曾經(jīng)，中國移動(dòng)掌門(mén)人表示：我們需要互聯(lián)網(wǎng)瘋子。于是，一些互聯(lián)網(wǎng)人才帶著(zhù)自己的夢(mèng)想來(lái)到了世界第一大運營(yíng)商，希望能通過(guò)這個(gè)平臺實(shí)現自己的夢(mèng)想。結果是：中國移動(dòng)治好了他們的瘋病，當他們離開(kāi)的時(shí)候，很像正常的人了。
其中的一個(gè)瘋子說(shuō)：中國移動(dòng)做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，除了不缺錢(qián)，什么都缺。
能說(shuō)出這種極端的說(shuō)法，證明他還沒(méi)有完全被中國移動(dòng)洗腦，自己還保持著(zhù)一股瘋勁，我們笑稱(chēng)他還是個(gè)幸運兒。如果再在中國移動(dòng)待一段時(shí)間，他恐怕就“痊愈”了。
運營(yíng)商是重資產(chǎn)，通過(guò)數以萬(wàn)億元計算的網(wǎng)絡(luò )投資，形成穩定、可靠、完善的通信能力，每年實(shí)現數以千億元計算的業(yè)務(wù)收入。全球第一大運營(yíng)商，市值超過(guò)億，這些光環(huán)之下，中國移動(dòng)前進(jìn)的步伐越來(lái)越緩慢、越來(lái)越沉重。雖然每年的收入、利潤增長(cháng)的絕對值都很高，但是由于基數太大，利潤增長(cháng)和預期收益增長(cháng)率遠不及欣欣向榮的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，中國移動(dòng)在投資者眼中已是人老珠黃。
中國移動(dòng)有自己的苦衷：為維持企業(yè)的正常運轉，每年需要進(jìn)行數千億的能力建設、運營(yíng)開(kāi)支，以及各種人工、稅賦等相關(guān)費用，一旦決策失誤，就會(huì )引起很大的損失；而如果在企業(yè)戰略、技術(shù)路線(xiàn)等做出了錯誤的選擇，更可能導致滅頂之災。運營(yíng)商的思維、決策、行動(dòng)往往比較保守，是行業(yè)的共性特征，不僅國內的運營(yíng)商有這樣的特點(diǎn)，海外運營(yíng)商也大抵如此。
謹慎理性往往是超大規模的企業(yè)以及從業(yè)者的“正確選擇”，不做事就不會(huì )犯錯誤；遇到矛盾和不同意見(jiàn)時(shí)，“擇機再議”成了常規的處理手段。于是乎，企業(yè)按部就班地開(kāi)展工作，持續降低成本，最終走進(jìn)了墳墓。
為了穩妥放棄了積極，為了和諧犧牲了創(chuàng )新，這樣的“理性”場(chǎng)景發(fā)生過(guò)一次又一次。創(chuàng )新者需要說(shuō)服所有利益相關(guān)方，做事前需要獲得全部贊成票，從決策者的視角看，這樣的模式有其合理性：以中國移動(dòng)的體量，有多少業(yè)務(wù)能帶來(lái)顯著(zhù)性的收益和增長(cháng)？而一旦和諧的局面被破壞，其代價(jià)可能極其慘重。領(lǐng)導都認同“企業(yè)內部需要對創(chuàng )新的容忍與鼓勵”的理念，但在實(shí)踐中遇到膽大妄為者，由于是自己不熟悉沒(méi)經(jīng)驗的領(lǐng)域，往往敬而遠之。這并非“葉公好龍”，而是由于擔子和壓力太大，不敢冒險。
龐大的體系需要穩，需要理性；而轉型創(chuàng )新需要快，需要瘋狂。這組矛盾如何解決？在企業(yè)內部難以擺平的情況下，可以考慮以劃小組織機構的方式，在母體之外形成一些試驗田，建立亞文化，給互聯(lián)網(wǎng)瘋子和年輕人們一個(gè)創(chuàng )新的空間。
中國電信在這方面走在了前面，2012年初，中國電信下發(fā)文件正式啟動(dòng)內部員工創(chuàng )業(yè)計劃。每個(gè)創(chuàng )業(yè)團隊3人起，保留職位，創(chuàng )業(yè)期為2年，獎勵總金額2億元人民幣。如今一轉眼，三年過(guò)去了，有沒(méi)有人對這種模式做個(gè)總結？
小快靈的創(chuàng )業(yè)團隊如何與超大規模的企業(yè)整體布局相結合？創(chuàng )業(yè)成功之后是否仍歸屬于中國電信？這些都是難題。借鑒投行模式，給予員工一定的資源支持，廣種薄收，鼓勵創(chuàng )新，看起來(lái)確實(shí)很美；實(shí)踐效果如何，其中又產(chǎn)生多少經(jīng)驗教訓。
中國移動(dòng)走的是另一條道路：無(wú)論是已經(jīng)獨立出來(lái)的終端公司、財務(wù)公司、政企公司，還是正在獨立出來(lái)的在線(xiàn)服務(wù)公司，咪咕文化科技集團公司（原來(lái)說(shuō)的新媒體公司），雖然出身只是中國移動(dòng)的一個(gè)分支，是“劃小組織”的一種方式；但獨立出來(lái)成為新公司，立刻就能成為某一領(lǐng)域的巨無(wú)霸，憑借著(zhù)規模優(yōu)勢短期內生存無(wú)憂(yōu)，迅速站穩腳跟后即可按照既定的發(fā)展思路起步。
這種創(chuàng )新模式是否能再造一個(gè)中國移動(dòng)？這么做能成么？這么做一定不能成功么？
道無(wú)常道，法無(wú)常法，君子審時(shí)度勢，自可得而法。既要確保規模超大的運營(yíng)體系四平八穩，又能保持活力摸索出未來(lái)的空間，中國移動(dòng)的創(chuàng )新，根子還在于體制的創(chuàng )新。在機制創(chuàng )新的道路上，在實(shí)際操作中，不能什么都“三思而后行，謀定而后動(dòng)”，必須勇于探索和嘗試，該瘋狂的時(shí)候就去搏一把。過(guò)于理性的結果只能是裹足不前，等死。
