金融企業(yè)如何用好CRM
管政
2002/10/18
編者按：如今，越來(lái)越多的金融企業(yè)正在向"以客戶(hù)為中心"的經(jīng)營(yíng)模式邁進(jìn)。金融企業(yè)最重要的創(chuàng )新之一就是全面部署客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的管理理念和管理方法。我們的研究對象正是針對國外從事過(guò)CRM相關(guān)創(chuàng )新的金融機構。本文中，我們將在電子商務(wù)、渠道管理、關(guān)系管理和后臺/前臺集成的基礎上闡述金融行業(yè)的CRM體系框架。
在歐洲，曾經(jīng)有一段時(shí)間，零售商、銀行、保險公司和汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商與它們的客戶(hù)保持著(zhù)一種"親密"的關(guān)系：這些企業(yè)知道客戶(hù)的個(gè)性化需求，并通過(guò)個(gè)性化的客戶(hù)服務(wù)來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。結果，它們贏(yíng)得了客戶(hù)的忠誠度、提高了市場(chǎng)占有率。但是另一面，企業(yè)付出了高昂的成本代價(jià)。這在以前，最終只有兩種結果，其一，客戶(hù)以高價(jià)格來(lái)"支付"企業(yè)在"關(guān)系管理"中的高成本；其二，企業(yè)通過(guò)大規模式的生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售來(lái)降低成本。
而如今，通過(guò)有效使用信息技術(shù)和通訊技術(shù)，企業(yè)能夠為客戶(hù)提供多樣化、低成本和個(gè)性化服務(wù)。并且，企業(yè)逐漸意識到：只有不斷的更新已有和潛在客戶(hù)的信息，才能準確響應客戶(hù)的持續變化的需求。而這一切都離不開(kāi)客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）的管理思想和管理方法，因此，越來(lái)越多的企業(yè)認識到需要借助于CRM系統來(lái)幫助它們獲得和保持競爭優(yōu)勢。這些企業(yè)開(kāi)始改變它們的業(yè)務(wù)流程，并通過(guò)部署各種新技術(shù)解決方案來(lái)贏(yíng)取新客戶(hù)、保留老客戶(hù)，并最大化客戶(hù)的終身價(jià)值。
盡管CRM是一種最新的思想，但是它所體現的部分思想已經(jīng)出現了很多年。例如，古代的商人總是設法提升他們與客戶(hù)的關(guān)系；"客戶(hù)利潤貢獻率"已經(jīng)被"信奉"了很多年。但是那些運用部分CRM思想和方法的企業(yè)很難處理好產(chǎn)品、渠道和客戶(hù)三者的關(guān)系。類(lèi)似地，大規模定制自1993年出現以來(lái)，已經(jīng)將近10年了；但是主要還是停留在理論層面上，很難將其推廣到真正的商業(yè)運營(yíng)中。如今，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的先進(jìn)性使得"一對一關(guān)系"、客戶(hù)價(jià)值分析和大規模定制都已經(jīng)成為可能。盡管技術(shù)的核心作用是一種重要的技術(shù)現象，但是它反映了信息經(jīng)濟的一種深刻變化。
"信息的有效管理"在CRM中將發(fā)揮一個(gè)關(guān)鍵的作用。信息對于產(chǎn)品零售、服務(wù)創(chuàng )新（例如定制化網(wǎng)站）、獲得一個(gè)統一的客戶(hù)視圖、建立一個(gè)集成的多渠道能力等都是非常關(guān)鍵的。如果客戶(hù)打電話(huà)、在A(yíng)TM取款、使用Internet或拜訪(fǎng)不同的支行，銀行企業(yè)都應當了如指掌。因為這有助于實(shí)現在不同渠道對同一客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)或促銷(xiāo)的一致性。
本文中，將針對國外金融企業(yè)對CRM的看法，提出一種全面的對CRM的看法，我們將從四個(gè)角度來(lái)描述，它們分別是電子商務(wù)（E-business）、渠道管理（Channel management）、關(guān)系管理（Relationships）、全面企業(yè)級管理（Management of the total enterprise），取第一個(gè)字母組合為ECRM。
E：電子商務(wù)--電子商務(wù)，以及更重要的在商務(wù)活動(dòng)體系下電子商務(wù)活動(dòng)的集成。
C：渠道管理--用于營(yíng)銷(xiāo)分銷(xiāo)、服務(wù)時(shí)的集成式和交互式渠道。
C：關(guān)系管理--建立在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、價(jià)值和便利性基礎上的商業(yè)關(guān)系。
M：全面企業(yè)級管理--全面的后臺/前臺流程集成的管理。
在金融企業(yè)，ECRM的含義與其他行業(yè)有所不同，而以下我們將側重金融行業(yè)來(lái)分別討論這四個(gè)方面的問(wèn)題。
一、電子商務(wù)
在技術(shù)供應商和媒體的宣傳下，有關(guān)電子商務(wù)概念的描述出現了很多種，至今難以定論。
建立電子商務(wù)平臺有點(diǎn)類(lèi)似于開(kāi)發(fā)一個(gè)信息系統/信息技術(shù)戰略，需要企業(yè)花費好幾年，甚至幾十年的時(shí)間才能真正實(shí)現。現在的技術(shù)也許比以前成熟了許多，但是有一個(gè)基本的原則是不變的：企業(yè)應當經(jīng)常檢查在發(fā)展業(yè)務(wù)戰略過(guò)程中的技術(shù)進(jìn)步。不幸的是，許多企業(yè)為了實(shí)現企業(yè)業(yè)務(wù)創(chuàng )新，錯誤的制定了一個(gè)獨立的"一步到位式"電子商務(wù)發(fā)展戰略。一個(gè)電子商務(wù)戰略不能看作是企業(yè)戰略的簡(jiǎn)單調整，它而是企業(yè)戰略的一個(gè)集成式組分。
新式"商務(wù)生態(tài)系統"
信息新經(jīng)濟創(chuàng )建了一個(gè)新的商務(wù)環(huán)境--一新式"商務(wù)生態(tài)系統"。如今，越來(lái)越多的商務(wù)是在計算機環(huán)境下完成的，并且這種環(huán)境與通常的商務(wù)環(huán)境存在著(zhù)很大的不同。它代表著(zhù)一種實(shí)體的商務(wù)交易模式正向一種虛擬的商務(wù)交易模式轉變。這種新的商務(wù)環(huán)境也屬于"新經(jīng)濟"范疇。伴隨著(zhù)新環(huán)境的形成，出現了新的商務(wù)規則。在新的"商務(wù)生態(tài)系統"下，依靠傳統的商務(wù)模式已經(jīng)難以獲取更多的利潤，很多企業(yè)都開(kāi)始努力借助于新技術(shù)來(lái)獲取新機會(huì )。
對于銀行而言，也出現了很多新的機會(huì )，有越來(lái)越的商務(wù)模式可以選擇。例如：
最初的電子銀行只是依靠一臺PC和調制解調器，來(lái)直接訪(fǎng)問(wèn)銀行帳戶(hù)。這種服務(wù)所提供的功能有限，客戶(hù)需要下載帳戶(hù)細節到相應的附加貨幣管理軟件中。而如今通過(guò)Internet，銀行可以為客戶(hù)直接提供各式各樣的服務(wù)。
第一家提供電子銀行服務(wù)的Internet銀行應當是Security First Network Bank，該銀行于1995年10月提供在線(xiàn)服務(wù)。接著(zhù)有很多銀行也相繼提供這樣的電子銀行服務(wù)。例如英國的Barclays Bank、德國的Commerzbank and Bayerische Banks、挪威的Christiana Bank等。
對于銀行而言，在新式"商務(wù)生態(tài)系統"下，存在如下一些特點(diǎn)：
* 降低商務(wù)成本
* 提高服務(wù)層次
* 進(jìn)入障礙低
* 隨時(shí)隨地可訪(fǎng)問(wèn)
* 挑戰"品牌
* "捆綁"產(chǎn)品/服務(wù)
* 消除位置差異
* 客戶(hù)力量增強
降低商務(wù)成本
在近幾年中，許多歐洲金融企業(yè)對它們的核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，結果不僅獲得了高效的運營(yíng)，還獲得了一個(gè)較好的成本/收入率。例如Scotland and Lloyds TSB銀行的成本/收入率為50%左右。新的分銷(xiāo)渠道為銀行提供了降低交易成本的絕佳機會(huì )。在柜臺和在Internet上交易的成本差異是非常明顯的。如下表：
表：服務(wù)渠道以及相應的交易成本（來(lái)源：Datamonitor 1999）
提高服務(wù)層次
在新的環(huán)境下，銀行可以重新調整和分配產(chǎn)品和服務(wù)，并設計新產(chǎn)品/服務(wù)，提高服務(wù)層次。通過(guò)電子銀行，客戶(hù)可以直接使用PC或移動(dòng)電話(huà)來(lái)直接訪(fǎng)問(wèn)信息；還可以在線(xiàn)移動(dòng)資金、在線(xiàn)支付或在線(xiàn)借貸。而且可以隨時(shí)隨地自由選擇最方便的渠道。
進(jìn)入障礙低
與Amazom.com所建立的書(shū)籍銷(xiāo)售電子商務(wù)系統相比，虛擬銀行的進(jìn)入與建立相對比較容易，因為它無(wú)需建立昂貴的"基礎性"分銷(xiāo)系統。如今已經(jīng)有很多銀行都相繼架構了銀行電子商務(wù)系統。而且市場(chǎng)上還出現了僅通過(guò)Internet進(jìn)行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk"分銷(xiāo)系統。如今已經(jīng)有很多銀行都相繼架構了銀行電子商務(wù)系統。而且市場(chǎng)上還出現了僅通過(guò)Internet進(jìn)行交易的銀行，例如德國的Net.B@nk。
隨時(shí)隨地可訪(fǎng)問(wèn)
一旦電子商務(wù)系統建立好，金融機構將全天候地呈現在世界每一個(gè)角落。它擁有實(shí)體支行所無(wú)法實(shí)現的優(yōu)勢。不過(guò)它的另一面是：面臨全球更多的競爭對手。
"挑戰"品牌
當銀行在新的"商務(wù)生態(tài)系統"中運營(yíng)時(shí)，品牌問(wèn)題是一件非常有趣的事情。是否Internet的出現標志著(zhù)傳統的品牌就會(huì )消亡了呢？是否品牌的重要性將提高了呢？穩固的品牌向客戶(hù)傳遞著(zhù)一種"信任"；而信任是與有效的客戶(hù)關(guān)系息息相關(guān)的。
而隱私和安全是"信任"的重要因素，它們對于銀行而言也是非常關(guān)鍵的。那么，銀行如何在新的"商務(wù)生態(tài)系統"中建立好"信任"呢？在實(shí)體世界中，"信任"通常是與活生生的事情相關(guān)聯(lián)的，例如建筑物、人等。而在虛擬世界中，計算機和網(wǎng)絡(luò )相關(guān)技術(shù)的運用對品牌的建立來(lái)說(shuō)非常重要。對"客戶(hù)行為"進(jìn)行深入研究的研究人員發(fā)現，消費者意識到Internet中存在許多新鮮的、個(gè)性化的事物，但與現實(shí)世界相比，消費者對網(wǎng)絡(luò )商務(wù)的認可度和可信度還不是很高。如果某客戶(hù)可以在家中上網(wǎng)登入到銀行網(wǎng)站，而同時(shí)實(shí)體銀行就在他家附近，此時(shí)絕大多數客戶(hù)還是選擇去實(shí)體銀行進(jìn)行交易，因為它們認為實(shí)體銀行的可信度相對較高。
從早期涉足電子商務(wù)的銀行來(lái)看，傳統的品牌很難直接"移植"到新的"商務(wù)生態(tài)系統"中。例如，American Express利用傳統的金融服務(wù)品牌進(jìn)入在線(xiàn)投資領(lǐng)域，最后并沒(méi)有獲得成功。
美國第5大控股公司Bank One發(fā)布了WingspanBank.com網(wǎng)站作為一個(gè)獨立的網(wǎng)站，直接與自己的集團進(jìn)行競爭。新的在線(xiàn)服務(wù)可以充當銀行家、資金管理員、股票經(jīng)紀人和保險代理人等多種角色。客戶(hù)可以在線(xiàn)開(kāi)設新帳戶(hù)、在線(xiàn)支付，也可以管理投資資金。并且當最好的交易時(shí)機到來(lái)時(shí)可以通過(guò)E-mail來(lái)自動(dòng)提醒客戶(hù)。
WingspanBank.com是Bank One多品牌戰略的反映。Bank One制定了多品牌戰略，目的是瞄準不同的細分客戶(hù)，滿(mǎn)足它們不同的需求。Bank One還通過(guò)bankone.com和FirstUSA.com網(wǎng)站來(lái)為客戶(hù)提供在線(xiàn)服務(wù)。同一集團下的不同在線(xiàn)銀行既相互補充，又相互競爭，為客戶(hù)提供Bank One和第三方公司的產(chǎn)品和服務(wù)。
"捆綁"產(chǎn)品/服務(wù)
傳統上，金融服務(wù)企業(yè)是"捆綁"各自公司的產(chǎn)品推向市場(chǎng)。在新的"商務(wù)生態(tài)系統"中，這些不同的金融機構開(kāi)始提供不同的產(chǎn)品和服務(wù)。在未來(lái)，一個(gè)客戶(hù)可能同時(shí)與許多金融機構有業(yè)務(wù)往來(lái)。
目前許多銀行聚焦在"集成性財務(wù)管理"上。他們使用信息技術(shù)"勾畫(huà)"出客戶(hù)的整體財務(wù)信息，然后設法為客戶(hù)提供最讓他們滿(mǎn)意的產(chǎn)品/服務(wù)。事實(shí)上，很多銀行希望能夠"再捆綁"產(chǎn)品來(lái)滿(mǎn)足這些客戶(hù)的需求，公司不再僅僅銷(xiāo)售它們自己的產(chǎn)品，而是銷(xiāo)售最好的產(chǎn)品，不論該產(chǎn)品的提供者是誰(shuí)。
消除位置差異
傳統的零售商經(jīng)常把"位置"當作取勝的法寶；選擇了錯誤的位置可能意味著(zhù)利潤難以實(shí)現。"位置"在實(shí)體世界中是非常重要的，因為它決定著(zhù)企業(yè)與客戶(hù)之間的易交易、易溝通程度。但是在新的環(huán)境下，"位置"的作用卻沒(méi)有那么明顯了，一切都在Internet上，"距離感" 正在逐漸消失。
客戶(hù)力量增強
在新的電子商務(wù)環(huán)境下，企業(yè)對客戶(hù)的"控制力"正在逐漸削弱。客戶(hù)再也不會(huì )依靠單個(gè)供應商的產(chǎn)品，他們具有了比以往任何時(shí)代更多的選擇機會(huì )；而且他們借助于信息技術(shù)可以更快、更便捷的"搜索"到自己認為是最好的產(chǎn)品。
客戶(hù)力量的提高使得企業(yè)間的競爭更加激烈。例如對于傳統銀行，客戶(hù)要想改變銀行帳戶(hù)是很不方便的；而如今卻可以很容易地在網(wǎng)上實(shí)現。因此，銀行要想留住老客戶(hù)，必須要從根本上解決問(wèn)題，比如提高服務(wù)質(zhì)量、提供個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)等。
二、渠道管理
技術(shù)為金融服務(wù)企業(yè)提供了通過(guò)不同渠道與客戶(hù)交互的能力。Internet、Digital TV、GSM移動(dòng)電話(huà)和Kiosks的出現從根本上改變了銀行分銷(xiāo)渠道。最近幾年，"增加客戶(hù)接觸渠道"成為IT和業(yè)務(wù)經(jīng)理的"工作主題"。
下圖表明了當今客戶(hù)的需求，以及對舊式業(yè)務(wù)運行系統所造成的壓力。舊式的業(yè)務(wù)運行系統具有時(shí)間和空間的限制，如今的客戶(hù)更加具有鑒賞力，他們希望隨時(shí)隨地地獲得個(gè)性化服務(wù)。而金融行業(yè)的企業(yè)要想贏(yíng)得忠誠客戶(hù)，必須要能夠對這些客戶(hù)的需求作出及時(shí)的響應。
許多金融機構已經(jīng)擁有了不同的渠道，但是渠道中含有的客戶(hù)信息是獨立的。一個(gè)有效的渠道管理戰略需要將所有的渠道--呼叫中心、直郵、支行、總部、Internet和交互式TV--進(jìn)行完美的集成。企業(yè)應當能夠在多個(gè)客戶(hù)接觸點(diǎn)上管理多種渠道。目前面臨的難題是：如何設計一種成本和價(jià)值最優(yōu)的渠道戰略。不同的客戶(hù)有不同的渠道需求，而不同的渠道對于企業(yè)而言所花費的成本存在很大的差異，那么，到底如何既能使成本達到最優(yōu)，又能滿(mǎn)足客戶(hù)的個(gè)性化的需求呢？這是擺在金融企業(yè)面前的一項課題。
交付渠道必須要根據客戶(hù)所希望實(shí)現的要求相一致。通過(guò)理解客戶(hù)的渠道使用習慣、客戶(hù)的行為和需求，金融企業(yè)能夠建立正確的基礎設施來(lái)支持客戶(hù)變化的需求，以及金融企業(yè)自身的經(jīng)濟需求。
渠道沖突
現在有一個(gè)問(wèn)題需要討論：金融機構建立一個(gè)在線(xiàn)渠道將對現有渠道的收入造成多大的影響。投資于Internet渠道可能削弱以前所投資的舊式渠道的價(jià)值；而且也有可能會(huì )變革現有的業(yè)務(wù)，并組建新的業(yè)務(wù)流程。
因此，把業(yè)務(wù)轉移到Web上難免會(huì )發(fā)生一些渠道沖突。例如，當一家保險公司把銷(xiāo)售形式從經(jīng)紀人和獨立金融代理人轉變?yōu)橹苯釉诰�(xiàn)銷(xiāo)售時(shí)，新的Internet渠道會(huì )對傳統的實(shí)體支行必然會(huì )造成很大的沖擊。例如，Barclays Bank建立了Internet銀行和電話(huà)銀行后，越來(lái)越多的客戶(hù)把交易轉移到Internet銀行和電話(huà)銀行上，為此Barclays Bank不得不關(guān)閉了200家支行。
再比如，Charles Schwab用新的員工、新的辦公室組建一個(gè)獨立的在線(xiàn)部門(mén)eSchwab，它有自己的新業(yè)務(wù)，并且其業(yè)務(wù)的發(fā)展有點(diǎn)讓人"摸不清頭腦"，后來(lái)簡(jiǎn)直就成了eSchwab"吃掉"Schwab。在1997年末期eSchwab的在線(xiàn)交易每次$29.95的需求旺盛到超過(guò)任何人的想象。問(wèn)題是：Charles Schwab客戶(hù)每次在傳統的交易上的平均花費為$65。這兩種鮮明的價(jià)格懸殊不得不令人震驚。公司最后做出決定：所有的交易收費均為$29.95。Schwab交易價(jià)格的削減導致收入降低了1.25億美金。在1998年1月，當Schwab價(jià)格削減開(kāi)始執行時(shí)，其股票價(jià)格下降了幾乎1/3，但是總客戶(hù)帳戶(hù)數從300萬(wàn)上升到620萬(wàn)，而且網(wǎng)站的業(yè)務(wù)量占據了當地所有網(wǎng)站業(yè)務(wù)的42%的市場(chǎng)份額。
克服渠道沖突的一個(gè)方法是，建立一個(gè)新的獨立的業(yè)務(wù)實(shí)體。事實(shí)上，在面臨"激進(jìn)式"新技術(shù)時(shí)，企業(yè)為了成功地獲得強勁的競爭優(yōu)勢，最好建立一個(gè)獨立的渠道實(shí)體。
渠道集成
渠道集成的目的是在各種不同的渠道上為企業(yè)提供一種統一的、實(shí)時(shí)的客戶(hù)視圖。從客戶(hù)角度而言，它們選擇渠道的首要依據是"便利"。理想狀態(tài)下，呼叫中心、Internet、支行等不同渠道之間在最終目的上沒(méi)有什么本質(zhì)區別。但事實(shí)上，客戶(hù)可能習慣在支行開(kāi)設帳戶(hù)，而進(jìn)行交易可能習慣使用呼叫中心。總之，客戶(hù)肯定不喜歡與企業(yè)進(jìn)行復雜的交易，請看Bank One的例子：
Bank One集團初創(chuàng )的戰略是"普遍分銷(xiāo)"；但是到了1997年，各大金融公司都意識到Internet正逐漸成為一種重要的渠道，并相繼建立了Internet銀行；此時(shí)Bank One也不例外。Bank One開(kāi)始認為公司如果不能借助于Internet渠道，它們的品牌將難以為大家所熟知。而Citibank、Wells Fargo和BankAmerica都已經(jīng)相對較早的涉足Internet。因此，Bank One當機立斷，組建了在線(xiàn)銀行；并且它們首次把票據業(yè)務(wù)完全集成到在線(xiàn)服務(wù)中。在1998年11月，它們宣布與Excite（一個(gè)領(lǐng)先的Internet門(mén)戶(hù)，有1700萬(wàn)用戶(hù)，建立一個(gè)全服務(wù)在線(xiàn)金融中心）建立唯一的聯(lián)盟。在1999年早期，Bank One成為第一家能夠在50秒內實(shí)現在線(xiàn)國內借貸服務(wù)的公司；結果取得了巨大的成功。
未來(lái)的渠道戰略發(fā)展方向是：各種渠道相互支持。例如使用呼叫中心應當支持Internet或Digital TV。許多相關(guān)的實(shí)驗也驗證了這一點(diǎn)的正確性。當客戶(hù)在瀏覽"Internet辦公室"時(shí)應當讓客戶(hù)能夠迅速而便捷的訪(fǎng)問(wèn)銷(xiāo)售服務(wù)代表。例如，英國電信集團在它們的網(wǎng)站上就建立一個(gè)"Call Me"按扭，該按扭直接與呼叫中心的自動(dòng)電話(huà)分配（ADC）相鏈接；當客戶(hù)獲得了電話(huà)號碼后，它們會(huì )根據自己所喜歡的產(chǎn)品迅速與客戶(hù)服務(wù)人員進(jìn)行聯(lián)系；而且當客戶(hù)按下"Call Me"按扭后，呼叫中心計算機電話(huà)集成系統能夠在客戶(hù)服務(wù)人員屏幕上顯示出客戶(hù)的相關(guān)信息，這樣可以確保客戶(hù)服務(wù)人員有針對性地與客戶(hù)交流。
三、關(guān)系管理
CRM最初的核心目標在于培養與客戶(hù)更深、更近的關(guān)系。CRM讓企業(yè)能夠在客戶(hù)信息的基礎上改變對待客戶(hù)的行為。其實(shí)，如今CRM的核心目標依舊是最大化客戶(hù)的終身價(jià)值。
擁有較好的客戶(hù)關(guān)系的作用是顯而易見(jiàn)的，例如：
* 關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)可以提高客戶(hù)保留率。研究表明客戶(hù)滿(mǎn)意度與客戶(hù)保留率是正相關(guān)的。
* 擁有較好的客戶(hù)關(guān)系，企業(yè)就很容易與客戶(hù)進(jìn)行雙向溝通，這樣就可以及時(shí)把握客戶(hù)的需求，從而才能夠實(shí)時(shí)響應客戶(hù)的需求、滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。
* 與客戶(hù)保持一種長(cháng)期的關(guān)系（即培養老客戶(hù)）是企業(yè)保持利潤增長(cháng)的"法寶"。因為老客戶(hù)具有很高的利潤貢獻率；研究還表明保留老客戶(hù)的成本要遠遠低于獲取新客戶(hù)的成本，而且客戶(hù)保留的時(shí)間越長(cháng)，交叉銷(xiāo)售的成功率越高。
在本質(zhì)上，傳統的CRM是為了處理好客戶(hù)關(guān)系，讓客戶(hù)更容易與企業(yè)進(jìn)行交易；客戶(hù)一般很不情愿讓交易變得很復雜。而"復雜性"往往是由于傳統的系統和技術(shù)限制引起的。企業(yè)應當知道客戶(hù)的渠道偏好；應當知道不同的客戶(hù)細分；應當能夠預測客戶(hù)流失的可能性；并能夠分析客戶(hù)忠誠度、客戶(hù)利潤貢獻率、渠道效率和利潤率、銷(xiāo)售業(yè)績(jì)等。"企業(yè)最大的挑戰在于：實(shí)現'企業(yè)向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品'向'客戶(hù)從企業(yè)購買(mǎi)產(chǎn)品'轉變。"
"一視同仁"還是"分別對待"
大多數金融機構盡管知道其中一部分客戶(hù)的利潤貢獻率要超過(guò)另一部分；但是傳統企業(yè)對待客戶(hù)卻"一視同仁"。許多銀行都認為企業(yè)80%的利潤來(lái)源于20%的客戶(hù)；還有研究表明，銀行高利潤客戶(hù)對企業(yè)的貢獻超過(guò)了100%，因為銀行的客戶(hù)群中有很多是負利潤的。
作為金融企業(yè)應當能夠理解現有客戶(hù)潛在的終身價(jià)值，以及潛在客戶(hù)所具有的可能價(jià)值。不能夠"分別對待客戶(hù)需求和價(jià)值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗。現在越來(lái)越多的金融機構意識到需要借助于信息系統來(lái)改進(jìn)客戶(hù)關(guān)系。例如E*Trade金融服務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)改變了傳統銀行與客戶(hù)之間關(guān)系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶(hù)提供實(shí)時(shí)的、重要的信息。因此贏(yíng)得了客戶(hù)的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶(hù)提供一種自行制作個(gè)性化Web頁(yè)面的能力；而且客戶(hù)既可以獲得實(shí)時(shí)的250，000種股票價(jià)格，又可以獲得有關(guān)政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息">客戶(hù)需求和價(jià)值的金融企業(yè)很容易發(fā)生投資失敗。現在越來(lái)越多的金融機構意識到需要借助于信息系統來(lái)改進(jìn)客戶(hù)關(guān)系。例如E*Trade金融服務(wù)網(wǎng)站已經(jīng)改變了傳統銀行與客戶(hù)之間關(guān)系的模式，它運用比較工具和分析工具為客戶(hù)提供實(shí)時(shí)的、重要的信息。因此贏(yíng)得了客戶(hù)的一致好評。又比如，德國的Net.B@nk為客戶(hù)提供一種自行制作個(gè)性化Web頁(yè)面的能力；而且客戶(hù)既可以獲得實(shí)時(shí)的250，000種股票價(jià)格，又可以獲得有關(guān)政治事件、商界、體育或文化事件的最新消息。
客戶(hù)信息在"關(guān)系管理"中的重要性
基于可轉為有用信息的準確數據的客戶(hù)關(guān)系能夠逐漸轉變?yōu)橐环N客戶(hù)知識（客戶(hù)洞察力）；企業(yè)根據需要，利用客戶(hù)知識來(lái)建立預測模型，用于靈活的客戶(hù)交互或對話(huà)。如今已經(jīng)有許多金融機構使用成熟的利潤率、潛在客戶(hù)等模型來(lái)確定"如何最好地利用'稀缺'的營(yíng)銷(xiāo)資源"。
當營(yíng)銷(xiāo)正逐漸向"一對一"營(yíng)銷(xiāo)轉變的時(shí)候，對于企業(yè)而言，大量的有關(guān)客戶(hù)的詳盡信息則顯得非常重要。如果沒(méi)有有關(guān)客戶(hù)購買(mǎi)傾向、交易行為和購買(mǎi)可能性的數據和信息，企業(yè)要想實(shí)現"一對一"營(yíng)銷(xiāo)簡(jiǎn)直就是"空中樓閣"。而且，當金融企業(yè)確定了不同客戶(hù)的利潤貢獻率時(shí)，需要把資源集中在獲取和保留更高利潤貢獻率的客戶(hù)身上，而有關(guān)這些客戶(hù)的信息則顯得極其重要，信息是營(yíng)銷(xiāo)戰略獲得成功的關(guān)鍵。
那么，一家銀行究竟如何真正理解和預測客戶(hù)的需求，以用來(lái)設計相應的產(chǎn)品/服務(wù)呢？ 一種方法是從客戶(hù)使用渠道的角度來(lái)看待客戶(hù)。例如，當英國的Lloyds Bank和TSB合并后，它們細分客戶(hù)的依據為：客戶(hù)所接受服務(wù)時(shí)的渠道；當時(shí)它們客戶(hù)細分依據的渠道包括：ATM、信用卡、電話(huà)、直接柜臺。
而且保險公司（例如人壽保險、健康保險等）的業(yè)務(wù)也逐漸以詳細的客戶(hù)信息為基礎，例如客戶(hù)的家庭結構、工作性質(zhì)、興趣愛(ài)好等。保險公司收集了所有這些有關(guān)客戶(hù)/潛在客戶(hù)的信息后，會(huì )將其作為獲得競爭優(yōu)勢或降低成本的"利器"。
如今，使用集成聲音識別（IVR）系統的企業(yè)數目曾逐漸上升的趨勢。但是這些系統顯得有些無(wú)效，它們經(jīng)常使得向呼叫中心撥打電話(huà)的客戶(hù)在正式進(jìn)入人工服務(wù)之前先要聽(tīng)幾分鐘的音樂(lè )。因此，人們常常稱(chēng)此"呼叫"為"購買(mǎi)者之等待"。
Bank One的"I CARE"策略
品牌忠誠是建立在客戶(hù)交互的基礎上，也許是面對面的交流，也許是在Internet上。對于Bank One而言，當客戶(hù)在接觸點(diǎn)接受服務(wù)時(shí)，Bank One使用所謂的"I CARE"方法來(lái)努力讓客戶(hù)獲得一種良好的客戶(hù)體驗。"I CARE"是四個(gè)單詞的縮寫(xiě)，具體解釋如下：
I（Inquire詢(xún)問(wèn)）--提問(wèn)題，確認客戶(hù)需求
C （Communicate溝通）--確認需要得到滿(mǎn)足的客戶(hù)
A（Affirm確認）--確定企業(yè)自身滿(mǎn)足需求的能力
R（Recommend建議）--建議各種選擇
E（Express表達）--讓客戶(hù)知道我們在努力為客戶(hù)提供個(gè)性化需求
總之，金融服務(wù)企業(yè)可能希望知道"誰(shuí)是它們最好的客戶(hù)"，"如何留住他們"，以及"如何通過(guò)交叉銷(xiāo)售和追加銷(xiāo)售來(lái)提高客戶(hù)的利潤貢獻率"。這些金融機構還通過(guò)建立一種"以客戶(hù)為中心"或"一對一營(yíng)銷(xiāo)"的經(jīng)營(yíng)模式來(lái)提高企業(yè)利潤。但歸根結底，企業(yè)應當最有效地管理好客戶(hù)和潛在客戶(hù)。為了實(shí)現此目標，企業(yè)需要獲得重要的客戶(hù)信息，來(lái)幫助它們制定最好的決策。如果金融企業(yè)能夠全面理解客戶(hù)，就一定能夠重新設計出核心產(chǎn)品和相應的渠道戰略。
四、全面企業(yè)級管理
早期的CRM受到的最大沖擊就是：CRM如何與"后臺"系統進(jìn)行集成。與"以客戶(hù)為中心"模式相對應的功能（例如銷(xiāo)售、營(yíng)銷(xiāo)、呼叫中心和其他在線(xiàn)支持等）必須要能夠與"后臺"流程進(jìn)行集成。遺憾的是，很多銀行傳統的做法是，不同的支行、不同的部門(mén)采用不同的系統和軟件，相互之間嚴重缺少共享和集成。例如帳戶(hù)查詢(xún)或自動(dòng)票據交換所采用一個(gè)系統，而股票交易采用另一種系統，國際交易則采用第三種系統。這些系統可能在各自獨立的大型機上運作，并且使用不同的訪(fǎng)問(wèn)界面。這顯然存在嚴重的資源浪費，并且不能實(shí)現系統間的集成、信息間的共享，不能實(shí)現企業(yè)各種資源的優(yōu)化利用。
因此，金融系統應當從總體上規劃各種點(diǎn)解決方案的部署與實(shí)施，確保各種方案間的協(xié)調與集成。在實(shí)施的每一個(gè)步驟中，要確保信息的有效性，確保系統間信息不發(fā)生沖突。企業(yè)所采用的解決方案已經(jīng)逐漸從"以數據為中心"的解決方案向"以客戶(hù)為中心"的企業(yè)解決方案轉變。
許多企業(yè)開(kāi)始外包它們的"后臺"運營(yíng)，但是"后臺"運營(yíng)是企業(yè)服務(wù)高價(jià)值客戶(hù)時(shí)所需信息的重要來(lái)源。而"豐富的信息"是銀行合理地在整個(gè)行業(yè)價(jià)值鏈上定位的一面"鏡子"。
結論
大家老生常談的是，所有的經(jīng)濟發(fā)展離不開(kāi)金融機構的發(fā)展。而如今活躍在金融服務(wù)行業(yè)中的很多企業(yè)都是非銀行和非金融服務(wù)組織，比如Marks & Spencer、AT&T、Intuit、General Motors等。電子巨人Sony集團公司也于1999年宣布提供在線(xiàn)金融服務(wù)。
如今，銀行不再是"看門(mén)人"，而是金融產(chǎn)品的"門(mén)戶(hù)"。在舊式"看門(mén)人"模式中，銀行作為約束性中間機構，限制了客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)的選擇；而在新式"門(mén)戶(hù)"模式下，銀行作為一種靈活的中間機構，通過(guò)不同的渠道為客戶(hù)提供各種自由選擇的產(chǎn)品和服務(wù)；而且有一些產(chǎn)品--保險、娛樂(lè )、旅行、投資管理等--甚至并不是由銀行自行"生產(chǎn)"的，而是由第三方所提供的。銀行成為一種值得信賴(lài)的"門(mén)戶(hù)"是可以實(shí)現的。
當IT的作用越來(lái)越明顯時(shí)，金融機構開(kāi)始把所有的IT投資上升到戰略管理的角度。而在傳統情況下，企業(yè)在設計一個(gè)強大的CRM系統時(shí)，而沒(méi)有考慮更廣泛、更長(cháng)期的業(yè)務(wù)問(wèn)題。而在這篇文章中，我們設計了一種體系，希望能夠為金融企業(yè)信息系統的建設（如下圖）提供一些簡(jiǎn)單的向導。
ChinaByte e企業(yè)(e.chinabyte.com)
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