CRM的戰略實(shí)施與投資回報率研究

武興兵 管政　2002/05/22

　　實(shí)施CRM失敗率之高已經(jīng)引起了企業(yè)客戶(hù)、CRM廠(chǎng)商以及學(xué)術(shù)界的高度關(guān)注。組織環(huán)境的適應性呼喚企業(yè)實(shí)施CRM，但是更加嚴峻的問(wèn)題是如何進(jìn)行恰當的CRM戰略定位、挖掘戰略定位的深層影響因素，針對CRM實(shí)施成功率之低，以及如何追求高的投資回報率，在此提出了幾種可以借鑒的預防措施。

呼 喚 篇

組織－－環(huán)境適應性戰略

　　在世界經(jīng)濟一體化的今天，企業(yè)面臨的競爭和壓力劇增，其中一個(gè)最顯著(zhù)的特征就是企業(yè)周?chē)�的環(huán)境變化速度加大，管理大師波特也曾經(jīng)提出有助于公司適應環(huán)境，從而增加其潛在利潤的一系列外部條件。他們是：①進(jìn)入市場(chǎng)的高大障礙②軟弱的競爭對手③替代品很少④顧客地位軟弱⑤供應商地位軟弱。公司的規模和定位戰略也將決定企業(yè)的利潤，大公司特別是跨國企業(yè)開(kāi)始享受世界一體化所帶來(lái)的較低的單位成本，并且因此帶來(lái)了較大的購買(mǎi)力，但是關(guān)鍵因素是公司在市場(chǎng)中的定位戰略。按照波特的觀(guān)點(diǎn)，公司在一個(gè)市場(chǎng)中，可以采取如下三個(gè)總戰略中的一個(gè)：①總成本方面領(lǐng)先②差別化③集中化。波特指出，凡是采取以上三個(gè)明確的戰略之一者，都經(jīng)營(yíng)的不錯，采取同一戰略的公司變構成了一個(gè)戰略群，而沒(méi)有明確戰略的公司，他成為走中間道路的公司則是干的最糟糕。

　　但，按照麥肯錫咨詢(xún)公司的觀(guān)點(diǎn)，戰略并不等于一切，戰略?xún)H僅是最佳管理公司所必備的七個(gè)要素之一。世界營(yíng)銷(xiāo)大師科特勒在其風(fēng)靡全球的《營(yíng)銷(xiāo)管理分析、計劃和控制》書(shū)中，對“在變化環(huán)境中的公司效益理論”中的“組織環(huán)境互適性”進(jìn)行了深刻的剖析，書(shū)中引用了麥肯錫咨詢(xún)公司的的“7_S構架理論”。如圖1所示

圖1 麥肯錫7_S構架

　　按照麥肯錫以及科特勒的綜合觀(guān)點(diǎn)，前面三個(gè)要素戰略、結構和系統被認為是最成功的硬件；后面四個(gè)要素作風(fēng)、人員、技能和共同的價(jià)值觀(guān)念是軟件。每個(gè)組織都和總體環(huán)境的某個(gè)部分相互影響，相互作用，并且把這一部分成為相關(guān)環(huán)境，并且指出最能適應環(huán)境的公司必將獲得成功。

　　許多管理學(xué)文獻都強調硬要素。一個(gè)成功的公司，就在于制定適當的戰略以達到其目標，建立適當的組織結構以貫徹戰略，并裝備具有有效信息系統、計劃系統、控制系統和獎勵制度的組織以完成各項工作。其關(guān)鍵性的觀(guān)念為：出發(fā)點(diǎn)是戰略，而不是結構。公司首先應該決定今后往那里走，其次是發(fā)展一個(gè)組織結構和系統來(lái)貫徹執行。

　　而信息時(shí)代企業(yè)面臨的最大挑戰是迅速變化的商業(yè)環(huán)境，如何讓企業(yè)的戰略緊緊的適應乃至引導商業(yè)環(huán)境的變化成為眾多企業(yè)家深思熟慮的最大戰略。信息時(shí)代的信息技術(shù)已經(jīng)不可阻擋的成為企業(yè)家的得力助手。

網(wǎng)絡(luò )時(shí)代呼喚CRM

　　Internet已經(jīng)為全球的企業(yè)帶來(lái)了生產(chǎn)力和競爭力。人們正快速一致的使用這種媒介作為個(gè)人交流和企業(yè)溝通的手段。在另一方面，公司正在充分利用這種能力，以進(jìn)入新的市場(chǎng)并拓寬部署范圍和實(shí)用性，而且支持他們的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　但是，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)絡(luò )的迅猛發(fā)展、市場(chǎng)的不斷成熟，世界經(jīng)濟逐漸邁進(jìn)電子商務(wù)時(shí)代，這種在線(xiàn)革命也已經(jīng)為這些組織創(chuàng )造了有意義的挑戰。當客戶(hù)競相使用Web服務(wù)，企業(yè)用及時(shí)和個(gè)性化的注意力，正在為獲取競爭優(yōu)勢而相互爭奪著(zhù)。這些競爭力受到傳統的業(yè)務(wù)模型的制約，因為它們受到非集成環(huán)境的制約。產(chǎn)品和服務(wù)的差異越來(lái)越小。以生產(chǎn)為中心、以銷(xiāo)售產(chǎn)品為目的的市場(chǎng)戰略逐漸被以客戶(hù)為中心、以服務(wù)為目的的市場(chǎng)戰略所取代，所以誰(shuí)能掌握客戶(hù)的需求趨勢、加強與客戶(hù)的關(guān)系、有效發(fā)掘和管理客戶(hù)資源，誰(shuí)就能獲得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢，在激烈的競爭中立于不敗之地。企業(yè)、供應商、分銷(xiāo)商及客戶(hù)連成一片的價(jià)值鏈成為企業(yè)之間競爭的核心。

　　為了成功的吸引、獲取和保留客戶(hù)，組織需要考慮實(shí)施一個(gè)基于提高客戶(hù)關(guān)系管理模型的戰略。但是很少有新觀(guān)點(diǎn)，使得CRM的實(shí)施和維護很困難，因為它為了產(chǎn)生期望的結果而需要基礎性的業(yè)務(wù)和技術(shù)變化。

　　理解CRM是什么以及不是什么對有效部署CRM戰略非常關(guān)鍵。

定義

　　CRM，是指通過(guò)采用信息技術(shù)，使企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售管理、客戶(hù)服務(wù)和支持等經(jīng)營(yíng)環(huán)節的信息有序地、充分地、及時(shí)地在企業(yè)內部和客戶(hù)之間流動(dòng)，實(shí)現客戶(hù)資源有效利用的管理軟件系統。其核心思想是把客戶(hù)群體看作企業(yè)寶貴的外部資源，并盡可能地納入企業(yè)的控制范圍內，以增加客戶(hù)價(jià)值為中心，有效滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化需求，改善客戶(hù)關(guān)系和提高企業(yè)的市場(chǎng)競爭能力。CRM的實(shí)施將提高企業(yè)銷(xiāo)售管理效率，通過(guò)多種渠道挖掘和識別市場(chǎng)機會(huì )，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，保持與客戶(hù)的良好關(guān)系，降低企業(yè)運作成本，為企業(yè)創(chuàng )造長(cháng)期持續的利潤來(lái)源。客戶(hù)關(guān)系管理能夠被定義為一種企業(yè)模型，作為它的主要目標，模型具有識別、預測和理解潛在客戶(hù)和現有客戶(hù)的需求，來(lái)提高客戶(hù)保留度、增長(cháng)率和利潤率。CRM包括一系列用于客戶(hù)和合作伙伴生命周期的成功管理的業(yè)務(wù)和技術(shù)功能：從營(yíng)銷(xiāo)和獲取客戶(hù)，到客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)保留。這樣地，CRM是一個(gè)企業(yè)戰略，并不僅僅是一種技術(shù)。當然技術(shù)對于實(shí)現這種目標是很關(guān)鍵的；自從CRM以來(lái)，其中許多事要依據采集、存儲和分析客戶(hù)相關(guān)的數據。然而，它需要被當作一種企業(yè)模型，為了實(shí)施對客戶(hù)和合作伙伴的個(gè)性化服務(wù)，需要利用技術(shù)功能。

圖2、3600客戶(hù)關(guān)系管理視圖

　　真正的CRM包括對客戶(hù)體驗的相協(xié)調的支持和管理，來(lái)智能地得到獲取客戶(hù)、交叉銷(xiāo)售和保留客戶(hù)的機會(huì )。CRM的實(shí)施應當被組織優(yōu)先考慮，因為客戶(hù)滿(mǎn)意將繼續增加市場(chǎng)壓力，以及對交付目標產(chǎn)品和服務(wù)的需求。由于產(chǎn)品交付時(shí)間安排、市場(chǎng)全球化和服務(wù)的大規模定制，客戶(hù)利潤貢獻率將得到均衡。

戰略與實(shí)施篇

　　電子商務(wù)和CRM技術(shù)的結合有助于實(shí)現傳統的Web和電話(huà)技術(shù)向一個(gè)集成的企業(yè)技術(shù)環(huán)境轉變，這種新環(huán)境交付的是客戶(hù)整體解決方案，而不僅僅是信息（通常被著(zhù)稱(chēng)為eCRM）。
實(shí)施這種提高型CRM模型的主要益處在于：可以人性化公司的網(wǎng)站、拓展公司的業(yè)務(wù)范圍，超越基于客戶(hù)個(gè)人購買(mǎi)偏好和模式上的傳統產(chǎn)品和服務(wù)的通常業(yè)務(wù)邊界，并且產(chǎn)品和服務(wù)更加個(gè)性化。因此，企業(yè)現在能夠基于客戶(hù)特定需求向客戶(hù)交付目標服務(wù)。這種能力對于在線(xiàn)建立客戶(hù)忠誠度很關(guān)鍵；并且這是客戶(hù)體驗管理法則的基礎。
當一個(gè)聚焦業(yè)務(wù)和“以客戶(hù)為中心”的CRM戰略獲得正式實(shí)施時(shí)，它將對定位組織很有意義，可以來(lái)預測、管理和成功滿(mǎn)足未來(lái)的客戶(hù)和供應商的需求。

定義戰略

　　企業(yè)必須意識到作為一個(gè)企業(yè)戰略，CRM將要“管理變革”而不是“變革管理”。這是一個(gè)業(yè)務(wù)所需的、受到管理并得到技術(shù)支持的模型，需要所有層面高層管理者的參與和支持，各個(gè)部門(mén)領(lǐng)導的參與對于整體實(shí)施成功非常關(guān)鍵。這是實(shí)施CRM的一個(gè)基本原則。

　　要想成為一個(gè)“以客戶(hù)為中心”的組織，需求運作管理和流程變革，讓公司快速實(shí)施于客戶(hù)行為的變化。這可能需要更多的員工授權；靈活的產(chǎn)品/服務(wù)價(jià)格模型；以及擴充的產(chǎn)品特征/利益。然而真正的面向客戶(hù)是一個(gè)不容易實(shí)現的目標。組織為了識別CRM實(shí)施的目標區，必須要重新定義他們的業(yè)務(wù)方法。這將有助于識別和定義創(chuàng )新的可以測量的和可以實(shí)現的目標。

　　一個(gè)成功的CRM創(chuàng )新開(kāi)始于：

• 真正理解誰(shuí)是你公司真正的客戶(hù)
• 公司已有的客戶(hù)體驗是什么
• 客戶(hù)未來(lái)希望接受什么樣的服務(wù)
• 需要執行什么樣的運作變革

　　在如今的環(huán)境下談?wù)撘粋�(gè)結構化的思路是來(lái)確定CRM戰略滿(mǎn)足需求的最好方法。這包括：

• 確認將被支持的產(chǎn)品和服務(wù)
• 畫(huà)出現今的業(yè)務(wù)工作流、接觸點(diǎn)和內部關(guān)聯(lián)圖
• 評估現有技術(shù)、特性和能力
• 討論運作和業(yè)務(wù)遠景
• 定義業(yè)務(wù)需求
• 開(kāi)發(fā)先進(jìn)的業(yè)務(wù)工作流和流程
• 確定技術(shù)功能缺口
• 畫(huà)出業(yè)務(wù)流程功能圖
• 開(kāi)發(fā)新的技術(shù)和功能結構
• 開(kāi)發(fā)一個(gè)概念設計和原型規劃

　　在這個(gè)戰略的開(kāi)發(fā)過(guò)程中最重要的步驟是確認CRM創(chuàng )新將要實(shí)現的關(guān)鍵成功要素：

• 組織遠景
• 戰略規則
• 客戶(hù)服務(wù)戰略
• 財務(wù)目標
• CRM創(chuàng )新目標

　　許多CRM實(shí)施的失敗起源于：在實(shí)施前沒(méi)有能夠充分考慮他們操作的方方面面。這些項目通常是技術(shù)驅動(dòng)的，并沒(méi)有可以衡量的企業(yè)目標。為了開(kāi)發(fā)一個(gè)成功的CRM戰略，組織需要利用企業(yè)的各個(gè)獨立面和潛在作用。

圖3、客戶(hù)關(guān)系管理I/O圖

　　對CRM將觸及到組織的文化、業(yè)務(wù)、技術(shù)和人際關(guān)系的問(wèn)題理解也是很重要的。如果這種模型用來(lái)提供期望的企業(yè)收益目標，公司遠景和戰略的每一個(gè)方面：實(shí)施的技術(shù)和工具，以及職員的培訓級別、經(jīng)驗和報酬都需要得到分析和理解。

影響戰略的關(guān)鍵因素

　　企業(yè)戰略直接影響CRM的實(shí)施，在產(chǎn)品選型和實(shí)施步驟上，企業(yè)必須注意如下幾點(diǎn)關(guān)鍵因素：

• 企業(yè)選型CRM必須考慮企業(yè)未來(lái)中長(cháng)期的發(fā)展戰略與規劃，堅決杜絕“貪大求全”的思想以及“一口吃個(gè)大胖子”的想法，要根據企業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向和時(shí)間表來(lái)決定企業(yè)實(shí)施CRM相一致的推進(jìn)時(shí)間表；企業(yè)實(shí)施CRM，也必須遵循“總體規劃，分步實(shí)施，分步受益”的原則；企業(yè)要真正遵循“局部擴大化，由點(diǎn)及面效益波及性”的原則，做到平穩過(guò)渡，戒備信息技術(shù)的“跑冒滴漏”，力求芝麻開(kāi)花節節高；CRM系統各個(gè)部分的集成作為分步實(shí)施的一個(gè)重點(diǎn)，對CRM的成功也很重要，所謂的成功也就是CRM的效率和有效性的獲得有一個(gè)過(guò)程，它們依次是：終端用戶(hù)效率的提高、終端用戶(hù)有效性的提高、團隊有效性的提高、企業(yè)有效性的提高、企業(yè)間有效性的提高

• 企業(yè)選型CRM以及有效實(shí)施上，一般需要深刻考慮以下幾個(gè)方面的戰略影響：市場(chǎng)定位、渠道選擇、價(jià)格制定、市場(chǎng)推廣、品牌和廣告。市場(chǎng)定位將最終決定客戶(hù)的來(lái)源及市場(chǎng)部門(mén)的組織機構； 價(jià)格是在消費市場(chǎng)中最敏感的因素，它將影響和反映公司所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值；渠道的選擇直接影響公司如何有效將他們的服務(wù)和產(chǎn)品傳遞到達客戶(hù)手里。

• 企業(yè)實(shí)施CRM應該遵循“技術(shù)服務(wù)于經(jīng)營(yíng)管理”的宗旨，CRM系統的實(shí)施是為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理服務(wù)的，在產(chǎn)品選型過(guò)程中必須考慮未來(lái)業(yè)務(wù)發(fā)展的戰略部署，做到管理軟件能夠與企業(yè)發(fā)展趨勢相適應，具備一定的可擴展性和靈活性；應該認識到，技術(shù)只是促進(jìn)因素，它本身不是解決方案。CRM實(shí)施小組開(kāi)展的第一個(gè)工作應該是花費時(shí)間去研究現有的營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售和服務(wù)策略，并找出改進(jìn)方法。

• 企業(yè)選型CRM，必須全面考慮現有業(yè)務(wù)流程并且進(jìn)行優(yōu)化。Gartner公司認為：“最大的錯誤就是沒(méi)有計劃。”在實(shí)施CRM項目時(shí)，不應該考慮太多的技術(shù)因素，而應該把大量的精力分配到考慮基本的公司業(yè)務(wù)流程。他們對公司的需求非常明確，但是在寫(xiě)下這些需求前并未考慮對公司現存問(wèn)題如何調整。CRM項目的失敗與人、流程、公司政策有關(guān)，Gartner的一項調查結果表明，70%的失敗項目都是因為其中一個(gè)或者全部因素造成的選型前期的業(yè)務(wù)流程調查分析可以盡量減少選型的盲目；選型后進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化改進(jìn)可以查并改進(jìn)公司的業(yè)務(wù)流程，否則生搬硬套的使用CRM只會(huì )火上澆油，原有存在的業(yè)務(wù)流程問(wèn)題變得會(huì )更加嚴重，問(wèn)題的產(chǎn)品也越頻繁。如果流程是錯誤的，那么使用一套CRM軟件不僅會(huì )浪費公司的大筆金錢(qián)，更將使這種浪費的速度大大加快。

• 企業(yè)文化與CRM的融合：企業(yè)文化雖然不同于企業(yè)制度那樣對員工有強制約束力，但作為企業(yè)全體成員共同的思維和行為習慣，對企業(yè)的影響力是無(wú)需置疑的。成功的實(shí)施及應用CRM系統，必須要有與之相適應的企業(yè)文化做支撐。實(shí)施CRM的核心是怎樣讓決策層、管理層以及實(shí)施層都能從思維和行為習慣上真正的聚焦到客戶(hù)身上。現在，已經(jīng)有93%的CEO認為客戶(hù)關(guān)系管理是企業(yè)成功和更富競爭力的最重要因素（ Aberdeen Group），但是在加強企業(yè)文化和CRM的融合上，部分CEO還沒(méi)有完全認識到，這也是CRM高失敗率的一個(gè)原因。企業(yè)文化是影響企業(yè)能否有效地建立與客戶(hù)之間的良好關(guān)系的關(guān)鍵,是CRM能否發(fā)揮效能的前提條件；同時(shí)，CRM作為支持新型企業(yè)文化的有力工具，又對企業(yè)文化帶來(lái)了新的變革。通過(guò)實(shí)施CRM，企業(yè)由重視企業(yè)內部?jì)r(jià)值和能力，變革為重視企業(yè)外部資源的利用能力，這是CRM給企業(yè)文化帶來(lái)的最大變革，企業(yè)文化的其他許多變革都是由這一變革所衍生。CRM不僅僅是一種技術(shù)，企業(yè)需要轉變文化、操作和產(chǎn)品支持模型，在相容的基礎上來(lái)預測和響應個(gè)人的需求和期望。成功實(shí)施CRM需要能夠將這種CRM方法融入到公司運作的方方面面：從產(chǎn)品戰略和開(kāi)發(fā)到營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售流程，再到對每一個(gè)客戶(hù)個(gè)體期望的過(guò)程支持和“細心呵護”。

實(shí)施戰略

　　CRM困難在于：如何開(kāi)發(fā)正確的業(yè)務(wù)和技術(shù)實(shí)施流程，來(lái)滿(mǎn)足組織的整體目標。為了實(shí)現這個(gè)機會(huì )，組織應當定義一個(gè)規劃圖或生命周期，來(lái)支持他們的創(chuàng )新。當組織的每一個(gè)部分都得到分析和理解時(shí)，項目團隊將很容易確定實(shí)施的每一個(gè)階段的特定交付目標，以及完成每一個(gè)任務(wù)所需的資源和技能。一個(gè)建議的CRM實(shí)施生命周期如圖4：

圖4、CRM實(shí)施生命周期

　　為了解決CRM實(shí)施中存在的復雜性，組織應當畫(huà)出確保企業(yè)在實(shí)施交互式服務(wù)的不同技術(shù)領(lǐng)域的戰略結構圖。這將有助于確認和文件化所需提高的正確領(lǐng)域、變革引起的潛在客戶(hù)、經(jīng)濟和流程問(wèn)題，以及用來(lái)最大化企業(yè)收益的變革實(shí)施的優(yōu)先權。下面列出了解釋目標的方法：

圖5、訪(fǎng)問(wèn)渠道范圍關(guān)聯(lián)圖

　　使用的問(wèn)題包括：

• 客戶(hù)所使用的設備（計算機、個(gè)人數字助理、無(wú)線(xiàn)設備等）類(lèi)型是什么？
• 主要的通訊工具是什么（傳統電話(huà)、IP電話(huà)等）？
• 客戶(hù)和公司使用的典型傳統軟件包是什么？
• 公司的數據、電話(huà)和聲訊自動(dòng)系統的功能是什么？

圖6、業(yè)務(wù)渠道范圍關(guān)聯(lián)圖

　　使用的問(wèn)題包括：

• 公司的主機系統是什么?
• 被使用的公司擁有的應用程序是什么?
• 每一個(gè)細分業(yè)務(wù)的傳統任務(wù)、流程和規則是什么?
• 公司數據庫管理系統的功能是什么?

圖7、服務(wù)代理人渠道范圍關(guān)聯(lián)圖

　　使用的問(wèn)題包括：

• 計算機服務(wù)中心使用的設備類(lèi)型是什么?
• 使用的主要的和次要的應用程序是什么?
• 基于聲音的通訊系統的功能是什么?
• 基于Web系統的性能是什么?

業(yè)務(wù)和技術(shù)構成

　　既然實(shí)施CRM需要開(kāi)發(fā)一種新的技術(shù)結構，那么尋求實(shí)施這種模型的公司需要理解有助于交付這種企業(yè)戰略的不同組成部分。這些組成部分可以被分為：

表1、企業(yè)戰略組成部分分解圖

　　現在公司為了最大化利潤、減少支持成本、提高銷(xiāo)售量和客戶(hù)忠誠度，需要訪(fǎng)問(wèn)“即刻狀態(tài)”處理數據，而不是歷史數據。如上所述，CRM需要依靠捕獲、存儲和分析客戶(hù)處理，因此必須仔細考慮開(kāi)發(fā)一個(gè)綜合的數據管理/數據倉庫戰略。

　　存在一些用于交互式服務(wù)的工具。如今的產(chǎn)品，從集成分析和競爭管理應用程序，到滿(mǎn)足單個(gè)需要的傳統的銷(xiāo)售自動(dòng)化/CRM和點(diǎn)解決方案，例如數據挖掘、先進(jìn)報表和接觸管理。

　　這些產(chǎn)品盡管很容易實(shí)施，但是往往它們的集成很復雜，由于它們是本質(zhì)不同的平臺。要根據公司現有技術(shù)基礎設施和可以利用的IT資源來(lái)確定何種解決方案。

　　下面列出了所選擇的解決方案應該含有的許多功能元素：

表2、解決方案功能元素分解

交互式CRM服務(wù)機會(huì )

　　有許多潛在區域組織可以用來(lái)部署新的CRM戰略。每一個(gè)提供了定制組織在線(xiàn)支持它們的產(chǎn)品和服務(wù)的靈活性：

　　1、Web信息更新

• 訪(fǎng)問(wèn)產(chǎn)品FAQs和個(gè)人信息

　　2、Web帳戶(hù)更新

• 訪(fǎng)問(wèn)能夠改變個(gè)人信息和產(chǎn)品/服務(wù)定制選擇的表單

　　3、產(chǎn)品交叉銷(xiāo)售

• 自動(dòng)提供基于個(gè)人和歷史信息的客戶(hù)化解決方案

　　4、交互式溝通

• 通過(guò)Web適時(shí)訪(fǎng)問(wèn)知識淵博的代理人
• 代理人能夠控制CRM應用程序
• 根據會(huì )議人數確定隊列優(yōu)先級
• 會(huì )議獲得CRM應用程序的記錄和跟蹤
• 代理人能夠“推”含有所需表單或信息的單個(gè)頁(yè)面

　　5、IP電話(huà)

• 通過(guò)一個(gè)聲音會(huì )議適時(shí)接入代理人的服務(wù)
• 優(yōu)先級再次得到CRM應用程序的控制
• 客戶(hù)使用一個(gè)麥克風(fēng)來(lái)與他們的PC聲卡相連，在線(xiàn)與代理人交流
• 代理人再次把正確的頁(yè)面推給客戶(hù)終端
• 如果電話(huà)不能提供質(zhì)量好的聲音，或者如果它是不能夠使用，網(wǎng)頁(yè)應當含有一個(gè)“呼我”功能，讓客戶(hù)填上回呼信息（回呼的時(shí)間/日期、電話(huà)號碼等）
• CRM應用程序然后能夠將客戶(hù)所填寫(xiě)的表格傳給處理中心，進(jìn)行工作流安排

　　6、交互式E-mail

• 通過(guò)一個(gè)E-mail網(wǎng)關(guān)與服務(wù)代理人適時(shí)交流
• 類(lèi)似于網(wǎng)絡(luò )會(huì )議，CRM應用程序控制信息傳遞
• 信息被傳給處理，進(jìn)行工作流安排

提升投資回報篇

測評CRM的作用

　　在業(yè)務(wù)改進(jìn)和技術(shù)革新完成之后，組織應當定期評估這些變革所帶來(lái)的作用。這種方法的作用在于：基于一個(gè)實(shí)際客戶(hù)的接受反饋來(lái)識別CRM模型的過(guò)程變化。

　　企業(yè)花費巨資來(lái)實(shí)施CRM系統之后，許多人經(jīng)常提出這樣的問(wèn)題：“誰(shuí)動(dòng)了我的投資回報率（ROI, Return on Investment）？”有的人把ROI形象的比喻成“奶酪”，現實(shí)的情況是先進(jìn)對CRM的投資回報這個(gè)奶酪的研究甚少，一個(gè)企業(yè)如果投入一、二百萬(wàn)巨資來(lái)實(shí)施CRM系統，企業(yè)必須來(lái)預測分析自己的投資受益有多少？

　　對CRM的“奶酪”預期回報都是那么的美好：收入增長(cháng)、成本減少、增加客戶(hù)忠誠度、獲得適時(shí)信息、提高職員的積極性，看似有點(diǎn)無(wú)窮無(wú)盡，但是一年過(guò)去了，企業(yè)花費了數不清的資金，留給的只是一種迷茫，一種對投入/產(chǎn)出比的迷茫。企業(yè)所期望的“奶酪”在哪里呢？也許它已經(jīng)丟了，并且你發(fā)現你自己失去了發(fā)展的方向。只能肯定的是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的時(shí)間也縮短了，處理的呼叫量也加大了，……然而，這些降低成本的措施很少能夠導致真正的實(shí)質(zhì)性改進(jìn)。期望的收入增長(cháng)還是停留在基本的層次！

　　面對這個(gè)棘手的問(wèn)題，企業(yè)都在尋求積極有效的克服辦法。在此，我們借助國外的一種成功的預防辦法：

　　首先，在購買(mǎi)CRM軟件之前，各個(gè)公司必須對自己的業(yè)務(wù)進(jìn)行一個(gè)分析，對自身接受這一系統的能力進(jìn)行估價(jià)。這種前期分析將減少購買(mǎi)計劃被取消的可能性，并且有助于公司選擇合適的軟件和系統，即使是在目前這種比較殘酷的經(jīng)濟環(huán)境中，也可以使公司得到一個(gè)美好的“藍圖”。

　　其次，企業(yè)應該確定商業(yè)運作需要的整體投資成本。這包括銷(xiāo)售、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)和支持所需要的成本，并且企業(yè)還需要明確一個(gè)基準，不斷按照這個(gè)基準進(jìn)行衡量，以確保商業(yè)運作能夠按照預想狀況進(jìn)行。全部投資應該考慮到的不僅僅是技術(shù)投資（如硬件和軟件），還有人員和過(guò)程本身的投資，人員投資包括對公司內部人員進(jìn)行教育和技術(shù)培訓所需要的費用；過(guò)程本身所需要的投資也必須包括在擁有所有權的全部投資之中，例如改變管理和知識轉移所需要的資金。

　　最后，對計劃的投資回報“奶酪”進(jìn)行預測計算：要想預測投資回報率，必須對客戶(hù)關(guān)系管理的每一個(gè)主要方面單獨進(jìn)行預測，然后將預測結果進(jìn)行綜合。按照成功經(jīng)驗，此步驟最好在公司財務(wù)部門(mén)的協(xié)助下進(jìn)行，并且要考慮到每一個(gè)銷(xiāo)售商的不同產(chǎn)品，因為這些銷(xiāo)售商在銷(xiāo)售產(chǎn)品的時(shí)候并不經(jīng)常是以你所在的公司的特定投資和收益為依據的。除此之外，他們提供的產(chǎn)品介紹可能會(huì )太過(guò)空泛。例如，Gartner曾經(jīng)觀(guān)察過(guò)的許多投資回報率模型都沒(méi)有包括適用于某一特定公司的、考慮到人員和過(guò)程本身所需成本的、詳細的擁有所有權所需要的全部資金成本；對收益的預測也僅僅是廣泛的建立在平均值的基礎之上，并不一定對每一個(gè)公司都適用。

　　很多關(guān)于投資回報率和收益的預測都沒(méi)有在客戶(hù)關(guān)系管理計劃中得以實(shí)現。今天，Gartner預測，從事客戶(hù)關(guān)系管理的公司中有80%的公司沒(méi)有正當的理由經(jīng)營(yíng)商業(yè)活動(dòng)。這部分原因在于投資回報率計算的不完整性，也由于沒(méi)能夠有計劃、準確地在投資回報率和收益的基礎上衡量出客戶(hù)關(guān)系管理計劃的影響。到2006年，將只有35%的公司在開(kāi)始一項客戶(hù)關(guān)系管理計劃以前能充分地定義它們的整體投資回報率、利益和商業(yè)案例；不到20%的公司將使用經(jīng)濟工具來(lái)指導客戶(hù)關(guān)系管理的整個(gè)過(guò)程。

　　最終，公司將擔負不起為了獲得技術(shù)的費用，以及在沒(méi)建立可測量的投資回報率基礎上申請技術(shù)的費用。因此，獲得一個(gè)投資回報率的測量方法是很重要的，公司將通過(guò)自己的客戶(hù)關(guān)系管理規劃來(lái)獲得投資回報率的測量方法，以確保企業(yè)對經(jīng)濟不景氣時(shí)代的CRM投資回報率有量化的依據。有了量化的數據，也就具有了論證CRM的依據。這樣才能確保企業(yè)在重視ROI的基礎上，有一個(gè)量化的認識，從而才可以進(jìn)一步改善ROI、提高ROI。