我在北美留學(xué)的時(shí)候，加入了Royal Sea Cadet（皇家海軍）和Toastmasters（國際演講會(huì )）這兩個(gè)機構，覺(jué)得好有凝聚力。回國后我在羅輯思維工作的那段時(shí)間里，發(fā)現國內把這種組織形態(tài)都叫做社群。后來(lái)有機會(huì )參與了各種各樣的社群，于是就在“在行”上開(kāi)了個(gè)話(huà)題聊社群，約見(jiàn)了二十幾位學(xué)員后，發(fā)現理解更深了，所以我寫(xiě)下這篇對社群的理解。
注：皇家海軍是加拿大的軍隊機構，其中有一個(gè)項目是針對12-18歲的人群，本文作者在留學(xué)的時(shí)候參與過(guò)幾年，具體是鍛煉青少年的各項能力。
在數次在行約見(jiàn)中，學(xué)員都會(huì )問(wèn)一個(gè)相同的問(wèn)題“我的產(chǎn)品做出來(lái)了，現在怎么拉個(gè)社群，讓大家都來(lái)買(mǎi)我的東西？”我的回答是這樣一句話(huà)：
“一個(gè)社群能形成的第一前提是每個(gè)在社群里的人都認為自己能從中獲利”
怎么理解這句話(huà)呢，就是說(shuō)社群里每個(gè)人都覺(jué)得自己所獲得的價(jià)值大于自己的付出，如果不這么認為，TA就會(huì )離開(kāi)這個(gè)社群。
我舉個(gè)例子：在一個(gè)EMBA社群中，參與者相信自己可以結交到同級別或以上的同學(xué)，從而遇到合作或者提升自我的機會(huì )，獲取的價(jià)值大于參與社群的成本，這里的成本包括學(xué)費、上課和應酬所花去的時(shí)間等。
而有很多小伙伴抱著(zhù)營(yíng)銷(xiāo)自己產(chǎn)品的目的去建立社群，天然地把自己和社群大部分參與者放在對立面，一個(gè)賣(mài)、一個(gè)買(mǎi)。互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)大多智商還是很高的，很容易識別此類(lèi)群體，所以也很容易離開(kāi)。那些死掉或者冷清的微信群，大多源自于這種“社群“。
社群，最關(guān)鍵的指標在于用戶(hù)時(shí)間
這里的時(shí)間，不是用戶(hù)泡在社群里的時(shí)間，而是用戶(hù)因為社群而花掉的時(shí)間，這直接代表了社群對用戶(hù)的影響力程度。
舉個(gè)抽象的例子，三國時(shí)期呂蒙不愛(ài)讀書(shū)，孫權就把他呵斥了一頓，說(shuō)服了呂蒙開(kāi)卷有益，于是呂蒙把原來(lái)安排練石鎖的500個(gè)時(shí)辰放在了讀書(shū)上面，后來(lái)果然因為知識和見(jiàn)解的提高而升職加薪。我們再套入今天的思維，如果“孫權“是一個(gè)知識類(lèi)的社群，通過(guò)一種方式連接到了用戶(hù)（呂蒙），然后影響了用戶(hù)行為，讓他們每周多拿出x個(gè)小時(shí)進(jìn)行閱讀，那么這個(gè)社群的影響力就非常大。
再舉個(gè)例子，Toastmasters也可以說(shuō)是一個(gè)輸出影響力、影響用戶(hù)時(shí)間的社群。表面上每周可能只有90分鐘的演講聚會(huì )，但是參與者可能會(huì )花3-4小時(shí)來(lái)提前準備聚會(huì )時(shí)的演講，這足以證明他們對社群（或者說(shuō)對提高自己演講能力）的重視程度。
我們從其它維度來(lái)看，更多的用戶(hù)時(shí)間也代表了更多的機會(huì )，這里面有更多的交流、輸出、人情味。
好社群是自動(dòng)化運轉的
一個(gè)優(yōu)質(zhì)的社群一定有著(zhù)自己的規則，而創(chuàng )辦人在設計這些規則的時(shí)候，就要做到讓社群自動(dòng)化運轉。否則靠人力來(lái)維持社群運轉，是一件吃力不討好的事情，而且很難在快速擴張的時(shí)候進(jìn)行控制。
我們身邊就有很多案例，比如一個(gè)運動(dòng)打卡群，每人每天11PM曬微信運動(dòng)截圖，步數最少的人發(fā)一個(gè)百元紅包。群主只要把規則定好，每個(gè)人會(huì )自動(dòng)按照規則來(lái)打卡、接受懲罰，或者監督他人完成懲罰。在這個(gè)設定下，每個(gè)人都覺(jué)得自己會(huì )獲利（搶到紅包或者多鍛煉），從而會(huì )自發(fā)去維護社群的秩序。但是這樣的設計有一個(gè)問(wèn)題，就是不具備控制力，可能會(huì )有很多類(lèi)似的運動(dòng)群出現，但都是各自為政的局面。
如何設計一個(gè)可控自轉社群？
社群是一個(gè)被設計好的組織形態(tài)，創(chuàng )辦社群的人不一定把所有規章制度列出來(lái)，但一定做好了“憲法”的框架，然后有一定的留白，讓參與者有自己的發(fā)揮空間。
這一套“憲法”一定要限制好可能產(chǎn)生的權力，這樣大部分人才有意愿長(cháng)期玩下去。比如說(shuō)美國總統是四年一屆，而國內多數協(xié)會(huì )的會(huì )長(cháng)和秘書(shū)長(cháng)是一年一屆，大家輪流坐莊，把力量凝聚在一起，或者至少不分散。
在這個(gè)基礎上，讓社群里的小節點(diǎn)流動(dòng)起來(lái)，產(chǎn)生交互，發(fā)生交流、競爭、互補等關(guān)系，這可以提高整個(gè)社群的黏性，并增加用戶(hù)的退出成本。原來(lái)一個(gè)用戶(hù)退出時(shí)放棄的是一顆小樹(shù)，現在則是整片森林的可能性。
最后，讓每個(gè)用戶(hù)都有多種發(fā)展路線(xiàn)，這樣每個(gè)人會(huì )去做選擇題，自發(fā)去挑選最適合自己的位置，而不是去選擇判斷題，決定是否要留在社群內。
一個(gè)可快速擴張、可控制的自轉社群是什么樣子？
這里就要提到我在文章開(kāi)頭所說(shuō)的Toastmasters（TM），這是一個(gè)國際型的演講俱樂(lè )部。這個(gè)俱樂(lè )部設計了一套規則，讓用戶(hù)（同事、同學(xué)、鄰居、朋友等）可以自發(fā)組成當地的分舵，在每次的線(xiàn)下聚會(huì )中對所有參與者進(jìn)行演講方面的訓練，比如說(shuō)破冰演講、幽默表達、計時(shí)發(fā)言、即興演講、主持能力等。目前TM有著(zhù)超過(guò)15萬(wàn)個(gè)分舵，遍布135個(gè)國家。那么TM是怎么把控這么龐大的一個(gè)社群呢？每個(gè)分舵里塞一個(gè)運營(yíng)嗎？
TM沒(méi)有那么多熱錢(qián)來(lái)燒，也不可能組織那么龐大的員工團隊，所以采用了一套很巧妙的運營(yíng)和維護策略。
首先，針對所有的參與者，TM設計了一套四通八達的晉級過(guò)程，發(fā)行了針對不同場(chǎng)景、階段的演講提升教材，讓用戶(hù)不斷參與線(xiàn)下聚會(huì )讓自己提高。一個(gè)新用戶(hù)可能需要完成一次破冰演講、一次針對肢體語(yǔ)言的演講、一次表情豐富的演講。而一個(gè)老用戶(hù)面對的則是酒會(huì )主人如何發(fā)表致辭和公司大會(huì )高管發(fā)言的訓練。這一層設計，解決了TM快速擴張的問(wèn)題。只要有想提高演講能力的人，就可以自發(fā)組成一個(gè)小分舵，無(wú)論他們是在學(xué)校、辦公室、街道還是其它地方。
其次，TM建立了梯隊制度并定義了多種崗位。每個(gè)分舵里都需要不同的角色，按季度換屆，這樣每個(gè)用戶(hù)都有機會(huì )體驗演講之外的職能。同時(shí)，TM的架構是五個(gè)分舵成一個(gè)區，五個(gè)區算作一個(gè)地域，數個(gè)地域成立一個(gè)大區，這里參考了軍隊制度的建立，層層疊加。然后TM在每個(gè)組織層級設置比賽，比如地域級即興演講比賽或大區級幽默比賽，讓不同地區的用戶(hù)有機會(huì )互動(dòng)，提高用戶(hù)的黏度和參會(huì )價(jià)值。這其中有很多兼職管理人員，與一般公司最大的區別在于，這些角色全部是志愿者身份，不拿工資，完全不是因為金錢(qián)的原因去忙。
我曾任洛杉磯區域的管理員，盯著(zhù)五個(gè)不同的分舵，確保每個(gè)分舵按照設計好的規則運轉，當時(shí)的感覺(jué)就是，這活太酷了，不給錢(qián)也必須要干。每個(gè)分舵都按照TM的游戲規則來(lái)玩，但是都加上了自己的創(chuàng )意，有的分舵是邊聚餐邊演講，有的則是定下每次聚會(huì )的主題，所有演講內容都必須和主題有關(guān)。
所以，優(yōu)質(zhì)的社群有著(zhù)自己運轉的一套可控規則，影響著(zhù)用戶(hù)的時(shí)間分配，而且每一位用戶(hù)都覺(jué)得自己留在社群里是能獲得價(jià)值的。
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