企業(yè)最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢
現在迅雷終于在下載之外走進(jìn)了一個(gè)全新的領(lǐng)域——用共享經(jīng)濟的方法來(lái)做 CDN 市場(chǎng)。任何成功都是站在無(wú)數次失敗的肩膀之上的，我想先跟大家聊聊迅雷歷史上錯失的機遇。
2002年底我從百度出來(lái)和杜克的同學(xué)鄒勝龍一起創(chuàng )辦了迅雷，第一年做的是分布式郵箱，后來(lái)轉型到迅雷。從2003-2006年，我們還是非常聚焦，只有這一個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，到2007年的時(shí)候，從數據上看迅雷在客戶(hù)端軟件里用戶(hù)規模已經(jīng)僅次于QQ了。之后迅雷在戰略走向上做了很多嘗試，今天回頭來(lái)看，其中有些機會(huì )的錯失比較可惜。
錯過(guò)的風(fēng)口
第一個(gè)比較可惜的機會(huì )是瀏覽器。迅雷做瀏覽器在業(yè)界還是比較早的，當時(shí)市場(chǎng)上已經(jīng)有一些第三方瀏覽器，例如 Maxthon，但用戶(hù)群還很小，360 也只是開(kāi)始做。雖然瀏覽器能帶來(lái)很多搜索收入，這個(gè)商業(yè)模式在當時(shí)已經(jīng)比較明確，但迅雷要做瀏覽器，首要目的并不是搜索收入，核心原因是我們考慮到瀏覽器是下載的入口，入口如果被第三方把握住了，我們的核心業(yè)務(wù)會(huì )受到很大壓力。因此我們啟動(dòng)了瀏覽器項目。
很遺憾的是，最后產(chǎn)品沒(méi)有發(fā)布，原因是我們自己覺(jué)得做的還不夠好，再加上和 360 的一些關(guān)系，最后就沒(méi)有推廣。后來(lái)我們把瀏覽器的戰略和商業(yè)利益看得更清楚的時(shí)候，也再次討論過(guò)是否要重啟這個(gè)項目，但時(shí)機已過(guò)，再殺入紅海已經(jīng)不是一個(gè)明智的做法了，這是我們錯失的第一個(gè)比較大的機會(huì )。
第二個(gè)機會(huì )是流媒體。土豆剛發(fā)布的時(shí)候，已經(jīng)很明確感覺(jué)到視頻消費從下載到流媒體的趨勢。我們專(zhuān)門(mén)組織了一個(gè)戰略會(huì )議，二十來(lái)個(gè)中高層拉去東莞封閉了兩天，最后決定啟動(dòng)迅雷看看。迅雷看看的前兩年是視頻領(lǐng)域野蠻成長(cháng)的階段，每周的數據都有可喜變化。但是當視頻這個(gè)領(lǐng)域逐步成熟的時(shí)候，視頻業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)和核心競爭力變成了媒體、內容和銷(xiāo)售，這和迅雷的技術(shù)基因有很大不同。當一個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)質(zhì)脫離了公司的核心競爭力，結果也就基本注定了，就像騰訊的基因是社交，如果做搜索，結果是可想而知的。
當然即使是脫離了我們的優(yōu)勢范圍，我們其實(shí)還是有機會(huì )的。我曾經(jīng)多次反思和推演，如果能夠從頭再來(lái)，我們更明智的做法應該是捕捉到這個(gè)趨勢之后，對迅雷看看進(jìn)行分拆，從全國找優(yōu)秀的 CEO，獨立融資并且管理層持股，再做一個(gè) startup。以迅雷的流量和技術(shù)做支持，這是完全有機會(huì )的。
第三個(gè)最大的機會(huì )也是最可惜的機會(huì )就是手機的應用商店，因為迅雷在手機上天生就應該是應用商店。2010-2011 年的時(shí)候，安卓剛興起，雖然也有 91、豌豆莢等安卓市場(chǎng)，但當時(shí)規模還都不大。所以我們也做了自己的應用商店，但是坦率講，我們當時(shí)對應用市場(chǎng)這個(gè)機遇沒(méi)有看的太清晰，基本上就是抱著(zhù)試一試的心態(tài)，既沒(méi)有投入優(yōu)勢資源，也沒(méi)有從全公司角度給予充分重視。所以當我們覺(jué)得體驗還不夠好，又碰到一些用戶(hù)投訴的時(shí)候，再加上我們當時(shí)主營(yíng)業(yè)務(wù)有一些壓力，基本上就把這個(gè)項目擱淺了。一年以后當我們看得更清楚的時(shí)候，我們投入重兵重新啟動(dòng)這個(gè)項目，但當時(shí)已經(jīng)是紅海了，360 手機助手已經(jīng)很大了，百度和騰訊也都開(kāi)始重點(diǎn)投入，機會(huì )窗口一旦失去就再也沒(méi)有了，我們試了半年最后放棄。
這幾年我會(huì )經(jīng)常反思，為什么這樣一些重大機會(huì )，我們沒(méi)有抓住？以下是我總結的幾點(diǎn)感想，希望能對創(chuàng )業(yè)路上的朋友有些幫助。
一、深入思考，避免“戰略問(wèn)題戰術(shù)化”
以迅雷的瀏覽器和應用商店為例，我們不是沒(méi)做，而是沒(méi)有投入重兵做，沒(méi)有堅持做，根源還是思考的少導致沒(méi)看清楚。如果我們深入思考后覺(jué)得這是個(gè)必須做而且必須要成功的事情，那么，項目啟動(dòng)的時(shí)候就會(huì )聚焦一切資源，項目遇到困難哪怕?lián)Q人也要迎難而上。要做到這點(diǎn)，就必須“戰略先行”，因為“戰略上看不清楚，戰術(shù)上是絕對不可能給你驚喜的”，戰略上是否重視決定了你是否會(huì ) all in 你的優(yōu)勢資源。
微信能做起來(lái)，這對馬化騰來(lái)講根本不是驚喜，因為這事對于騰訊太重要了，幾個(gè)團隊同時(shí)都在做。假如張小龍沒(méi)做起來(lái)，那就是李小龍或者王小龍，總之必須得有一個(gè)人給我做起來(lái)。所以沒(méi)有深入的思考就不可能有 all in 的心態(tài)，商業(yè)里沒(méi)有“驚喜”，也沒(méi)有“四兩撥千斤”。一切都基于邏輯，基于你的戰略，以及戰略背后有多少投入。
二、企業(yè)最大的威脅不是競爭對手，而是趨勢
互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，幾年一波大勢，都會(huì )有一些“顛覆性的變化”，所以“危機感”是常態(tài)。360 在桌面安全領(lǐng)域，百度在搜索領(lǐng)域至今也是絕對的壟斷者，但是無(wú)線(xiàn)這一波大勢來(lái)了，這對于所有企業(yè)既是機遇也是挑戰，要么上要么下，抓住了就是機遇，否則就被挑戰。
360 作為工具類(lèi)軟件被以小米為代表的國內手機廠(chǎng)商的“軟硬一體”所挑戰；百度到了無(wú)線(xiàn)時(shí)代“連接人和信息”被“信息、服務(wù)、支付”端到端一體化的 app 所挑戰。騰訊如果沒(méi)有抓住微信這個(gè)機會(huì )，現在連 500 億美金的市值都不一定有。即使是目前抓住機遇的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，面臨下一波大的機遇來(lái)，例如人工智能對整個(gè)商業(yè)鏈條的重塑，我們也很難預測到時(shí)候 BAT 會(huì )是什么樣子。
所以企業(yè)要基業(yè)長(cháng)青就必須要抓住每一個(gè)“顛覆性的變化”所帶來(lái)的機遇。所以“危機感”是常態(tài)，“離死亡不超過(guò)XX天”并不是一句很夸張的話(huà)，不光是對 startup，對 BAT 都是一樣。
三、商業(yè)模式的創(chuàng )新和技術(shù)創(chuàng )新同等重要
說(shuō)回迅雷本身，迅雷長(cháng)于技術(shù)創(chuàng )新，我們發(fā)明了 P2SP 的內容傳輸算法，并第一個(gè)用于實(shí)際應用，同時(shí)迅雷還第一個(gè)將 P2SP 應用在流媒體點(diǎn)播領(lǐng)域，近一年我們又開(kāi)始通過(guò)眾籌的方式顛覆 CDN。但是光有技術(shù)創(chuàng )新是不夠的，商業(yè)模式的創(chuàng )新同等重要。微軟也好，google也好，他們的偉大不只是他們有很 NB 的技術(shù)創(chuàng )新，更在于他們開(kāi)創(chuàng )了一個(gè)嶄新的商業(yè)模式。給用戶(hù)帶來(lái)巨大價(jià)值的同時(shí)，也為企業(yè)帶來(lái)了巨大的商業(yè)利益。因此如何提高商業(yè)的敏銳度，如何在商業(yè)模式上進(jìn)行創(chuàng )新，對于很多技術(shù)導向的公司來(lái)說(shuō)，“學(xué)習能力”變得非常關(guān)鍵。
任何企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中都會(huì )抓到一些機會(huì )，也會(huì )錯失一些機會(huì )，這都是很正常的，只有在反思中不斷學(xué)習，在挫折中不斷成長(cháng)，才能讓一家企業(yè)在“基業(yè)長(cháng)青”的道路上走得更遠。
