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袁博士專(zhuān)欄 之十六

呼叫中心的流程管理

2002/05/08

----流程管理對于呼叫中心管理人是一項很重要的技能. 我也經(jīng)常被讀者聽(tīng)眾問(wèn)及這一話(huà)題.。之所以先談了十幾個(gè)其它題目是因為在我看來(lái)，呼叫中心的流程管理與企業(yè)其它流程管理沒(méi)有太大的分別, 作為一個(gè)管理人，此為必備能力。一個(gè)管理人除了管人之外就是管事，而管事是無(wú)法回避流程管理的.

一、 流程管理的基本概念

----企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是指圍繞企業(yè)目標有序地進(jìn)行一系列活動(dòng)以產(chǎn)生某種特定結果的過(guò)程。這個(gè)結果可以是一種有形產(chǎn)品，也可能是無(wú)形的服務(wù)。在呼叫中心則主要為后者。在一個(gè)設計完整的流程中，每一個(gè)活動(dòng)都是建立在前一個(gè)活動(dòng)結果之上并對整體結果產(chǎn)生作用. 管理流程要求連續性與可重復性。你不能設想兩個(gè)情況相同的客戶(hù)打電話(huà)問(wèn)類(lèi)似的問(wèn)題會(huì )得到兩個(gè)相去甚遠的答復。你也很難想像同一個(gè)客戶(hù)隔一天來(lái)電購買(mǎi)同樣產(chǎn)品會(huì )得到完全不同的服務(wù)內容。但看一下我們許多呼叫中心這類(lèi)現象并不少見(jiàn)。這種"無(wú)章可循"或"有章不循"是許多企業(yè)低效率、低士氣、高成本、高投訴的重要原因，也是無(wú)法建立良好客戶(hù)體驗的原因之一。

----在呼叫中心中，面對客戶(hù)的流程主要有三大類(lèi)：核實(shí)流程，服務(wù)實(shí)現流程和知識流程。我將三個(gè)典型的流程圖列出并希望能夠省略文字解釋的篇幅。根據業(yè)務(wù)類(lèi)別的不同，圍繞著(zhù)主要流程還可以有許多子流程。如在銷(xiāo)售型呼叫中心中服務(wù)實(shí)現流程中就可能會(huì )銷(xiāo)售線(xiàn)索派送跟蹤流程和立即銷(xiāo)售流程等。而在立即銷(xiāo)售流程中可能又會(huì )有付款收費流程的等。

二、 流程管理的方法與工具

----標準化的流程管理中最常用的就是流程圖。這種樹(shù)狀圖代表了在各個(gè)環(huán)節上具體工作的表現與遞送。通常用圓圈代表起點(diǎn)與終點(diǎn)，方塊代表任務(wù)，箭頭代表關(guān)系，菱形則表示決策分叉點(diǎn)。用運算表可以產(chǎn)生其它幾種相關(guān)文檔用于流程的建立與實(shí)施追蹤. 這些文檔包括Project Planning, Worksheet, Gantt Chart, Control Sheet, Log of Errors, Work Plan, SOP和Checklist。有些用時(shí)間作橫坐標，有些則類(lèi)似流水帳。不少企業(yè)都有這些文檔的標準模板，如果沒(méi)有，負責運營(yíng)的經(jīng)理應當負責建立。

----SOP是標準操作程序或類(lèi)似我們通常所說(shuō)的操作手冊。該手冊應將每一具體步驟文字化。老員工碰到不經(jīng)常見(jiàn)的問(wèn)題需要到這里查詢(xún)，新員工更是會(huì )經(jīng)常翻閱這本"圣經(jīng) "。

----流程管理中需要掌握具體的方法。這些標準化的方法包括：

1. 會(huì )議管理方法: 包括會(huì )議議程, 會(huì )議開(kāi)始、結束時(shí)間控制，會(huì )議紀要, 任務(wù)分派，沖突管理，會(huì )后追蹤等。
2. 腦力激蕩方法: 包括如何引導腦力激蕩, 如何歸納由此產(chǎn)生的思路、想法與建議。
   
3. 跨部門(mén)協(xié)調小組。包括臨時(shí)小組與永久小組, 如何組建, 如何辦事等。
   
4. 項目推出程序: 包括讓相關(guān)人員都清楚項目的范圍、目標與自己的責任。
   
5. 合作商協(xié)調會(huì )：包括如何讓合作商完整地掌握服務(wù)的期望值。
   
6. 客戶(hù)調查訪(fǎng)談會(huì ): 包括如何選取客戶(hù)，如何了解客戶(hù)的真實(shí)反映及如何區分客戶(hù)建議的輕重緩急等。

三. 流程的改進(jìn)與更新

----流程的改進(jìn)是在流程建立之后的一個(gè)周而復始的過(guò)程。呼叫中心的流程要使其所面對的客戶(hù)感到企業(yè)的服務(wù)非常合理、透明、有效，并越來(lái)越好. 有下列幾點(diǎn)需要注意：

1. 每個(gè)流程都有專(zhuān)門(mén)責任人負責并在各人崗位責任描述中有清晰定義。除了我們前面所說(shuō)的各項任務(wù)之外，這個(gè)人應該花最多的時(shí)間在考慮如何從客戶(hù)角度出發(fā)不斷地優(yōu)化流程。流程改進(jìn)不是要等到領(lǐng)導布置或客戶(hù)投訴到了非改不可的時(shí)候再改。要記住流程管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。
   
   
2. 流程的輸入端要盡可能考慮周到。如果流程起使按客戶(hù)來(lái)源地分類(lèi)，則在持本地戶(hù)口，外地暫住證之外不要忘記持外國人居留證者。如果你的服務(wù)流程是上班時(shí)間接入座席而下班以后接入錄音通告營(yíng)業(yè)時(shí)間，則要想好萬(wàn)一公司班車(chē)晚到上班時(shí)間后無(wú)人在座席如何作業(yè)。設計與改進(jìn)時(shí)應當聽(tīng)取客戶(hù)、其它部門(mén)相關(guān)人士及新員工的看法與建議。之所以說(shuō)新員工，是他們不帶企業(yè)的老框框，更容易從一個(gè)客戶(hù)的角度看問(wèn)題。
   
   
3. 定期的例會(huì )上所有的流程管理責任人都要有機會(huì )回顧小結自己的主管流程，其它與會(huì )人也要將觀(guān)察到的問(wèn)題帶到會(huì )議上。改進(jìn)的決定要有記錄可查并在相應的報表中記明生效時(shí)間，會(huì )后要及時(shí)知會(huì )所有相關(guān)人。
   
   
4. 注意"例外"出現的幾率與處理流程。好的流程管理應盡可能"包羅萬(wàn)象"。出現例外要啟動(dòng)前述"知識流程"，并在規定期限內給客戶(hù)解決答案。一些企業(yè)的"例外"太多，客戶(hù)經(jīng)常被告之要請示領(lǐng)導，且拖了很長(cháng)時(shí)間不給客戶(hù)答復. 即使答復, 也多含明顯個(gè)人意志。
   
   
5. 流程的優(yōu)化要從客戶(hù)的角度來(lái)看，而不是為了管理省事或領(lǐng)導易懂。讓客戶(hù)一個(gè)電話(huà)只能解決問(wèn)題的一部分或根本解決不了問(wèn)題，還需找不同的部門(mén)，打多個(gè)電話(huà)或親臨營(yíng)業(yè)廳、辦公室. 這樣大腦簡(jiǎn)單的管理者是方便了，領(lǐng)導匯報也聽(tīng)得懂了，可是客戶(hù)卻倒霉了。我不久前遺失了錢(qián)包，內有國內外各種卡，美國的信用卡一個(gè)國際長(cháng)途就將掛失、補發(fā)（人家根本就是一個(gè)流程）全辦齊了. 但即便是在居住的上海這樣的地方, 銀行卡、信用卡我打電話(huà)之外跑了兩三次還不一定能辦妥。這完全不是硬件、網(wǎng)絡(luò )差距而是管理能力的差距。
   
   
6. 不斷采用新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò )、軟硬件技術(shù)的不斷發(fā)展使得流程和流程管理變得越來(lái)越有效。呼叫中心可以為客戶(hù)解決問(wèn)題的方面也就越來(lái)越廣。經(jīng)常性的流程檢視和改進(jìn)要求管理人對IT系統的能力并對新技術(shù)的出現與趨勢有清楚的了解。當流程管理越過(guò)了初級階段而到了較高層次后，每一次的重要改進(jìn)都會(huì )和系統能力的提高與更新緊密聯(lián)系在一起。

四. 流程表現的測定

----如同呼叫中心的其它量化指標管理，管理流程也應有量化目標。比如：

• 核實(shí)流程：對95%客戶(hù)在給出密碼后兩秒內給以確認。
• 服務(wù)實(shí)現流程：在去年客戶(hù)平均響應時(shí)間上降低15%。
• 知識流程：在24小時(shí)內對新問(wèn)題給出初始答復。
• 銷(xiāo)售流程：10%的呼入客戶(hù)轉換率。

----當然, 這些指標應當被用來(lái)衡量流程的所有直接關(guān)聯(lián)人員, 而非只是流程管理的責任人. 類(lèi)似前三個(gè)指標可直接為客戶(hù)所感知, 因此一些企業(yè)會(huì )將其作為整個(gè)企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理的總體指標并將之與企業(yè)非直接相關(guān)人員的評價(jià)報酬體系也掛起鉤來(lái).

圖1 核實(shí)流程

圖2 服務(wù)實(shí)現流程

圖3 知識流程