關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)與傳統企業(yè)的話(huà)題，很多人已認為這兩者已不可能分離。但有一些專(zhuān)家學(xué)者，乃至互聯(lián)網(wǎng)名人，總是有意無(wú)意地把互聯(lián)網(wǎng)與傳統對立起來(lái)，給我們企業(yè)從業(yè)者，帶來(lái)許許多多的困惑。
一方面，標題黨盛行，互聯(lián)網(wǎng)大佬的講話(huà)，總是容易被斷章取義；何況老板怎樣對外講，不代表他怎樣在內做；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，為搏人眼球，他們不得不講一些極端的案例與觀(guān)點(diǎn)，以此加深聽(tīng)眾或觀(guān)眾的印象。
另一方面，很多專(zhuān)家學(xué)者，總是為了捍衛自己的觀(guān)點(diǎn)或顯示自己的學(xué)術(shù)，以他們的知名度與影響力為皮，在事實(shí)與案例上做了“精妙”選擇，講了很多似是而非的道理，“危害”不小。
我作為一個(gè)傳統企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的多年從業(yè)者，也是傳統企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總結者、傳播者，最近幾年更是互聯(lián)網(wǎng)尤其是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的堅定支持者。十幾年生涯中，也實(shí)地考察、交流過(guò)一些全球的各種名企業(yè)、小老板，也走訪(fǎng)過(guò)大大小小的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、研究過(guò)各種觀(guān)點(diǎn)與案例，自己也在做點(diǎn)小實(shí)踐，我就來(lái)講講小故事、小觀(guān)點(diǎn)，不講大道理。
拋磚引玉，供交流探討。
“互聯(lián)網(wǎng)思維”存不存在？
某知名教授最近一篇演講又在朋友圈流傳，其中很多觀(guān)點(diǎn)能夠帶來(lái)思考，非常有價(jià)值，但是其中一個(gè)觀(guān)點(diǎn)讓人不敢茍同。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)也是該教授以前曾經(jīng)提出過(guò)的，而不只一次地重提，可以看出來(lái)教授非常在意。
什么觀(guān)點(diǎn)呢？就是他認為不存在“互聯(lián)網(wǎng)思維”，甚至認為提“互聯(lián)網(wǎng)思維”顯得愚昧無(wú)知。他舉例說(shuō)，蒸汽機出現了，沒(méi)有出現什么蒸汽機思維，電腦出現了，也沒(méi)有出現什么電腦思維，為什么互聯(lián)網(wǎng)出現了，就大談特談“互聯(lián)網(wǎng)思維”呢？這種觀(guān)點(diǎn)，真是奇葩。互聯(lián)網(wǎng)與蒸汽機、電腦是一回事嗎？后者是一個(gè)真實(shí)工具、且一般是面對某些特定領(lǐng)域，而前者是一種無(wú)形的網(wǎng)絡(luò )甚至形成了巨大的商業(yè)模式、引發(fā)社會(huì )各個(gè)層面的巨大改變、而且幾乎覆蓋一切角落。怎么能簡(jiǎn)單地把蒸汽機與互聯(lián)網(wǎng)比較呢，認為沒(méi)有蒸汽機思維，就也不能提“互聯(lián)網(wǎng)思維”呢？此其一。
其二，作為一個(gè)學(xué)者，應該知道，怎么樣的提法并不重要，關(guān)鍵是看有什么樣的內容描述，如果“互聯(lián)網(wǎng)思維”的確有與其匹配的、有符合社會(huì )價(jià)值取向的內容，又為什么不可以接受、發(fā)揚呢？難道過(guò)去沒(méi)有蒸汽機思維，現在就不能出現“互聯(lián)網(wǎng)思維”嗎？一個(gè)堂堂大學(xué)者，怎么能因為一個(gè)提法不合自己的意志就大加批判呢？這種學(xué)術(shù)霸權，必將在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代被一次次痛擊。
名人不可怕，可怕的是名人有文化。娛樂(lè )明星再怎么樣囂張，也只是茶余飯后的談資；但是“學(xué)術(shù)明星”的形而上理論，卻影響更大。這讓我想起多年前，同樣是上面這位知名教授一段關(guān)于高鐵的論述，那時(shí)他正抨擊政府的“行政之手”，說(shuō)政府的投資是沒(méi)有效益的，于是舉例武廣高鐵，認為中國根本不應該搞高鐵，說(shuō)武廣開(kāi)通后都沒(méi)有什么人坐。不客氣點(diǎn)說(shuō)，這就是“睜眼說(shuō)瞎話(huà)”了，因為基本上從武廣高鐵開(kāi)通，我就時(shí)不時(shí)在長(cháng)沙南與廣州南之間往返，不論是周末還是平時(shí)，上坐率都特別高。而現在，幾乎不會(huì )有人再懷疑高鐵的作用了吧？當然，教授現在似乎也不再講高鐵的案例了。
說(shuō)這個(gè)故事，我無(wú)意挑戰、批判專(zhuān)家，只是希望引起讀者的警覺(jué)與辨識。因為，專(zhuān)家學(xué)者有其“學(xué)術(shù)路線(xiàn)”與“學(xué)術(shù)堅持”，也有強大的學(xué)術(shù)能力與邏輯能力，很有迷惑性，而中國的現實(shí)，確有其復雜性。讀者需要有自己的判斷。此外，我還特別想說(shuō)明的是，經(jīng)濟學(xué)家來(lái)談企業(yè)現象，往往只知其表而不知其里，經(jīng)濟學(xué)是講大道理大規律，而且要剔除一些因素以便建立各種模型。但是企業(yè)運營(yíng)與管理卻是講各種權衡，也遠非一個(gè)模型可以講清楚的。
因學(xué)術(shù)堅持而天真犯錯如上述教授者，還可以原諒；但嘩眾取寵而故意語(yǔ)不驚人誓不休如郞教授者，就更有點(diǎn)可惡了。
對了，差點(diǎn)忘了，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不就是一個(gè)屌絲涌起、明星殞落、裝B被雷劈，屬于小人物的大時(shí)代么？
小米真的不開(kāi)會(huì )嗎？
同樣有一篇在朋友圈廣為流傳的文章，講小米不開(kāi)會(huì )、去管理層、沒(méi)有KPI。但是如果你盲目跟隨，可能又錯了。
我去過(guò)小米實(shí)地參觀(guān)、交流過(guò)，也研究了很多小米的案例，其真實(shí)情況是，小米不是不開(kāi)會(huì )，而是時(shí)時(shí)刻刻在開(kāi)會(huì )。
為什么這樣說(shuō)？他們的創(chuàng )始人（傳統意義上的高高管），都沒(méi)有自己的辦公室，就在員工堆里一起工作，他們隨時(shí)在一起面對項目、解決問(wèn)題，哪還需要專(zhuān)門(mén)開(kāi)會(huì )呢？而且他們內部沒(méi)有等級森嚴的層次，上下之間可以敞開(kāi)溝通，直接針對工作、解決問(wèn)題。
而傳統的企業(yè)怎么開(kāi)會(huì )呢，可能為了開(kāi)會(huì )，要專(zhuān)門(mén)做很多的準備工作，下屬要把PPT翻來(lái)覆去地改好，做到一個(gè)標點(diǎn)符號都不能錯（不是說(shuō)細節決定成敗嘛），甚至要先層層匯報，甚至還要提前探聽(tīng)老板的心情怎么樣。
而小米不要KPI，也不是一般人的“神化”，認為小米如何釋放人性、內部如何高度同心同德。真實(shí)情況是，他們在內部劃分了很多項目小組，責權利清晰，而且高層人員時(shí)時(shí)在參與，因此項目進(jìn)度如何、結果如何，誰(shuí)干得怎么樣，誰(shuí)行誰(shuí)不行，很多情況非常清楚，也就不需要通過(guò)專(zhuān)門(mén)設置KPI去考核。我們很多的老板與高管，懶得參與到一線(xiàn)，對很多真實(shí)情況不了解，而冀望職能部門(mén)給他一個(gè)萬(wàn)能的工具來(lái)考核好員工，這不是瞎折騰嗎？——這也是我經(jīng)常批評很多傳統的HR，不了解系統與業(yè)務(wù)的大層面，一味鉆到HR的技術(shù)層面死掐，結果往往是進(jìn)入死胡同——老板不滿(mǎn)、員工抱怨。
這也是我為什么對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)推崇備至的一個(gè)原因：他們的簡(jiǎn)潔，不僅僅體現在產(chǎn)品上，更體現在管理上。他們把那些傳統的形式主義的管理者與管理，統統打回了原形。管理，原本沒(méi)那么復雜。
另外，關(guān)于小米沒(méi)有KPI的問(wèn)題，小米的業(yè)務(wù)在高速發(fā)展（每年200%以上的增長(cháng)），這個(gè)大的KPI得到了保證，其它一些小指標完全可以忽略不計，另外，高速的發(fā)展可以掩蓋很多問(wèn)題（注意：在企業(yè)內部，有時(shí)候，掩蓋也是一種解決辦法，只要掩蓋后徹底就消失了），這個(gè)時(shí)候，管理粗放一點(diǎn)、少一點(diǎn)小KPI，并不重要。
另外，在對人的管理上，小米真正做到了更有效。比如，小米每一位員工進(jìn)來(lái)，聯(lián)合創(chuàng )始人都會(huì )參與面試，而且面試、溝通的時(shí)間會(huì )相當長(cháng)，把員工的各種情況都溝通清楚。可想而知，有過(guò)詳細的前期溝通，確定了共同的方向，后面的管理應該也就簡(jiǎn)單很多（更何況后期也常常與員工“混”在一起），雷軍在各種場(chǎng)合不是都強調“找人”的重要性么？而很多傳統的企業(yè)正好相反，在面試的時(shí)候不重視（只由HR、業(yè)務(wù)部門(mén)參與一下），老板甚至高管層不怎么參與（或者按層級劃分，高管只見(jiàn)一些總監級的人選），老板在員工進(jìn)來(lái)前不怎么在意，但在員工進(jìn)來(lái)后卻要人力資源部門(mén)想盡各種辦法對員工進(jìn)行管理與考核。差距在哪里？各位自行分析。
因此，可以看得出來(lái)，小米他們的效率也因此更高，他們不是不管理，而是把管理提升到另一個(gè)更高的層次，他們不是完全任性地相信人性，也不是給員工打雞血，而是真正做到了極簡(jiǎn)卻有效的管理。——至少，他們的管理方式，真的對傳統企業(yè)有很大的改變與突破。
很多企業(yè)傻乎乎地學(xué)小米，不開(kāi)會(huì )、不要KPI、去管理層，那恐怕會(huì )死得很快！
“戰略”、“定位”理論過(guò)時(shí)了？
在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，“經(jīng)濟基礎”的確改變了很多，這也讓很多傳統管理理論存在的基礎出現了重大改變，一些理論顯得不合時(shí)宜，但是，是不是就一邊倒地都不行了呢？
這其中，比如關(guān)于“戰略”、“定位”等理論，引起的爭論比較大。
互聯(lián)網(wǎng)變化很快，是不是就是需要戰略了呢？在李善友教授的講座與書(shū)籍中，我看過(guò)比較多的觀(guān)點(diǎn)，也包括引用了張小龍、郁亮、黎萬(wàn)強等人的觀(guān)點(diǎn)，認為先把現在的事做好了再說(shuō)；微信只會(huì )在新的版本面世后，才會(huì )考慮下一版本的事情……。李教授總結為“把現在的事情做到極致，美好的事情自然發(fā)生。”邏輯與現實(shí)看似都很在理，但是真的是這樣嗎？
你敢想象BAT這樣的公司沒(méi)有戰略？如果沒(méi)有記錯，阿里巴巴最早引進(jìn)的空降兵，就是原長(cháng)江商學(xué)院的曾鳴教授，曾教授的主攻方向，正是戰略管理。而阿里巴巴這樣的公司的戰略，應該也是非常清晰的，他們的業(yè)務(wù)版圖，都基于戰略規劃在構建。
一個(gè)這么大的公司，如果連戰略都沒(méi)有，怎么可能？要知道，戰略是直接牽引公司層面運營(yíng)的方向盤(pán)。一個(gè)公司，可能會(huì )有一些意想不到的發(fā)明與產(chǎn)品，但是這并不影響企業(yè)的整體運營(yíng)。面對100人的管理，沒(méi)有目標，是不行的，面對1000人的管理，沒(méi)有戰略是不行的。
再從微觀(guān)上看。蘋(píng)果公司難道是在iPhone 5出來(lái)之后才開(kāi)始iPhone 5S的研發(fā)嗎？豈不說(shuō)這用腳趾頭思考一下就知道不可能，何況蘋(píng)果還有那么多現在都沒(méi)派上用場(chǎng)的技術(shù)發(fā)明，又怎么解釋?zhuān)?/p>
從一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基本邏輯來(lái)講，對一個(gè)企業(yè)而言，組織系統非常重要，但是組織的設計與調整，往往都是基于戰略來(lái)的，因此往往很多時(shí)候，不是組織本身有問(wèn)題要調整，而是戰略出現了變化而不得不調整組織。——不然，戰略怎么樣落實(shí)？組織對上連接“戰略”，其次，組織對下是連接“人才”，只有基本的組織系統，把人放到合適的位置，才能發(fā)揮更好的作用。“戰略-組織-人才”這樣一個(gè)基本的邏輯，難道會(huì )因為你是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)或是傳統企業(yè)而有不同嗎？
“定位”也是如此，一個(gè)企業(yè)，對自己要做什么當然要清晰，不論是基于競爭來(lái)定位、還是基于市場(chǎng)來(lái)定位、或者基于顧客來(lái)定位，也就是“自己到底是干什么的”這個(gè)基本概念，總歸得有個(gè)“底”。從這個(gè)角度，小米當然有定位，也不能簡(jiǎn)單地定義出一定輸給華為的結論。相信小米、華為內部一定不會(huì )像專(zhuān)家們這么看。
而一個(gè)最有可能的結果是，小米與華為PK，死掉的是其它的眾多手機品牌。一不小心，你又被專(zhuān)家忽悠了。
如果你的企業(yè)現在還沒(méi)有戰略、沒(méi)有定位，千萬(wàn)別因此慶幸，你或許已經(jīng)差不多要離開(kāi)了。
“阿米巴”是靈丹妙藥？
最近一段時(shí)間，“阿米巴”又熱鬧了起來(lái)。上次在一個(gè)企業(yè)，看到正在引進(jìn)一個(gè)機構在做“阿米巴”方面的培訓與咨詢(xún)，三四天的課程，據說(shuō)花費都是大幾十萬(wàn)。一看咨詢(xún)方的背景，基本上連個(gè)正宗的企業(yè)工作背景都沒(méi)有，是典型的“草臺班子”。這種連基本企業(yè)經(jīng)營(yíng)都沒(méi)搞清楚的人，可以幫企業(yè)設計“阿米巴經(jīng)營(yíng)”體系？
一個(gè)新概念的出現，幕后有很多推手，因為各種各樣的原因，他們會(huì )推廣自己的系統、概念、引起眾多關(guān)注，繼而開(kāi)始賣(mài)“藥方”。
而正好現在很多傳統企業(yè)開(kāi)始遇到越來(lái)越多的困難與挑戰，“轉型升級”成為共識，正需要求醫問(wèn)藥，于是，“阿米巴”順利“入侵”。
“阿米巴”以稻盛和夫在日本的運用而啟蒙，其實(shí)這個(gè)概念并非多么新奇，簡(jiǎn)單點(diǎn)說(shuō)，就是劃小核算單位、責權利統一、激發(fā)積極性，把“要我做”變成“我要做”，把企業(yè)內部的復雜管理變得簡(jiǎn)單、有效。這種方式當然有效，中國的聯(lián)產(chǎn)承包責任制是這樣，美的過(guò)去搞事業(yè)部制也是這樣。
但是問(wèn)題在于，現在很多人對阿米巴有點(diǎn)“神化”了，甚至“阿米巴”的推廣機構乃至稻盛和夫本人，都開(kāi)始大談心性而不講管理了，這我就認為有點(diǎn)偏了。“敬天愛(ài)人”是對的，但是不至于成為阿米巴的核心，企業(yè)運營(yíng)，必須以規則為核心。——當然，這也有一個(gè)背景，就是在中國企業(yè)界，可能還是存在不少的“生意人”，真正的“企業(yè)家”并不多，以至于尊重員工、恪守商道這些基本的規則仍然需要普及。
再說(shuō)，如果只就“敬天愛(ài)人”而言，中國傳統的道教，把這個(gè)講得更系統、更透徹，何必舍近求遠去找日本人學(xué)習？
更麻煩的是，“敬天愛(ài)人”、“經(jīng)營(yíng)智慧”這些對企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理而言，屬于典型的“正確的廢話(huà)”，一旦被利用，也就具有很大的迷惑性，傳播者也可以大行其道借機生財，這不就是某位智慧大師——劉大師慣用的伎倆嗎？
一個(gè)可能高中都沒(méi)畢業(yè)、沒(méi)干過(guò)企業(yè)、靠鉆研“成功學(xué)”、靠近乎直銷(xiāo)的方式激勵營(yíng)銷(xiāo)人員的人、組織，被成千上萬(wàn)的企業(yè)老板奉若神明、巨資追隨，這是多么“偉大”的奇觀(guān)！
我在企業(yè)里干過(guò)，真實(shí)體驗過(guò)美的事業(yè)部制的全過(guò)程。搞事業(yè)部制也好，內部責任制也好，考核評價(jià)也好，阿米巴也好，有一個(gè)幾乎所有的外部資料都看不到卻其實(shí)非常重要的一些方面，比如：清晰的財務(wù)核算、靠流程、制度來(lái)管理而非靠人來(lái)管理等等。但是我看到一些在搞或者準備搞阿米巴的企業(yè)，連預算都沒(méi)有、連基本的業(yè)務(wù)流程都沒(méi)有，這怎么可能搞得成？
我在微信朋友圈表達過(guò)這樣的觀(guān)點(diǎn)，一，很多企業(yè)熱衷于去流程化、去中心化、阿米巴經(jīng)營(yíng)…但我想說(shuō)的是，如果沒(méi)有一個(gè)強大的IT系統、清晰的財務(wù)核算、開(kāi)放的企業(yè)文化為基礎，可能會(huì )死得很慘！當然，也可以倒逼，但需逐步推動(dòng)，且行且珍惜。
二，如果一個(gè)企業(yè)不把基本的游戲規則建立清晰并做到責權利統一，而盲目求心性，只會(huì )是誤入歧途；如果“盛X塾”等培訓機構盲目擴張，過(guò)度消費稻盛和夫，大談心性而不講企業(yè)基礎規則與管理秩序，那就極有可能成為“思X達”、機場(chǎng)大師們的同伙！
所以，阿米巴不是速成藥，如果你連企業(yè)內部基本的基礎都沒(méi)有做好，指望一“阿”就靈，恐怕只會(huì )把企業(yè)搞成一團“粑粑”。
文章最后，我想起了一個(gè)故事：有一個(gè)百萬(wàn)富翁，很多人很感興趣他的成功經(jīng)歷，想向他學(xué)習，為什么能夠擁有百萬(wàn)財富，他緩緩地說(shuō)，我以前是千萬(wàn)富翁……
當然，我上面所說(shuō)的可能都是錯的，只有你有了思考，才有可能是對的。
