǐng)域人才有了更大的施展空間和舞臺，而以互聯(lián)網(wǎng)為代表的市場(chǎng)化企業(yè)往往能夠為人才提供更好的發(fā)展機會(huì )、更高的薪酬待遇、更加寬松的工作環(huán)境等，這使得電信運營(yíng)商相比以往更難吸引優(yōu)秀人才的加盟。同時(shí)，虛擬運營(yíng)商的發(fā)展則更加使得電信運營(yíng)商內部的優(yōu)秀人才面臨巨大的流失風(fēng)險。
轉型從規模、結構和質(zhì)量入手
基于當前電信運營(yíng)商面臨的人才轉型的形勢，筆者提出人才轉型的關(guān)鍵策略：減規模、調結構、強質(zhì)量。
減規模，即減少員工絕對數量。是指電信運營(yíng)商應轉變業(yè)務(wù)粗放式發(fā)展模式，避免人海戰術(shù)，充分利用互聯(lián)網(wǎng)、大數據等新型技術(shù)手段，提升業(yè)務(wù)發(fā)展的效率和水平。一方面，電信運營(yíng)商應盡量減少對“人海”營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)模式的依賴(lài)，降低對規模新進(jìn)人員的需求；另一方面，通過(guò)市場(chǎng)化的“優(yōu)勝劣汰”退出、勞務(wù)外包合同或者派遣合同到期之后逐步退回、引導員工提前退休或者鼓勵員工內部創(chuàng )業(yè)等方式，消化目前已經(jīng)滯漲且規模巨大的員工數量。
調結構，即調整和優(yōu)化員工的構成比例。是指電信運營(yíng)商應根據公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的變化，及時(shí)優(yōu)化員工的結構，減少已進(jìn)入增長(cháng)停滯的傳統業(yè)務(wù)的支持或生產(chǎn)人員，補充急缺的新興業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)人員，使整個(gè)企業(yè)的人才構成更符合企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。此外，由于新勞動(dòng)法對派遣制和勞務(wù)外包員工額比例有著(zhù)明確的限制（不得超過(guò)10%），電信運營(yíng)商需要改變用工思維，將優(yōu)秀人員轉為合同制員工，將部分能力不足而難以勝任新環(huán)境的第三方用工退回，此外還可以將部分業(yè)務(wù)流程實(shí)施經(jīng)營(yíng)性外包，將人和事全部交由外包公司的來(lái)完成，促進(jìn)用工方式的合規。
