在中國的企業(yè)家中，劉強東算得上是一位節儉的人，這點(diǎn)你可以從他的穿著(zhù)上看出來(lái)。但是，劉強東說(shuō)自己有兩個(gè)奢侈的地方，其一是他的辦公室要足夠大。
在寸土寸金的北京，劉強東100多平米的辦公室算得上闊綽。每天，他都要在辦公室里不斷地走來(lái)走去，這是當他遇到棘手的問(wèn)題時(shí)思考對策的方法。“我希望在寬敞的空間不斷地走動(dòng)，這是多年的習慣。要是十幾平米小房間的話(huà)，那會(huì )讓我很難受。”
樸素的黃色落地窗簾遮住了陽(yáng)光，劉強東無(wú)心觀(guān)賞外邊的風(fēng)景。這一年，讓他撓頭的事情也不少。凡是和用戶(hù)體驗相關(guān)的問(wèn)題，事無(wú)巨細，都在他過(guò)問(wèn)之列。
東北的一場(chǎng)暴雪讓劉強東坐立不安。大雪導致高速公路被封閉，“整車(chē)的貨就停在那兒。”干線(xiàn)運輸的停滯必然導致支線(xiàn)運輸的延遲，訂單推遲1~2天交貨已成定局。但是，作為京東商城的CEO，劉強東要考慮的問(wèn)題不止這些。
“這么冷的天對員工怎么保護？佳木斯的雪最厚的地方有1米深，對配送人員的安全是個(gè)挑戰，而且雪中送貨容易滑倒。”京東現在有3萬(wàn)名員工，其中庫房、物流和呼叫中心的客服占80%。剩下的20%當中，一半以上是研發(fā)人員。相比之下，亞馬遜去年的員工人數是5.6萬(wàn)人。
東北的暴雪是不可抗拒的天災。年關(guān)將至，有些城市還出現搶劫京東送貨員的事情，這要算是人禍了。類(lèi)似這樣的事情，全國6個(gè)大區的高管們在每天的例會(huì )上逐一通報。從創(chuàng )業(yè)到現在，每天早上8點(diǎn)半，劉強東都要和管理層開(kāi)例會(huì )，風(fēng)雨無(wú)阻。不過(guò)，今天的例會(huì )，劉強東意外地缺席了。應微軟的邀請，他去見(jiàn)了微軟全球的CMO。回來(lái)之后，他立刻看了會(huì )議紀要。
紀要上讓劉強東擔憂(yōu)的內容不止這些。前一天晚上9點(diǎn)到12點(diǎn)的3個(gè)小時(shí)之內，京東的訪(fǎng)問(wèn)速度比平時(shí)慢了很多，事故的原因還沒(méi)有弄清楚。每年，京東的網(wǎng)站都或多或少會(huì )出現一些故障，“中國修路修得太厲害了，每年大部分事故都是因為光纖被挖斷了。”
例會(huì )上的另一個(gè)重要決定，讓劉強東有點(diǎn)興奮。“年終加薪的方案和原則都有了，通知全國所有的經(jīng)理，（漲幅）超過(guò)10%。”這個(gè)數字相比過(guò)去幾年連續20%的漲幅并不算高，但卻是整個(gè)市場(chǎng)漲幅的兩倍，“員工應該很開(kāi)心了”。
這是劉強東將近一個(gè)上午的工作。每天，他要看6個(gè)大區前一天的數字：全國生產(chǎn)的訂單總數，每個(gè)區域的病單數量（病單是指在生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)法完成的訂單，比如貨無(wú)法找到），配送積壓的訂單數量，全國20多個(gè)大家電生產(chǎn)庫房是否出現積壓等異常，售后方面是否有超過(guò)7天沒(méi)有處理的單子，等等。
按照劉強東的定義，生產(chǎn)是指從出庫、掃描、打包、分揀、發(fā)貨、配送到收款的一系列過(guò)程。“生產(chǎn)過(guò)程是用戶(hù)體驗非常重要的一塊，下完訂單之后，主要是看你訂單的生產(chǎn)速度、配送速度、發(fā)貨速度和到貨速度。”這也是為什么劉強東格外關(guān)注這個(gè)過(guò)程，并不斷投入巨額資金。京東目前擁有倉儲總面積100多萬(wàn)平米，在全國360個(gè)城市有近850個(gè)配送站和300個(gè)自提點(diǎn)。
沃爾瑪用了27年才實(shí)現300億美元的銷(xiāo)售額，而亞馬遜只用了16年。來(lái)自中國的劉強東在拼命追趕，但是他的步伐遠遠落后。2012年，在京東成立的第8個(gè)年頭，公司的交易額達到了100億美元，年收入超過(guò)400億元。雖然年收入比去年的212億元增長(cháng)了一倍，但是這個(gè)數字僅僅相當于去年一季度亞馬遜132億美元銷(xiāo)售額的一半。
至于盈利情況，劉強東不愿意披露更詳細的財務(wù)數字，不過(guò)，2011年京東披露的凈利潤率是-5%，而同年亞馬遜的凈利潤率是1.3%。 亞馬遜成立于1995年，比京東整整早了9年，目前的市值超過(guò)千億美元，營(yíng)收大約為600億美元。
“在過(guò)去的5年中，中國的B2C市場(chǎng)每年都幾乎保持翻倍增長(cháng)的速度。其中有一個(gè)很主要的原因是因為中國的線(xiàn)下零售行業(yè)還不是很發(fā)達，并且非常分散。”摩根士丹利董事總經(jīng)理季衛東說(shuō)。根據他的研究，排名前20位的線(xiàn)下零售商僅占據中國整個(gè)零售行業(yè)不到10%的市場(chǎng)份額，而在歐洲和美國，這個(gè)數字接近50%。
“整個(gè)行業(yè)正在發(fā)生一些轉換，”中金公司研究部董事總經(jīng)理金宇說(shuō)。“增長(cháng)的重心正在從C2C轉換到B2C，后者越來(lái)越成為主流。”根據他的分析，今年中國網(wǎng)絡(luò )購物的規模將達到1.5萬(wàn)億元，“和美國的規模不相上下，明年，中國超過(guò)美國已經(jīng)是一個(gè)大概率事件了。”
波士頓咨詢(xún)公司的一份報告表示，到2015年，中國的網(wǎng)絡(luò )零售額將超過(guò)3,600億美元，有可能成為全世界最大的網(wǎng)絡(luò )零售市場(chǎng)。目前中國的1.93億網(wǎng)絡(luò )購物人數已經(jīng)超過(guò)美國的1.7億人。
2011年中旬，劉強東去美國參觀(guān)了亞馬遜Zappos的物流中心。Zappos是全美最大的鞋業(yè)零售商之一，2009年被亞馬遜以12億美元收購。在物流中心，劉強東看到了前所未見(jiàn)的場(chǎng)景，“就像洗衣店一樣，一個(gè)大的轉盤(pán)不停地轉，把要取的鞋自動(dòng)轉到撿貨人員面前。”劉強東說(shuō)：“物動(dòng)人不動(dòng)。這個(gè)思路之前我們沒(méi)有想過(guò)。”
參觀(guān)亞馬遜的物流中心，顯然是在為正在建設中的亞洲一號尋找范本。去年12月20號，15萬(wàn)平米的上海亞洲一號設備進(jìn)場(chǎng)安裝調試。
雖然一直沒(méi)有機會(huì )參觀(guān)亞馬遜的超大型物流中心，但是劉強東對里面的情況了解得一清二楚。“根據我們的評估，那里依然還是有60%多的動(dòng)作靠人來(lái)實(shí)現。”相比之下，京東的亞洲一號項目，初期的自動(dòng)化程度在30%以上，“和亞馬遜不相上下”。
亞馬遜銷(xiāo)售超過(guò)3,000萬(wàn)種商品，全世界僅有亞馬遜一家建成了存放上百萬(wàn)種產(chǎn)品的倉庫。京東位于上海的亞洲一號項目投產(chǎn)之后，將成為全世界第二個(gè)做到在一個(gè)物流中心里面實(shí)現數百萬(wàn)種商品擺放在一起的零售商。這是劉強東追趕亞馬遜的重要一步。京東目前銷(xiāo)售超過(guò)580萬(wàn)種商品，其中在庫商品200多萬(wàn)種。劉強東預計，到2014年，京東銷(xiāo)售的產(chǎn)品也會(huì )達到幾千萬(wàn)種的量級。
“池塘的大小決定了你能夠創(chuàng )造什么樣規模的財富，得到什么樣的回報。”季衛東說(shuō)。從財富創(chuàng )造角度來(lái)講，零售行業(yè)創(chuàng )造出多位國家首富，比如美國的沃爾瑪、歐洲的ZARA和日本的優(yōu)衣庫。這也是為什么人們如此關(guān)注劉強東的上市時(shí)間表。到去年年底，中國零售行業(yè)的規模超過(guò)18萬(wàn)億元。
在劉強東看來(lái)，上市并不是一件迫在眉睫的事情，對他來(lái)說(shuō)，最大的挑戰是亞洲一號能否在5月份順利投入使用。在亞洲一號沒(méi)有建成之前，劉強東迫不得已在北京、上海等城市租用大量的庫房，比如，在北京就租用了近10個(gè)幾萬(wàn)平米的小庫房。“亞洲一號的建設進(jìn)度直接影響到我們的成本能不能繼續下降。只有把200萬(wàn)產(chǎn)品放到一起，成本才能降下來(lái)，用戶(hù)體驗才能進(jìn)一步提升。”京東在廣州、武漢和沈陽(yáng)的三個(gè)亞洲一號已經(jīng)開(kāi)工。
亞洲一號的自動(dòng)化揀選設備會(huì )帶來(lái)成本下降等諸多好處，但是，它的問(wèn)題是無(wú)法應付突然暴漲的訂單，一旦遇到大規模的促銷(xiāo)活動(dòng)就會(huì )出現瓶頸。“設備是死的，它的速度有極限。”劉強東說(shuō)：“自動(dòng)化水平太高的庫房也就意味著(zhù)它的適應性很差，一旦出現訂單暴漲的時(shí)候必然出現大量積壓。”在去年的感恩節期間，為了應付暴漲的訂單，亞馬遜聘用了5萬(wàn)名臨時(shí)工。
從2004年開(kāi)始，劉強東將從客戶(hù)下訂單到收貨付款這個(gè)鏈條梳理成34個(gè)節點(diǎn)。現在，這34個(gè)節點(diǎn)中，只有一個(gè)節點(diǎn)是劉強東控制不了的：從京東的物流中心到城市配送站，除了6大區城市之外，這一段是外包的。以北京為例，除了在庫生產(chǎn)的30多分鐘之外，包裹從物流中心到達用戶(hù)手中的時(shí)間是5個(gè)小時(shí)。
當用戶(hù)從快遞員的手中接過(guò)包裹、贊嘆京東送貨之快的時(shí)候，在商業(yè)上這意味著(zhù)京東的收款帳期為1~2天。但是對上游的供應商，一般而言，零售商至少可以拖3個(gè)月之后付款。這一快一慢意味著(zhù)，盡管在會(huì )計準則上京東是虧損的，但是其現金流是正的。
僅去年一年，京東在物流方面的投資高達36億元，很多人被劉強東在物流方面的揮金如土所迷惑，把他看成一個(gè)傳統的零售業(yè)人士。比如，中國資深互聯(lián)網(wǎng)分析人士謝文認為，亞馬遜和京東最大的差別：“前者是個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司在做賣(mài)東西的生意，后者是賣(mài)東西的生意在利用互聯(lián)網(wǎng)。”
他的觀(guān)點(diǎn)可以從亞馬遜和京東的兩位創(chuàng )始人的背景得到印證，亞馬遜的創(chuàng )始人杰夫·貝佐斯（Jeff Bezos）沒(méi)有任何銷(xiāo)售經(jīng)驗，甚至曾經(jīng)被人譏笑“沒(méi)有賣(mài)過(guò)一本書(shū)的人怎么能在網(wǎng)上賣(mài)書(shū)”，而劉強東則是靠代理光碟起家，對中國IT業(yè)的渠道和銷(xiāo)售有著(zhù)充分的理解。在亞馬遜，大多數工程師把70%的工作時(shí)間花在管理數據庫這樣的任務(wù)上。杰夫·貝佐斯之所以將總部設在西雅圖，其中一個(gè)原因就是因為這里聚集著(zhù)大量軟件工程師。而京東，3年前只有100多人的研發(fā)隊伍，這支隊伍一直苦于應付爆炸式增長(cháng)的訂單，應付產(chǎn)能的擴張和應用系統的擴張。但是謝文也承認劉強東“是個(gè)很好的生意人”。
京東的低價(jià)戰略一直受到外界的普遍質(zhì)疑，但金宇卻認為過(guò)去那種“買(mǎi)賣(mài)東西就應該賺差價(jià)”的商業(yè)邏輯應該淘汰了。“如果我們只是把電子商務(wù)看成一個(gè)渠道的延伸，其實(shí)忽略了電子商務(wù)的破壞性，也就是創(chuàng )新性。”金宇說(shuō)：“電子商務(wù)不是人們理解的零售渠道變遷那么簡(jiǎn)單的事情，它實(shí)際上用互聯(lián)網(wǎng)的模式改變了商業(yè)運作的邏輯，改變了原來(lái)整個(gè)商業(yè)所遵從的定價(jià)體系。”
對于外界的種種質(zhì)疑，劉強東并不回避。在他看來(lái)，物流的成敗決定用戶(hù)體驗的優(yōu)劣，并且，“用戶(hù)體驗里面，技術(shù)占了大頭。”他舉例子說(shuō)：“沒(méi)有一個(gè)強大的信息系統你不可能做到平均每個(gè)訂單（從客戶(hù)下單到貨物打包出庫）只有30分鐘左右。”
2011年初，劉強東去美國硅谷，在谷歌總部見(jiàn)到了后來(lái)出任雅虎CEO的瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）。瑪麗莎當時(shí)負責谷歌Chrome操作系統，而劉強東也正在醞釀京東的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略。
去年年中，中國手機上網(wǎng)人數第一次超過(guò)了PC上網(wǎng)人數。“這是中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)一個(gè)主要的分水嶺。”季衛東說(shuō)：“誰(shuí)能夠占領(lǐng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)誰(shuí)就有未來(lái)。誰(shuí)如果在這方面落后了一步，將來(lái)的日子會(huì )非常艱苦，甚至會(huì )被邊緣化。”去年，淘寶通過(guò)手機下的訂單大約500億元，平均每小時(shí)手機淘寶上完成8萬(wàn)單生意。
“之前我們不是很重視，”劉強東說(shuō)：“去了之后，我們覺(jué)得早晚有一天中國消費者的購物偏好也會(huì )轉移。”據劉強東的觀(guān)察，雖然京東上來(lái)自移動(dòng)終端的訪(fǎng)問(wèn)流量很大，但大多是比較產(chǎn)品價(jià)格、查看訂單的狀態(tài)等等，直接從移動(dòng)端下訂單的情況并不多見(jiàn)。“很多人還是認為下訂單是很?chē)烂C的事情，要跑到PC上去看很多很多信息再做決定。”但劉強東認為再過(guò)3年左右的時(shí)間，京東將有一半的訂單來(lái)自移動(dòng)客戶(hù)端。
2012年讓劉強東頗為高興的一件事是6月份京東商城女性注冊用戶(hù)的數量占到了52%，第一次超過(guò)男性。“這是一個(gè)好的現象。”劉強東說(shuō)：“按照這樣的速度我相信2~3年的時(shí)間，京東商城男女用戶(hù)的比例將趨于合理。”在京東的8,000萬(wàn)注冊用戶(hù)數當中，男性占了60%以上。
“老實(shí)說(shuō)，我相信絕大部分的零售平臺，男性用戶(hù)超過(guò)50%永遠是要虧錢(qián)的，只有女性用戶(hù)超過(guò)一半你才有機會(huì )賺錢(qián)。”劉強東說(shuō)。秘密在于，男人買(mǎi)的東西都是毛利率“超低”的產(chǎn)品，而女人買(mǎi)的東西全部是高毛利的產(chǎn)品，比如服裝、鞋帽、家居和化妝品等等。“我們希望做的是一個(gè)大型綜合購物平臺。如果這么一個(gè)平臺只有男人，沒(méi)有女人，這個(gè)平臺是有缺陷的。”
除了男性和女性注冊用戶(hù)數這樣的數字，每個(gè)消費者的消費金額也是劉強東每年都要分析的。從2004年成立到今天，京東根據同一年注冊的用戶(hù)數和同一年下的訂單數量進(jìn)行連續比較，“我們每年關(guān)注這個(gè)數字，不下降就可以啦。”在過(guò)去的兩年中，京東的注冊用戶(hù)數從1,500萬(wàn)飆升至8,000萬(wàn)，新增的注冊用戶(hù)消費額偏低，拉低了整體消費金額，“無(wú)所謂啦”，劉強東說(shuō)：“也是正常的。”一般而言，消費用戶(hù)數占注冊用戶(hù)數的一半。
從3C產(chǎn)品迅速擴展到全品類(lèi)，這樣的思路是否會(huì )影響3C業(yè)務(wù)的擴張，在京東內部也有過(guò)爭論，有人擔心產(chǎn)品太多會(huì )稀釋消費者對3C產(chǎn)品的關(guān)注度。“其實(shí)不是這樣的。”劉強東說(shuō)：“反而促進(jìn)了我們3C產(chǎn)品的銷(xiāo)售。”
2012年，京東的3C產(chǎn)品仍然保持了將近100%的增速，達到了400億元的銷(xiāo)售額，大約占全國3C零售規模的4%。其中，僅筆記本電腦的銷(xiāo)售額就超過(guò)100億元。“從數字來(lái)看，看不出放松的跡象。”劉強東認為，在國內家電銷(xiāo)售并不火爆的時(shí)下，京東的3C業(yè)務(wù)依然保持強勁的增長(cháng)，其中一個(gè)原因是因為增加了音像書(shū)籍和日用百貨等品類(lèi)之后，消費者訪(fǎng)問(wèn)的次數增多，而且大量的評論增加了網(wǎng)站的粘性。
到今年3月份，京東推出非3C業(yè)務(wù)整整3年，交易額從最初的23億元一路飛速攀升到現在的200億元。“從各項數字來(lái)說(shuō)，我還是比較滿(mǎn)意的，因為3C業(yè)務(wù)已經(jīng)保持了強勁的增長(cháng)，非3C的增長(cháng)速度更是保持了200~300%的增長(cháng)。”去年，京東POP平臺的交易額超過(guò)100億元。中國知名天使投資人薛蠻子也表示：“這么短的時(shí)間取得這么令人瞠目結舌的成績(jì)，很不容易。”
兩倍以上的增長(cháng)并不是從天而降的餡餅，秘密武器就是你在購物的時(shí)候經(jīng)常看到的關(guān)聯(lián)推薦：購買(mǎi)此商品的顧客也購買(mǎi)過(guò)……一個(gè)家喻戶(hù)曉的關(guān)聯(lián)推薦是：亞馬遜曾經(jīng)把一本英國登山家寫(xiě)的《觸及巔峰》（Touching the Void）列在同類(lèi)新書(shū)的關(guān)聯(lián)推薦之列，結果這本十年前出版的書(shū)籍一夜走紅，不僅登上《紐約時(shí)報》的圖書(shū)暢銷(xiāo)榜，還被改編成紀錄片。
《財富》雜志曾詳細報道過(guò)亞馬遜如何將推薦系統的觸角深度整合到購物流程的方方面面，從商品發(fā)掘到結賬付款，幾乎無(wú)處不在。在亞馬遜銷(xiāo)售業(yè)績(jì)大幅攀升的背后，增長(cháng)的引擎正是其自己研發(fā)的推薦系統。在劉強東看來(lái)，京東僅僅在關(guān)聯(lián)推薦這一個(gè)指標上跟亞馬遜有比較大的差距，在其他方面“我們都絕對不低于它。”
京東在關(guān)聯(lián)推薦上的落后，緣于前幾年忙于應付急速擴張而無(wú)暇顧及。另一個(gè)技術(shù)上的考慮是，做數據挖掘，只有數據量足夠大，分析的結果才足夠精準。2010年京東銷(xiāo)售額突破100億元之后，劉強東認為不能再拖延了。他從2011年開(kāi)始組建數據挖掘小組，200多人的技術(shù)團隊每天加班加點(diǎn)地工作。目前京東的用戶(hù)數據庫里，數據量已經(jīng)超過(guò)1TB。
按照京東的分析，2004年的注冊用戶(hù)，到2009年有不到一半的用戶(hù)開(kāi)始購買(mǎi)3C之外的產(chǎn)品；去年，這個(gè)數字增加到了接近70%。劉強東對這個(gè)數字并不滿(mǎn)意，“轉變消費者對我們的認知，需要很長(cháng)時(shí)間。”
衡量關(guān)聯(lián)推薦的指標是推薦的轉化率。劉強東透露，亞馬遜每百個(gè)訂單里超過(guò)30%來(lái)自關(guān)聯(lián)推薦。（亞馬遜在接受《財富》雜志采訪(fǎng)時(shí)不肯透露其推薦系統的效率。）轉化率如此之高，一個(gè)原因是亞馬遜的首頁(yè)是個(gè)性化的，比如，熱衷時(shí)尚數碼產(chǎn)品的年輕人會(huì )發(fā)現亞馬遜的首頁(yè)上滿(mǎn)是新潮電子產(chǎn)品；而新晉媽媽登錄亞馬遜的時(shí)候，在相同的位置看到的卻是嬰幼兒產(chǎn)品。而京東還無(wú)法做到如此定制化的瀏覽體驗。如果僅以每個(gè)產(chǎn)品頁(yè)的關(guān)聯(lián)推薦來(lái)做比較，亞馬遜的推薦轉化率為12%，京東僅為6%。
劉強東很大方地承認京東在關(guān)聯(lián)推薦方面的滯后，但是他也同樣大方地贊美京東的銷(xiāo)售預測。“幾年前，我們就能預測每個(gè)產(chǎn)品第二天能賣(mài)多少，7天之內能賣(mài)多少，未來(lái)一個(gè)月能賣(mài)多少。我們預測的準確率超過(guò)90%。”預測的準確率保證了最短的庫存周期。從2007年的銷(xiāo)售3萬(wàn)多種產(chǎn)品，到現在超過(guò)200萬(wàn)種，京東的庫存周期依然只有30天多一點(diǎn)。
“零售是細節的藝術(shù)（Retail is all about detail）。”季衛東說(shuō)，而庫存周期是衡量一家零售企業(yè)最重要的指標。30天的庫存周期在他看來(lái)“相當快”，線(xiàn)下的零售行業(yè)“每年能周轉2~3次就很不容易了。”
如此精確的銷(xiāo)售預測來(lái)自京東自己的預測模型。一般來(lái)講，預點(diǎn)擊和銷(xiāo)量之間有一定的關(guān)聯(lián)度。京東的研究發(fā)現，對于購買(mǎi)電子產(chǎn)品的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，平均需要花4.2天的時(shí)間做出最終的購買(mǎi)決定。也就是說(shuō)，如果今天iPhone 4S的點(diǎn)擊率暴漲，京東就可以據此預測出4天之后它的銷(xiāo)量，“有一定的線(xiàn)性關(guān)系。”2012年，京東申請到的專(zhuān)利有100多件。
劉強東預計京東2013年的交易額將超過(guò)1,000億元，這對他來(lái)說(shuō)至少意味著(zhù)一件事情，他終于可以做他一直想做的“供應鏈金融”了。“我們掌控了物流，手里有這么多貨物，有貨物就是抵押品。”劉強東的打算是：把庫房和在途的貨金融化之后，幫助供應商和買(mǎi)家盤(pán)活資金，自己從中可以獲得一定的利潤。如果按照30天庫存周期，一年周轉10次來(lái)計算的話(huà)，京東將給供應商解決幾百億的貸款。“這東西利潤很低，要靠額度很大才行。”到去年年底京東發(fā)放的貸款額度已經(jīng)超過(guò)10億元。
京東的云存儲已經(jīng)對外開(kāi)放，今年云計算會(huì )正式上線(xiàn)。但是，劉強東并不認為京東的云計算會(huì )像亞馬遜那樣火爆，至少還需要3年的培育期。他的理由是：“現在市場(chǎng)上還很難找到客戶(hù)相信你，愿意買(mǎi)你的云計算服務(wù)。”而亞馬遜的云服務(wù)已經(jīng)發(fā)展成一項年收入15億美元的業(yè)務(wù)，使用亞馬遜云服務(wù)的用戶(hù)已有數十萬(wàn)家。
“亞馬遜虧了7年開(kāi)始盈利，我們還沒(méi)有虧到7年。”劉強東難得地露出了笑容。京東從2007年第一次融資1,000萬(wàn)美元之后出現虧損，如果按照亞馬遜7年的虧損期作為參照，京東扭虧為盈的時(shí)間點(diǎn)應該就在明后兩年。在訪(fǎng)談過(guò)程中，劉強東一直強調：“我們不認為我們現在急著(zhù)去實(shí)現盈利、減少自己的投資是一個(gè)聰明的選擇。”（參見(jiàn)《低價(jià)、燒錢(qián)和長(cháng)跑》）在拍照的間隙，劉強東進(jìn)一步向我們透露，京東商城2014年會(huì )實(shí)現盈利，因為那時(shí)大規模投資已經(jīng)結束。
薛蠻子雖然和劉強東接觸不多，但是對劉強東頗為贊賞，他認為劉強東是位“很好的創(chuàng )業(yè)者，很有個(gè)人魅力。你看他的微博就知道，他是個(gè)霸氣十足的人。”他還特地強調，劉強東身上有一種“艱苦奮斗”的精神。
“世界上偉大的零售公司，比如沃爾瑪，成本控制得特別好，總是在同類(lèi)產(chǎn)品中給予你多一點(diǎn)的折扣。這是沃爾瑪把其他競爭對手打敗的原因。”季衛東說(shuō)：“線(xiàn)上企業(yè)的競爭優(yōu)勢很大程度上在于成本優(yōu)勢。”比如，水電費一般占到線(xiàn)下零售企業(yè)營(yíng)業(yè)額的2%，但是對于電子商務(wù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，這筆費用幾乎可以忽略不計。“要知道世界上最了不起的零售企業(yè)也不過(guò)2~3個(gè)點(diǎn)的凈利潤。如果水電費一項，就可以把凈利潤省出來(lái)，這就使得很多線(xiàn)上的零售商能夠把價(jià)格壓的比較低，還能賺一點(diǎn)點(diǎn)錢(qián)，但是線(xiàn)下的競爭對手就沒(méi)機會(huì )賺錢(qián)了。”
波士頓咨詢(xún)公司董事經(jīng)理周園也認為電子商務(wù)對傳統零售業(yè)的沖擊“非常致命”，已經(jīng)到了“與其被別人吃掉，不如自我蠶食”的地步。
“本土的電子商務(wù)企業(yè)應該更多地思考到底什么是創(chuàng )新，”周園說(shuō)：“中國消費者的忠誠度本來(lái)就很低，如果你不能給消費者一個(gè)額外的增值來(lái)建立忠誠度，只是靠大規模的促銷(xiāo)來(lái)吸引消費者，這樣會(huì )導致成本居高不下，沒(méi)有可持續性。”
圖換季的時(shí)候衣服便宜，劉強東在自己的網(wǎng)站上買(mǎi)了五件幾十塊錢(qián)一件的長(cháng)袖T恤衫。在生活方面，他的原則是“能節儉就節儉”。除了辦公室要大一點(diǎn)之外，劉強東的另一個(gè)奢侈就是他穿越沙漠的越野車(chē)。
劉強東要穿越的沙漠并非愉快的冒險。有人盼著(zhù)他倒下，有人想阻擋他的征程，也有人擔心他的能否堅持到最后。從一個(gè)職工到今天帶領(lǐng)3萬(wàn)人的隊伍，從幾千萬(wàn)元銷(xiāo)售額到今天的100億美元，劉強東始終像他承諾的那樣，在保證質(zhì)量的同時(shí)提供最低的價(jià)格，在今天的中國，能做到和樂(lè )于這樣做的企業(yè)家鳳毛麟角。這也是劉強東當選《財富》（中文版）年度商人這一殊榮的原因。
親，你不知道的京東
·今年3月份京東將把域名改為jd.com；
·僅有書(shū)籍音像和大家電這兩個(gè)品類(lèi)虧損，其他都實(shí)現了微利；
·筆記本電腦是銷(xiāo)售量最高的單一產(chǎn)品，一年的銷(xiāo)售額超過(guò)100億元；
·從客戶(hù)提交訂單到包裹打包，平均時(shí)間為30分鐘左右；
·京東自己的支付系統3月份將正式上線(xiàn)；
·超過(guò)1萬(wàn)臺、分布在全國5個(gè)城市的服務(wù)器；
·76%的流量來(lái)自于直接輸入，20%多來(lái)自搜索引擎和其他渠道；
·京東的采銷(xiāo)部門(mén)有一個(gè)針對信息系統的接口人，他會(huì )搜集采銷(xiāo)部門(mén)的需求，并轉化成信息系統的需求，和信息系統的產(chǎn)品經(jīng)理接口，每天進(jìn)行溝通，實(shí)現了業(yè)務(wù)和信息部門(mén)的無(wú)縫對接；
·在京東的股權結構中，劉強東擁有超級投票權，即一股擁有15股的投票權。理論上，劉強東只需要持有9%的股權，就擁有超過(guò)一半的投票權；
·每年劉強東都會(huì )送一次快遞，體驗配送人員的艱辛；
·京東的成都研究院負責研發(fā)面向未來(lái)5~10年的產(chǎn)品，比如虛擬試穿、房間的虛擬布景、人臉識別、圖片識別等等；
·京東的英文版上線(xiàn)之后，一天最多接到700多個(gè)訂單。
無(wú)限額信任與重罰機制
信任與重罰，這是劉氏管理風(fēng)格中的“胡蘿卜加大棒”。
劉強東：京東是一個(gè)充分授權的體系，我選擇的是充分地相信。用他就相信他。在充分授權的體系下，集中反映到我這里來(lái)的問(wèn)題其實(shí)很少很少。
我主要管公司的三件事：第一戰略，第二用戶(hù)體驗，第三企業(yè)文化。業(yè)務(wù)方面的事情很少到我這里來(lái)。舉個(gè)例子，IT數碼部門(mén)去年的銷(xiāo)售額大概是200億元，也就意味著(zhù)它有200億元的采購額，要支付200億元的資金出去。但是，一年下來(lái)沒(méi)有一筆需要我簽字的，最多到VP（副總裁）那層就可以了。保證我們增長(cháng)很核心的因素，就是每位員工的自主精神都能調動(dòng)起來(lái)。
我們公司的幾位VP，他們簽字的額度都是無(wú)限額。比如說(shuō)iPhone 5手機的銷(xiāo)售。僅在2012年12月14號這一天，我們就要支付兩個(gè)多億。我只知道這個(gè)事情，但是不需要我同意，也不需要我簽字。
我覺(jué)得你還是選好人，他的價(jià)值觀(guān)符合團隊的價(jià)值觀(guān)。
充分授權并不代表沒(méi)有管控，任何管理體系都會(huì )有問(wèn)題。你充分授權會(huì )有貪腐的發(fā)生，你不充分授權也有貪腐的發(fā)生，貪腐和充分授權沒(méi)有任何關(guān)系。我覺(jué)得關(guān)鍵是團隊是否接受了這種文化。我們的團隊早就接受了這種團隊文化。
老實(shí)說(shuō)，在中國這種社會(huì )環(huán)境下，特別是像我們這樣的公司，一年沒(méi)有一名員工發(fā)生貪腐，不太可能。我們有3萬(wàn)名員工，幾百億元的支出，包括行政采購、基建、貨款。明年可能有過(guò)千億元的支出。我們會(huì )有另一套制約機制。
舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子，所有和京東商城合作的供貨商，都要簽一個(gè)反腐協(xié)議。如果他向我們的員工行賄，供貨商必須承擔10倍或者當年交易額30%以上的懲罰。在這樣的重罰之下，供貨商大部分會(huì )掂量掂量，只要被發(fā)現了，他的損失非常非常慘。而且，我永遠不和這家供貨商合作。我們叫零容忍，不給他第二次機會(huì )。
我們的合規部門(mén)每年有大量的供貨商走訪(fǎng)。他們到供貨商辦公室，給供貨商講解我們的內部舉報流程。如果我們的員工試圖去索賄，供貨商舉報之后，我們獎勵供貨商10萬(wàn)塊錢(qián)現金。比如說(shuō)，我是你的供貨商，你給我寫(xiě)封郵件或者發(fā)個(gè)短信，有索賄的意圖。只要把這個(gè)郵件轉到我們的合規部門(mén)，立馬兒獎勵你10萬(wàn)塊錢(qián)現金。去年，在我們采銷(xiāo)體系沒(méi)有發(fā)生一例這樣的行為。
2007年之前，我們的供貨商大都比較小，不太規范，內部的貪污行為還是比較多的。每年都發(fā)生好幾個(gè)案例。后來(lái)，我們內部也不斷地商討，其實(shí)也沒(méi)什么好的辦法，整個(gè)中國社會(huì )就是這個(gè)樣子。有的員工來(lái)我們這里之前，常年收賄。2010年左右，我們大家電部門(mén)發(fā)現這種行為，我們做的比較絕，開(kāi)除了幾名員工，我們覺(jué)得只有這樣才能在行業(yè)里面樹(shù)立風(fēng)氣。
