成功實(shí)施CRM的七要素

王虹 2001/04/26

　　1 確立合理的項目實(shí)施目標
　　CRM系統的實(shí)施必須要有明確遠景規劃和近期實(shí)現目標。管理者制定規劃與目標時(shí)，既要考慮企業(yè)內部的現狀和實(shí)際管理水平，同時(shí)也要看到外部市場(chǎng)對企業(yè)的要求與挑戰。沒(méi)有一種固定的方法或公式可以使企業(yè)輕易地得出這樣的目標。在確立目標的過(guò)程中，企業(yè)必須清楚建立CRM系統的初衷是什么。是由于市場(chǎng)上的競爭對手采用了有效的CRM管理手段嗎？還是為了加強客戶(hù)服務(wù)的力量？這些問(wèn)題都將是企業(yè)在建立CRM項目前必須明確給出答案的問(wèn)題。只有明確實(shí)施CRM系統的初始原因，才能給出適合企業(yè)自身的CRM遠景規劃和近期實(shí)現目標。

　　有了明確的規劃和目標，接下來(lái)需要考慮這一目標是否符合企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展計劃，是否已得到企業(yè)內部各層人員的認同。如果這一目標與企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展計劃間存在差距，這樣的差距會(huì )帶來(lái)什么樣的影響？這種影響是否是企業(yè)能夠接受和承受的？最為重要的是，企業(yè)各層人員都能夠認同這個(gè)長(cháng)遠規劃和目標，并為這一目標做好相應的準備。

　　作為CRM項目的負責人，必須將已經(jīng)形成并得到企業(yè)內部一致認同的明確的遠景規劃和近期實(shí)現目標落實(shí)成文字，明確業(yè)務(wù)目標、實(shí)現周期和預期收益等內容。這一份文件將是整個(gè)項目實(shí)施過(guò)程中最有價(jià)值的文件之一。它既是項目啟動(dòng)前企業(yè)對CRM項目共同認識的文字體現，也是實(shí)施進(jìn)程中的目標和方向，同時(shí)也是在項目實(shí)施完成后評估項目成功的重要衡量標準。

　　2 高層管理者的理解與支持
　　高層管理者對CRM項目實(shí)施的支持、理解與承諾是項目成功的關(guān)鍵因素之一。缺乏管理者支持與承諾會(huì )對項目實(shí)施帶來(lái)很大的負面影響，甚至可以使項目在啟動(dòng)時(shí)就已經(jīng)舉步維艱了。要得到管理者的支持與承諾首先要求管理者必須對項目有相當的參與程度，進(jìn)而能夠對項目實(shí)施有一定理解。CRM系統實(shí)施所影響到的部門(mén)的高層領(lǐng)導應成為項目的發(fā)起人或發(fā)起的參與者， CRM系統的實(shí)現目標、業(yè)務(wù)范圍等信息應當經(jīng)由他們傳遞給相關(guān)部門(mén)和人員。

　　3 讓業(yè)務(wù)來(lái)驅動(dòng)CRM項目的實(shí)施
　　CRM系統是為了建立一套以客戶(hù)為中心的銷(xiāo)售服務(wù)體系，因此CRM系統的實(shí)施應當是以業(yè)務(wù)過(guò)程來(lái)驅動(dòng)的。IT技術(shù)為CRM系統的實(shí)現提供了技術(shù)可能性，但CRM真正的驅動(dòng)力應來(lái)源于業(yè)務(wù)本身。CRM項目的實(shí)施必須要把握軟件提供的先進(jìn)技術(shù)與企業(yè)目前的運作流程間的平衡點(diǎn)，以項目實(shí)施的目標來(lái)考慮當前階段的實(shí)施方向。同時(shí)，也要注意任何一套CRM系統在對企業(yè)進(jìn)行實(shí)施時(shí)都要做一定程度上的配置修改與調整，不應為了單純適應軟件限制而全盤(pán)放棄企業(yè)有特點(diǎn)有優(yōu)勢的流程處理。

　　4 有效地控制變更
　　項目實(shí)施不可避免地會(huì )使業(yè)務(wù)流程發(fā)生變化，同時(shí)也會(huì )影響到人員崗位和職責的變化，甚至引起部分組織結構的調整。如何將這些變化帶來(lái)的消極影響降到最低，如何使企業(yè)內所有相關(guān)部門(mén)和人員認同并接受這一變化，是項目負責人將面臨的嚴重挑戰。新系統的實(shí)施還需要考慮對業(yè)務(wù)用戶(hù)的各種培訓，以及為配合新流程的相應的外部管理規定的制定等內容，這些內容都可以列入到變更管理的范圍之中。

　　5 項目實(shí)施組織結構的建立
　　項目組成員會(huì )由企業(yè)內部成員和外部的實(shí)施伙伴共同組成。內部人員主要是企業(yè)高層領(lǐng)導、相關(guān)實(shí)施部門(mén)的業(yè)務(wù)骨干和IT技術(shù)人員。業(yè)務(wù)骨干的挑選要十分謹慎，他們應當真正熟悉企業(yè)目前的運作，并對流程具備一定的發(fā)言權和權威性，必須全職、全程地參與項目工作。

　　保證項目組成員的穩定性也是項目成功的關(guān)鍵因素之一。在項目實(shí)施的初期，人員的調整帶來(lái)的影響較小。隨著(zhù)項目實(shí)施進(jìn)程的推進(jìn)，人員的變動(dòng)對項目帶來(lái)的不利影響會(huì )越發(fā)突出。最常見(jiàn)的問(wèn)題是離開(kāi)的人員曾經(jīng)參與系統的各類(lèi)培訓，對系統的實(shí)現功能十分了解，且參與了新系統的流程定義過(guò)程，了解流程定義的原因和理由，了解新流程與現有流程不同之處和改變原因。而新加入項目組的成員不但要花很長(cháng)的一段時(shí)間熟悉系統，同時(shí)對新系統流程定義的前因后果也缺乏深入理解，由此可能會(huì )帶來(lái)項目實(shí)施的拖延和企業(yè)內其他人員對項目實(shí)現結果和目標的懷疑。

　　6 明確項目人員的獎懲制度
　　CRM實(shí)施過(guò)程中會(huì )發(fā)生人員流動(dòng)，也會(huì )出現工作人員的效率不高、情緒不積極等情況。針對上述情況，要求項目組在建立項目小組和人員定位時(shí)，一定要在企業(yè)內部達成共識，防止在項目實(shí)施其間對人員的隨意抽調。同時(shí)，還必須對項目組成員的職責分工有明確定義，將每項任務(wù)落實(shí)到人，明確對個(gè)人的考核目標，對優(yōu)秀人員予以獎勵，不能完成任務(wù)的予以處罰。

　　7 產(chǎn)品供應商及實(shí)施伙伴的選擇
　　CRM的軟件系統有不少，各自存在著(zhù)不同程度的差異。很多企業(yè)在選型過(guò)程中，難以作出最后的抉擇。針對上述情況，在此有幾點(diǎn)建議：

　　①對軟件的選擇要依據企業(yè)對CRM系統的遠景規劃和近期實(shí)施目標來(lái)進(jìn)行。選擇最能貼近企業(yè)需求的產(chǎn)品。

　　②CRM系統的最終擁有者是業(yè)務(wù)部門(mén)，因此選型工作必須有業(yè)務(wù)部門(mén)的緊密配合，而不能簡(jiǎn)單地將工作分配給IT部門(mén)完成。

　　③在選擇軟件供應廠(chǎng)商時(shí)，應注意其產(chǎn)品的開(kāi)放性、技術(shù)支持能力和可持續發(fā)展性。

　　同樣，對外部實(shí)施伙伴的選擇也是十分重要的。首先，所選的外部實(shí)施方應當在CRM領(lǐng)域中有成功實(shí)施的經(jīng)驗，且對企業(yè)所在的行業(yè)有一定的背景認識。其次，企業(yè)應在實(shí)施前對所需要的外部人員的能力、時(shí)間階段要求等內容進(jìn)行詳細描述，并與外部實(shí)施伙伴達成協(xié)議，以保證所提供的實(shí)施人員的穩定性。

《賽迪市場(chǎng)專(zhuān)家》2001/04/26