CRM方法
周紅梅 任彩玲 2002/09/12
CRM系統讓上海羅氏制藥有限公司嘗到了甜頭：業(yè)務(wù)可以做深做透，80%的業(yè)務(wù)只集中在200家客戶(hù)身上，業(yè)務(wù)比去年同比增長(cháng)18%
27歲的鄭浩剛拿到公司配備的惠普筆記本電腦時(shí)著(zhù)實(shí)興奮了好一陣子。身為上海羅氏制藥有限公司上海辦事處的銷(xiāo)售代表，他的工作多是和醫院、醫生打交道，以前，客戶(hù)拜訪(fǎng)記錄、工作計劃等還是記在紙上。工作之余，他很喜歡擺弄電腦，做個(gè)flash什么的，電腦于他，只是業(yè)余愛(ài)好。
現在，他居然有了公司為自己配備的筆記本電腦，可以在電腦上做計劃性很強的日程安排；在公司的CRM系統里查詢(xún)一些客戶(hù)的過(guò)往信息，琢磨一個(gè)月8次拜訪(fǎng)客戶(hù)是否過(guò)于頻繁，對他是否需要花這么多的時(shí)間；看看自己要接觸的新客戶(hù)是否有同仁拜訪(fǎng)過(guò)，這個(gè)客戶(hù)有什么特點(diǎn)和開(kāi)方習慣，他可以和同仁一起去拜訪(fǎng)，有效利用公司的資源；給客戶(hù)發(fā)送醫學(xué)資料很少用到傳真了，直接發(fā)email可以，他還擺脫了到醫院做演示還得一張一張制作幻燈片的煩惱，而是利用自己的專(zhuān)長(cháng)在電腦上制作爽心悅目的power
point，拎著(zhù)筆記本電腦自豪地到醫院做演示。……
如今，上海辦事處的40余個(gè)銷(xiāo)售代表和鄭浩一樣，都擁有了筆記本電腦，在CRM系統里安排工作、分析客戶(hù)信息等。上海羅氏制藥有限公司遍布全國的251個(gè)銷(xiāo)售代表已配備了筆記本電腦，CRM培訓計劃正緊鑼密鼓地在全國，尤其是西北、東北、華北展開(kāi)，羅氏制藥計劃在8月底，讓400名銷(xiāo)售代表都有手提電腦，共享Intranet里的系統信息。這一切，起始于上海羅氏制藥有限公司2001年2月發(fā)起實(shí)施的CRM戰略。
確定以客戶(hù)為中心的需求目標
“先要確定你到底想解決什么問(wèn)題，達到什么目標，確保你買(mǎi)的產(chǎn)品是你需要的”，然后，實(shí)施方要符合4個(gè)標準：要有溝通的技巧；要有介入新領(lǐng)域的理解學(xué)習水平；技術(shù)水平要高，但人不一定要多，有2到3個(gè)高手就行；雙方要有默契。
“我從來(lái)就沒(méi)有過(guò)天天睡不著(zhù)覺(jué)吃不下飯的時(shí)候，該怎么樣就怎么樣，我們的脈絡(luò )很明晰，這一步是什么，下一步要做什么都很清楚。”上海羅氏制藥有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“羅氏制藥”）業(yè)務(wù)發(fā)展及信息管理部經(jīng)理徐卓，大概是記者采訪(fǎng)過(guò)的最輕松的信息化項目負責人，盡管要對370萬(wàn)美元投資的信息化項目收益負責，他在說(shuō)上述這番話(huà)時(shí)，語(yǔ)氣相當堅定。羅氏制藥公司1994年誕生在有“中國藥谷”之稱(chēng)的上海張江高科技園區，由瑞士豪夫邁·羅氏制藥有限公司與上海三維有限公司合資成立。“企業(yè)上信息化系統一般有兩個(gè)選擇：一是想用系統來(lái)解決不好解決的管理問(wèn)題，二是為了改善管理，為將來(lái)發(fā)展作鋪墊。羅氏制藥的選擇很清楚，就是后者”。徐卓說(shuō)。
羅氏制藥CRM項目的提供商是專(zhuān)注于CRM的Siebel公司，在他們看來(lái)，羅氏制藥高級管理層的積極參與加上中層有這樣的需求而達成的目標明確，是這家國內第一家成功實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理系統的制藥公司的秘訣之一。
從外部環(huán)境而言，在全球藥品市場(chǎng)競爭日益激烈的現在，要想獲得持續性的贏(yíng)利取決于贏(yíng)得和保持客戶(hù)的滿(mǎn)意度。一個(gè)常用的理論是，企業(yè)80%的利潤集中在20%
的客戶(hù)，“以客戶(hù)需求為中心”顯然不是一個(gè)噱頭。羅氏制藥深諳這一理論，想以信息化管理系統增強核心競爭力，確定關(guān)鍵客戶(hù)，縮小覆蓋面，將業(yè)務(wù)做大做透的同時(shí)，也為鞏固客戶(hù)滿(mǎn)意度打下基石。
羅氏制藥的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )在國內劃分為9個(gè)大區，分布在50多個(gè)城市，業(yè)務(wù)快速增長(cháng)，各有各的管理經(jīng)驗，羅氏制藥需要用統一流程去推動(dòng)管理、規范管理。
隨著(zhù)發(fā)展越來(lái)越壯大，銷(xiāo)售代表單憑經(jīng)驗做事已顯得力不從心，如果能用信息系統進(jìn)行數據分析與挖掘，對關(guān)鍵客戶(hù)進(jìn)行分析，則更為科學(xué)和規范。
在羅氏制藥原有的系統中，不同類(lèi)型的客戶(hù)和交易數據都以硬拷貝的形式由不同的部門(mén)保存，或是以紙張記錄分析，只有在需要時(shí)才會(huì )拿出來(lái)交流。這樣導致收集相關(guān)信息需要數天時(shí)間，不僅妨礙滿(mǎn)足客戶(hù)需求的效率，也會(huì )埋沒(méi)不少商業(yè)機會(huì )。建立這樣一個(gè)信息系統，信息共享，羅氏制藥市場(chǎng)部、醫學(xué)部等部門(mén)也可以有固定的平臺溝通，查詢(xún)一個(gè)醫院或某個(gè)科室，甚至到醫生，看誰(shuí)接觸過(guò)，大家溝通一下，一起拜訪(fǎng)，拓展科室業(yè)務(wù)，發(fā)現更多的市場(chǎng)機會(huì )。醫藥行業(yè)的銷(xiāo)售人員流失率平均為27%，盡管羅氏制藥的流失率較之低兩個(gè)百分點(diǎn)，客戶(hù)信息流失也不少。據羅氏制藥估算，即便是在最好的情況下，羅氏制藥也有15%
的客戶(hù)信息流失。羅氏制藥需要清理客戶(hù)數據，建立統一的客戶(hù)信息資源數據庫。銷(xiāo)售代表也可以共享、分析信息，實(shí)時(shí)了解客戶(hù)現在及過(guò)往的信息記錄，避免由傳統管理方式造成的客戶(hù)服務(wù)的延誤。
在考察了國內外同行的狀況后，羅氏制藥確定先從處方藥品部著(zhù)手，先做好內部銷(xiāo)售管理，因為這個(gè)部門(mén)的銷(xiāo)售代表是公司和客戶(hù)接觸的第一點(diǎn)，建立database、共享信息、分析數據的效果會(huì )更為明顯。這樣羅氏制藥可以在建立信心、獲取成效后，逐步推廣，并為將要實(shí)施的SAP
SCM打下基礎。
有了公司高層的支持和明確的目標，在選型時(shí)，思維嚴謹的徐卓也顯得相當理性：“關(guān)鍵看人，不看公司，對我來(lái)說(shuō)，就是誰(shuí)來(lái)做的問(wèn)題。”由此，徐卓對實(shí)施方定了4個(gè)標準：要有溝通的技巧；要有介入新領(lǐng)域的理解學(xué)習水平；技術(shù)水平要高，但人不一定要多，有2
到3個(gè)高手就行；雙方要有默契。
說(shuō)來(lái)簡(jiǎn)單，但其實(shí)已很理想化。最終是誰(shuí)和徐卓達到了默契呢？
專(zhuān)家認為，實(shí)施CRM最通行的做法應該是廠(chǎng)商賣(mài)產(chǎn)品，第三方咨詢(xún)公司來(lái)做實(shí)施。羅氏制藥對投資這么大的項目也相當謹慎。Siebel公司是目前全球客戶(hù)管理軟件市場(chǎng)占有率最高的公司，它有一套專(zhuān)為配合制藥行業(yè)的獨特需求而制定的多渠道電子商務(wù)軟件ePharma，可以整合企業(yè)從不同渠道、不同地區收集的客戶(hù)信息，建立統一的客戶(hù)信息資源庫，有助于企業(yè)對客戶(hù)關(guān)系、產(chǎn)品、銷(xiāo)售與市場(chǎng)等各方面的業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，從而針對目標創(chuàng )建更準確的客戶(hù)檔案。它首先被羅氏制藥相中，繼而，Siebel推薦的合作伙伴Headstrong公司負責這一項目的Knet和徐卓找到了共鳴。
讓最終用戶(hù)參與解決方案設計， BPR從1個(gè)月延長(cháng)到3個(gè)月
“IT人員對業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程不是很熟，他們改造的流程未必是銷(xiāo)售代表最適應的，而項目的關(guān)鍵用戶(hù)是銷(xiāo)售代表，這會(huì )影響他們的使用積極性，如果讓銷(xiāo)售代表自己參與BPR，效果肯定不一樣。”
羅氏制藥有關(guān)產(chǎn)品的信息都被搬到了網(wǎng)上
羅氏制藥今年6月專(zhuān)門(mén)在上海組織了一次制藥行業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理研討會(huì )，會(huì )上，徐卓在總結羅氏制藥CRM項目成功實(shí)施的經(jīng)驗時(shí)強調：“企業(yè)的商業(yè)模式或流程需要詳細的技術(shù)時(shí)間，我們應該花更多的時(shí)間在系統流程重組（BPR）上。”
徐卓的這一觀(guān)點(diǎn)極得羅氏制藥處方藥品部上海辦事處銷(xiāo)售經(jīng)理楊盛斌的認同。與一般項目組單純依靠IT人員進(jìn)行BPR、打通各管理環(huán)節不同，徐卓下轄的項目組由業(yè)務(wù)人員和銷(xiāo)售代表共同組成。這一團隊一共有19人，包括徐卓從全國銷(xiāo)售一線(xiàn)抽取的優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和公司的IT人員。
銷(xiāo)售代表被徐卓稱(chēng)為user，他們提業(yè)務(wù)流程改進(jìn)意見(jiàn)，項目進(jìn)展推進(jìn)、組織協(xié)調、商業(yè)計劃調整等均由user負責。
技術(shù)人員只管技術(shù)開(kāi)發(fā)這一塊，他們被送到Siebel那里去培訓，徐卓要求Siebel必須完全將這方面的知識傳授給他的人。徐卓想迅速建立自己的team。Siebel的實(shí)施隊伍辦公室在香港，如果系統有問(wèn)題，自己就可以就近解決，而從羅氏制藥長(cháng)遠的信息化戰略考慮，徐卓認為羅氏制藥建立自己的team很重要。
在team的組成上，徐卓很清楚，“IT人員對業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)流程不是很熟，而我們項目的關(guān)鍵用戶(hù)是銷(xiāo)售代表，他們改造的流程未必是銷(xiāo)售代表最適應的，這會(huì )影響他們的使用積極性，如果讓銷(xiāo)售代表自己參與BPR，效果肯定不一樣。”
羅氏制藥的銷(xiāo)售代表多是醫生、藥師出身，盡管羅氏制藥調查有60%的銷(xiāo)售人員經(jīng)常使用互聯(lián)網(wǎng)，40%的員工家里配備了計算機，對計算機并不陌生。但利用電腦娛樂(lè )可以，真要用在工作中，尤其是CRM這樣的大信息化系統中，“隔行如隔山”的老話(huà)還是讓他們心里有點(diǎn)打怵。
上海辦事處是最早進(jìn)入這一系統的。負責上海10多家醫院的腎科、移植和骨質(zhì)疏松3 個(gè)領(lǐng)域銷(xiāo)售管理的楊盛斌，一開(kāi)始就參與了這個(gè)項目，包括項目不同模塊的預算，如拜訪(fǎng)
call、報銷(xiāo)模塊等。
“我當時(shí)也心里沒(méi)底，但是考慮到上海的銷(xiāo)售代表在知識和技術(shù)應用方面更有優(yōu)勢一點(diǎn)，如果我們不能做好，其他地區就很難推行下去了。”直言快語(yǔ)的楊盛斌說(shuō)。在業(yè)務(wù)流程重組和設計上，羅氏制藥引入關(guān)鍵管理（key
management），掃掉后面的使用障礙，并按常規計劃安排了1個(gè)月的BPR。新流程在上海和蘇州的40名銷(xiāo)售代表中試運行，由他們提改進(jìn)意見(jiàn)。
計劃不如變化快，在這個(gè)過(guò)程中，羅氏制藥發(fā)現要處理的問(wèn)題還不少，比如在科室名稱(chēng)的定義上，是以醫院為主還是以醫生個(gè)人為主；醫院功能差不多的科室叫法還不一樣，如何進(jìn)行歸類(lèi)等等。這些都要在溝通中達成共識。
盡管咨詢(xún)方Headstrong公司的Knet和徐卓在項目的很多方面可以達成共識，理解能力也特強，但具體到工作中，他們的項目組對醫藥行業(yè)一開(kāi)始并不是很了解，對羅氏制藥的業(yè)務(wù)也不是很理解。常常在一番溝通后，羅氏制藥的人以為他們理解了，在具體實(shí)施時(shí)發(fā)現理解得根本不一樣，怎么辦？
“返工重做。”徐卓對此很堅持。
楊盛斌和他的同事也努力在新系統中找“差錯”，以求讓其他同事使用系統時(shí)更便利。 “比如說(shuō)日程表的安排，我們使用起來(lái)覺(jué)得不是很方便，就讓Knet他們多加了一個(gè)按鍵，這雖然只是一個(gè)小的改變，但的確讓終端用戶(hù)很方便，否則會(huì )影響其他銷(xiāo)售代表使用的積極性。”羅氏制藥的BPR也由此從1個(gè)月延長(cháng)到3個(gè)月。“盡管還會(huì )有一些小問(wèn)題，但現在感到徐卓的3個(gè)月BPR很正確，盡可能為后續工作打好了基礎，否則現在問(wèn)題會(huì )更多。”楊盛斌評價(jià)道。
不厭其煩地大投入培訓
注重開(kāi)展大量的培訓，提高最終用戶(hù)的使用能力，對項目實(shí)施的成果極為重要。而培訓老師是從項目的user里面抽調的，讓他們“現身說(shuō)法”，更能拉近銷(xiāo)售代表與系統的距離，引發(fā)銷(xiāo)售代表的興趣和積極性。
Siebel公司在CRM領(lǐng)域有極深的浸淫，在他們看來(lái)，注重開(kāi)展大量的培訓，提高最終用戶(hù)的使用能力，對項目實(shí)施的成果極為重要。
徐卓認定打好datebase基礎很重要，數據怎樣進(jìn)入客戶(hù)信息資源庫？這需要各地銷(xiāo)售代表的配合。羅氏制藥9個(gè)大區遍布50多個(gè)城市的銷(xiāo)售代表計算機水平參差不齊，如何才能讓他們以CRM系統形成一個(gè)與公司緊密相連的紐帶？培訓，重點(diǎn)要做培訓。
徐卓在每個(gè)大區選中一個(gè)點(diǎn)做培訓，每次都要從上海搬運20多臺機器到培訓現場(chǎng)，為 20多個(gè)人專(zhuān)門(mén)上課。培訓老師是從這個(gè)項目的user里面抽調的，徐卓認為，讓他們“現身說(shuō)法”，更能拉近銷(xiāo)售代表與系統的距離，引發(fā)他們的興趣和積極性。
Johnny Wang是羅氏制藥2001年在中國的top sales，他從上海辦事處被調到上海羅氏制藥的培訓部后，又參與了這一CRM項目。現在，他負責這個(gè)項目在各地區的培訓工作。今年7月，北京、廣州等地的培訓做完后，他又將培訓陣營(yíng)扎在了西北地區的西安。
對培訓，項目組也是按計劃有條不紊地推進(jìn)。先確定一個(gè)階段性目標，2周以后打電話(huà)問(wèn)當地負責人各銷(xiāo)售代表的數據錄入情況，問(wèn)他們是否有困難，需要總部怎么樣的資源支持。為此，羅氏制藥還設立了一個(gè)小小的call
center，實(shí)行每周7天8:30到22:00有人值守答疑。
項目組也以過(guò)往經(jīng)驗，在他們可能會(huì )遇到困難的關(guān)鍵點(diǎn)打過(guò)去電話(huà)，進(jìn)行指導。這樣一個(gè)流程下來(lái)需要1.5個(gè)月，雖然時(shí)間是長(cháng)了點(diǎn)，但徐卓認為很有價(jià)值。
“新代表進(jìn)入羅氏制藥，以前慣常的做法是，由老代表帶1個(gè)月，自己在獨立訓練1 個(gè)月，老代表再帶1個(gè)月，3個(gè)月才能上手。而且人為的原因還會(huì )影響新代表的成長(cháng)。現在，新代表一來(lái)，立馬先讓他上系統學(xué)習、熟悉業(yè)務(wù)情況，了解客戶(hù)信息和資料，然后再由老代表帶一段時(shí)間，一般1.5個(gè)月就成長(cháng)起來(lái)，這也節省了公司的人力成本，而且新代表拜訪(fǎng)客戶(hù)的面也很廣，與同事和客戶(hù)的溝通都加強了，提高了銷(xiāo)售質(zhì)量。”徐卓說(shuō)。羅氏制藥因為
CRM項目減少重復投資，降低了10%的開(kāi)支，其中培訓費用的貢獻也在此列。
銷(xiāo)售代表上系統總動(dòng)員
“公司要創(chuàng )造一個(gè)積極的環(huán)境，建立鼓勵計劃，刺激系統使用，確保數據質(zhì)量。”
徐卓認為，項目規劃可以大一點(diǎn)、長(cháng)遠一點(diǎn)，將遠景目標變成可實(shí)施的目標，將規劃變成策略性計劃，確定targets（目標要影響的人）和advocates（倡導者），但要從小的地方做，比如從數據開(kāi)始，以積累經(jīng)驗，培養信心。
實(shí)施CRM，建立客戶(hù)資源信息庫，大家第一個(gè)關(guān)心的就是數據如何保證。羅氏制藥有它自己的方法。
徐卓說(shuō)：“公司先要創(chuàng )造一個(gè)積極的環(huán)境，建立鼓勵計劃，刺激系統使用和確保數據質(zhì)量。設定明確的目標，讓銷(xiāo)售代表看到項目實(shí)施對公司和個(gè)人帶來(lái)的好處。比如為他們提供新的銷(xiāo)售工具———筆記本電腦，教會(huì )他們如何從新的市場(chǎng)視角來(lái)管理自己的客戶(hù)關(guān)系，這對業(yè)務(wù)發(fā)展有何效用等。比如利用系統進(jìn)一步完善客戶(hù)的各種信息，對客戶(hù)處方特點(diǎn)等作分析。”
由于現在變化很快，幾天不見(jiàn)，客戶(hù)可能就從門(mén)診部換到別的部門(mén)，或跳槽等，現在的客戶(hù)數據都在實(shí)時(shí)更新，銷(xiāo)售代表在作動(dòng)態(tài)跟蹤時(shí)很有效，他會(huì )認識到系統確實(shí)對業(yè)務(wù)開(kāi)展有幫助。羅氏制藥盡量避免消極情緒的產(chǎn)生，因為它傳染很快，會(huì )影響項目的開(kāi)展。為了鼓勵銷(xiāo)售代表使用系統的積極性，羅氏制藥在給銷(xiāo)售代表配備筆記本電腦時(shí)，采取了一個(gè)有趣的獎勵措施：比如一臺手提電腦1.8萬(wàn)元，公司出1.2萬(wàn)元，銷(xiāo)售代表出6000
元。如果他將系統用得好，數據錄入也不錯，兩年后羅氏制藥會(huì )將這筆錢(qián)返還得他，電腦也當成公司對他的獎勵，歸他所有。這樣，銷(xiāo)售代表也會(huì )愛(ài)惜使用電腦，而不是兩三天就弄壞了。“我們的銷(xiāo)售代表剛拿到電腦時(shí)都很興奮，因為在國內的所有醫藥公司或廠(chǎng)家中，只有羅氏制藥的業(yè)務(wù)人員有這樣的設備配置，這讓他們感覺(jué)到公司很有活力，個(gè)人也有很好的發(fā)展前景。”楊盛斌為此特意舉了鄭浩的例子來(lái)作驗證。
羅氏制藥藥品多是“高精尖”產(chǎn)品，更適合做大醫院。以往，銷(xiāo)售代表多憑經(jīng)驗做事，效率不高，溝通不夠也造成資源浪費，現在可更理性，也可與醫院進(jìn)行大手筆科研合作，將業(yè)務(wù)做深做透，今年初見(jiàn)成效，銷(xiāo)售代表也由此嘗到了甜頭。
在改變工作方式上，羅氏制藥還需要從理念上進(jìn)行宣傳與溝通，但這并不能保證所有的人都能理解，都能操作。“不能理解的也要開(kāi)始操作，我們稱(chēng)之為僵化。”徐卓強調。僵化工作由各主管經(jīng)理來(lái)負責督促銷(xiāo)售代表實(shí)施，這一過(guò)程羅氏制藥預計將持續到今年8月底。
怎樣判定銷(xiāo)售代表輸入客戶(hù)數據的有效性？羅氏制藥的銷(xiāo)售代表只做產(chǎn)品推廣，他的業(yè)績(jì)如何通過(guò)CRM體現出來(lái)？
“我們得承認每個(gè)人個(gè)性不一樣，如果銷(xiāo)售代表真有其他想法，他就不會(huì )將這些信息存在電腦里，而是記在腦子里或筆記本里，和原來(lái)一樣。但我們會(huì )有一個(gè)判斷。”楊盛斌說(shuō)。
意識到以客戶(hù)為中心的重要性，羅氏制藥1999年就開(kāi)始做關(guān)鍵客戶(hù)管理，看focus在哪些醫院，然后進(jìn)行戰略性調整。那時(shí)候，羅氏制藥就希望將在紙面上記錄的這些關(guān)鍵信息在電腦上實(shí)現，這樣會(huì )更方便。上系統后，對關(guān)鍵客戶(hù)信息的明了讓羅氏制藥對客戶(hù)信息的有效性基本可以做到心中有數。統一數據庫管理，加強數據分析后，2001年羅氏制藥68%的業(yè)務(wù)集中在全國270家醫院，今年的業(yè)務(wù)比去年同比增長(cháng)18%，80%的業(yè)務(wù)集中在200家客戶(hù)。
具體到銷(xiāo)售經(jīng)理，他們大都有做銷(xiāo)售代表的經(jīng)歷，也大致清楚上海一些醫院的狀況。
楊盛斌對上海的大客戶(hù)如瑞金、中山、長(cháng)征等醫院，羅氏制藥產(chǎn)品所針對的某主任、某教授就很清楚，銷(xiāo)售代表錄入數據如不正確他會(huì )看出來(lái)。“我們對客戶(hù)投入還會(huì )有一個(gè)預算，如果是對銷(xiāo)售代表很重要的客戶(hù)，他如不錄信息，就沒(méi)法做預算，一做預算，我們就能據此判定客戶(hù)的量級。”看來(lái)，銷(xiāo)售代表想要蒙混行事還真是沒(méi)空間。
羅氏制藥藥品多是“高精尖”產(chǎn)品，更適合做大醫院。發(fā)揮CRM系統的優(yōu)勢,羅氏制藥也可與醫院進(jìn)行大手筆科研合作，將業(yè)務(wù)做深做透
處方藥品部的銷(xiāo)售代表一般只做產(chǎn)品推廣，具體銷(xiāo)售由經(jīng)銷(xiāo)商去做。“如果銷(xiāo)售代表系統用得好，用心去做業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售業(yè)績(jì)會(huì )體現出來(lái)，羅氏制藥會(huì )對此作判斷。”徐卓肯定地說(shuō)。
“這樣一個(gè)繁瑣的系統，怎么保證本來(lái)工作就很忙的員工還能登陸？如果你們硬性規定，是否會(huì )給員工造成心理負擔或引起反感？”因為在不少實(shí)施CRM的企業(yè)都碰到過(guò)類(lèi)似的問(wèn)題，記者對羅氏制藥怎么解決這一問(wèn)題很感興趣。
“其實(shí)我們最大的挑戰也就是時(shí)間，而不是技術(shù)上的什么問(wèn)題。比如我自己，每周就只能上去一兩次。銷(xiāo)售代表時(shí)間同樣很緊。”看來(lái)，從做銷(xiāo)售出身轉而做銷(xiāo)售管理的楊盛斌對屬下還是很體諒。的確，記者采訪(fǎng)不到20分鐘，楊已接了3個(gè)電話(huà)，這還是他有所選擇地接。其他銷(xiāo)售代表，可能時(shí)間也松快不了。“強制性的確會(huì )給他們造成心理負擔，但計劃制定、執行和報銷(xiāo)等必須得上去，有時(shí)間當然是每天都上系統最好，一周一次是不行的，至少得保證2到3次。”
一年前，銷(xiāo)售代表做計劃還是在紙面上，反饋到銷(xiāo)售經(jīng)理這里，他還需要進(jìn)行信息整合與溝通，判定哪些計劃是重復的，哪些客戶(hù)已拜訪(fǎng)過(guò)，可以簡(jiǎn)要處理等，然后用幻燈片做演示，周期會(huì )比較長(cháng)，即便這樣，也很難保證計劃執行的有效性。現在，鄭浩和他的同事每周在系統里做常規計劃，周日前發(fā)到楊盛斌這里，楊盛斌會(huì )在周一一大早瀏覽一下，在開(kāi)會(huì )時(shí)直接指出問(wèn)題，比如同樣一位醫生，可能羅氏芬或其他產(chǎn)品都和他有關(guān)，不同領(lǐng)域的銷(xiāo)售代表會(huì )重復邀請他參加學(xué)術(shù)研討會(huì )，有沖突或重復，現在這些和他的交流都在系統里有記錄，大家可以互通有無(wú)，在開(kāi)展計劃時(shí)可以有的放矢，保證成效。
銷(xiāo)售代表剛上系統，只追求數據錄入的速度，信息也是最基本的，如客戶(hù)姓名、所在醫院或科室、聯(lián)系電話(huà)等。羅氏制藥計劃8月底做完僵化后做優(yōu)化，優(yōu)化持續到明年年初。在做優(yōu)化時(shí)，補充醫生的開(kāi)方習慣、治療領(lǐng)域等細節信息。羅氏制藥還希望通過(guò)這個(gè)系統，在對藥品做臨床試驗時(shí)，其客戶(hù)醫院可以實(shí)時(shí)online，他們可得知病人的用藥反應，及時(shí)做數據分析，而不是讓客戶(hù)填很多表格，傳真過(guò)來(lái)整理后再進(jìn)行分析。
“羅氏制藥的終極目標不是分享信息，而是分析信息。”徐卓說(shuō)。
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在海外成熟CRM應用領(lǐng)域，一直是廠(chǎng)商、咨詢(xún)公司和客戶(hù)三條腿共同支撐著(zhù)整個(gè)企業(yè)信息系統平臺的平衡。咨詢(xún)公司的任務(wù)是打通客戶(hù)的管理需求和廠(chǎng)商的信息技術(shù)之間的隔閡。
在羅氏制藥項目中，headstrong公司在更有效地管理羅氏制藥客戶(hù)關(guān)系的商業(yè)流程重組方面提供了很多寶貴意見(jiàn)，配合Siebel的系統作修改。他們善于學(xué)習新領(lǐng)域的知識，耐心傾聽(tīng)客戶(hù)的需求，會(huì )不厭其煩地要羅氏制藥多提要求，明確羅氏制藥的目標是想達到什么樣的理想狀態(tài)，他們會(huì )馬上將這些意見(jiàn)反饋在系統里。如果純粹由廠(chǎng)商的技術(shù)人員來(lái)做，他們會(huì )更局限于技術(shù)，而不是客戶(hù)的應用，溝通也會(huì )有障礙。這也是徐卓欣賞headstrong的地方。
IT咨詢(xún)服務(wù)供應商的專(zhuān)業(yè)水準和能力直接影響到企業(yè)IT應用項目的成敗。專(zhuān)業(yè)的咨詢(xún)公司擁有的熔管理和技術(shù)于一爐的管理思想、管理方法和管理手段也開(kāi)始被客戶(hù)接受。羅氏制藥CRM項目就是將人員分為項目管理、系統重組、培訓、OA等8個(gè)部門(mén)，各司其職，
非常明了。徐卓認為，在和headstrong的合作中，他最大的收獲就是學(xué)到了項目管理的經(jīng)驗。
IT咨詢(xún)的重要性已開(kāi)始顯露，并被越來(lái)越多的企業(yè)接受。管理是可以借鑒的，IT咨詢(xún)商的核心價(jià)值就在于，在流程中尋找所謂的行業(yè)標桿，并和客戶(hù)分享這些經(jīng)驗。這些管理經(jīng)驗就是咨詢(xún)廠(chǎng)商用以幫助客戶(hù)的競爭利器。（周紅梅）
客戶(hù)關(guān)系管理的目標是改善面向客戶(hù)的商業(yè)流程，技術(shù)只是實(shí)現這一目標的手段。雖然客戶(hù)關(guān)系管理由技術(shù)驅動(dòng)，但它本身并不屬于技術(shù)范疇。以此看來(lái)，CRM絕非僅僅是一技術(shù)項目，其實(shí)它是一個(gè)完整的企業(yè)文化。每次成功的實(shí)施都是從確認這一事實(shí)開(kāi)始，并且還要創(chuàng )建相應的運作結構加強客戶(hù)關(guān)系管理。
羅氏制藥團隊在項目的最早階段已獲得高級管理層的支持。沒(méi)有管理層的支持——— 包括解釋新系統如何支持公司全局性目標，客戶(hù)關(guān)系管理創(chuàng )意就只能是一種噱頭，或者是一種曇花一現式的時(shí)尚。
徐卓在總結羅氏制藥CRM項目成功的經(jīng)驗時(shí)就一再強調，很多制藥企業(yè)沒(méi)有實(shí)施成功是因為組織沒(méi)有做好準備。上海羅氏制藥制藥有限公司的老總W.R.Keller在1996年上任后一直到現在，目標很明確，比如讓上海羅氏制藥向全球化發(fā)展，用信息化管理增強企業(yè)核心競爭力等，很多長(cháng)線(xiàn)的事情可以做，因為可以看到自己的未來(lái)。意識到信息化管理的重要性，羅氏制藥的中層管理人員對這個(gè)項目也很支持。
上海羅氏制藥制藥有限公司員工平均年齡30.6歲，大專(zhuān)以上文化程度者占85%，銷(xiāo)售代表占員工總數的66%。徐卓和楊盛斌在采訪(fǎng)中也不時(shí)提到，員工年輕、素質(zhì)高、接受快也是CRM項目得以順利開(kāi)展的保證。客戶(hù)信息共享，彼此形成互動(dòng)，公司與員工由此建立了更牢固的關(guān)系，銷(xiāo)售代表的流失率也從25%下降到22%，客戶(hù)信息流失也減少了，從15%
下降到了5%。銷(xiāo)售管理更加規范化、商業(yè)化，市場(chǎng)推廣形成合力，拓展了業(yè)務(wù)。
目標一致，這樣羅氏制藥在實(shí)施項目過(guò)程中，每個(gè)月開(kāi)會(huì )校正目標時(shí)，大家都要看有無(wú)偏離目標，一致認可后才繼續下一步工作。
“過(guò)程可以拷貝，但企業(yè)文化和環(huán)境不能拷貝。”這是徐卓向其制藥行業(yè)同行提供的啟示。
美國Accenture公司近日公布的有關(guān)企業(yè)引進(jìn)CRM系統的調查結果顯示，55%的企業(yè)管理人員對CRM系統表示不滿(mǎn)。在基層，這一比例相信會(huì )更高。在中國盤(pán)根錯節的客戶(hù)關(guān)系體系下，成功實(shí)施CRM的企業(yè)更是少數。上海某著(zhù)名汽車(chē)制造企業(yè)同樣采用了Siebel公司的產(chǎn)品，但實(shí)施效果不盡如人意。而羅氏制藥CRM的成功實(shí)施將要被Siebel作為典型案例向全球推廣，羅氏制藥這一項目也正在申請亞洲這一領(lǐng)域的一個(gè)獎項。以此看來(lái),羅氏制藥成功實(shí)施CRM項目確有可圈可點(diǎn)之處。
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