CRM的敗因
2003/04/18
那些試圖利用CRM技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足管理者控制欲的公司注定是浪費時(shí)間和金錢(qián)，而那些成功應用CRM系統的公司則為客戶(hù)和業(yè)界帶來(lái)了關(guān)于CRM系統價(jià)值所在的全新概念。
客戶(hù)關(guān)系管理系統的銷(xiāo)售商常常鼓吹，CRM技術(shù)是經(jīng)理們的夢(mèng)想。
CRM系統向企業(yè)管理人員承諾，CRM系統可以及時(shí)向管理層提供銷(xiāo)售人員、客戶(hù)服務(wù)交易以及客戶(hù)行為的最新情況，還可以向管理人員提供企業(yè)內部組織的運作信息，為管理層籌劃下一個(gè)季度的銷(xiāo)售渠道提供有效的控制手段。面對CRM系統所描畫(huà)的誘人藍圖，哪個(gè)企業(yè)經(jīng)理會(huì )拒絕它呢？
但是如果真的按照上述設想去實(shí)施CRM，結果一定會(huì )讓你失望。事實(shí)證明，大多數CRM系統目前確實(shí)是失敗的，因為無(wú)論客戶(hù)的信息多么詳細，也不能保證你可以控制客戶(hù)的交易。
那么，CRM是否一無(wú)是處？那些實(shí)施CRM的公司是否都在浪費金錢(qián)呢？實(shí)際上也并非如此。
CRM可以提供真實(shí)的，有價(jià)值的信息，但CRM必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的整體理念融為一體加以實(shí)施。這意味著(zhù)企業(yè)管理者要放棄將CRM作為控制手段的想法，而是把CRM看作是一個(gè)工具，利用這個(gè)工具讓第一線(xiàn)的銷(xiāo)售人員獲得更大的銷(xiāo)售自主權，而不是反其道而行之，將CRM當作管理銷(xiāo)售人員的一種方式。
實(shí)際上已經(jīng)有一些成功的CRM應用案例，細加分析，成功的應用一般都有四個(gè)共同之處。
1. 充分利用CRM，滿(mǎn)足客戶(hù)的關(guān)鍵需求；
2. 利用CRM對客戶(hù)成本和潛在利益進(jìn)行深度分析；
3. 利用不同業(yè)務(wù)部門(mén)之間的信息共享，讓CRM系統達到最佳的使用狀態(tài)；
4. 如果能夠重新設計企業(yè)組織激勵機制，下放權力給那些離客戶(hù)最近的員工，那么CRM可以得到成功的應用。
Fidelity投資公司是成功實(shí)施CRM系統的公司之一，雖然該公司是以防御競爭對手、而非積極進(jìn)取的姿態(tài)去使用CRM系統的。在上世紀90年代初期，Fidelity公司是世界上最大也是最成功的即時(shí)證券交易公司。但是Charles Schwab公司異軍突起，創(chuàng )建了一站式投資超市OneSource公司后，Fidelity公司感到了危機。
Schwab公司將自身定位為客戶(hù)和資金提供者之間的橋梁，因此挖走了Fidelity的不少客戶(hù)。Fidelity公司創(chuàng )建人之子、首席執行官Edward Johnson覺(jué)得，OneSource不僅僅是提供了一種高明的服務(wù)，同時(shí)也預示了客戶(hù)行為的基本轉變——從以產(chǎn)品為中心轉變?yōu)橐躁P(guān)系為中心。
在與Schwab公司競爭的過(guò)程中，Fidelity一開(kāi)始并沒(méi)有購買(mǎi)CRM技術(shù)，而是從全面分析投資超市的客戶(hù)需求開(kāi)始。Fidelity改變了對客戶(hù)的基本理念——從“資金擁有者”變?yōu)椤凹彝ネ顿Y”。這個(gè)看上去很簡(jiǎn)單的思想轉變是企業(yè)行動(dòng)改革的基礎，貫穿于Fidelity各條服務(wù)渠道的每個(gè)家庭投資的服務(wù)成本都因而有了準確的認識。 同時(shí)Fidelity還改變了它的宗旨，由原來(lái)只是把眼睛盯在投資帳戶(hù)或客戶(hù)數量的上升方面，變?yōu)殛P(guān)注投資客戶(hù)整體價(jià)值的提升。
為了促進(jìn)上述企業(yè)理念和客戶(hù)觀(guān)念的轉變，Fidelity開(kāi)始擴展企業(yè)原有的系統設計，建立新的架構，目標是向員工提供一個(gè)關(guān)于客戶(hù)的整體概念。Fidelity同時(shí)成立了服務(wù)團隊。對員工的激勵機制從簡(jiǎn)單的以市場(chǎng)份額占有率為標準轉變?yōu)楦娴哪繕耍切榭蛻?hù)家庭投資回報提升做出貢獻的員工能夠得到更多的獎金激勵。
Fidelity在經(jīng)過(guò)縝密的分析以及具備了必要的技術(shù)條件后，結合全新的客戶(hù)理念發(fā)展CRM，目標是更好地滿(mǎn)足客戶(hù)需求。此外，公司主動(dòng)改組體系架構和內部控制機制，滿(mǎn)足新的發(fā)展方向的需要。
對于提供金融服務(wù)的公司來(lái)說(shuō)，的確需要對付復雜多變的客戶(hù)。人們也許會(huì )認為，像通用電氣這樣的公司跟提供金融服務(wù)的公司不同，CRM不會(huì )跟通用電氣公司的空氣動(dòng)力分公司（GEAE）有什么關(guān)系，因為GEAE只有兩個(gè)客戶(hù)——波音公司（Boeing）和空中客車(chē)（Airbus）公司，分析這樣的客戶(hù)及其銷(xiāo)售數據可能只需要一支鉛筆和一個(gè)算盤(pán)。但是，GEAE公司實(shí)際上卻使用了CRM系統來(lái)管理這些數據和客戶(hù)服務(wù)。
10年前，航天業(yè)鼓勵包括通用電氣公司在內的發(fā)動(dòng)機制造商，開(kāi)發(fā)能夠遠程監控發(fā)動(dòng)機的系統。多年過(guò)去，這一要求達成的結果是為業(yè)界帶來(lái)了控制發(fā)動(dòng)機的一整套操作系統。如果一架飛機配備了通用電氣的發(fā)動(dòng)機，或是使用了通用的替代品，那么這架飛機的發(fā)動(dòng)機上就有一個(gè)單板計算機在飛行過(guò)程中收集來(lái)自成百上千個(gè)傳感器的信息。這些數據傳送到衛星，然后轉入通用電氣的應用統計實(shí)驗室進(jìn)行分析處理。在過(guò)去25年，通用電氣投下大量技術(shù)與資金，建成世界領(lǐng)先的應用工業(yè)統計中心。這個(gè)機構因為比競爭對手更清楚客戶(hù)的需求，因而能將數據轉化為滾滾財源。
通用并不是簡(jiǎn)單使用信息去控制自己的工程師和維修技術(shù)人員。相反，它鼓勵技術(shù)人員和財務(wù)人員協(xié)同工作，贏(yíng)得業(yè)務(wù)。跟Fidelity一樣，GEAE改變了它對客戶(hù)需求的概念。該公司從銷(xiāo)售發(fā)動(dòng)機轉而銷(xiāo)售計時(shí)服務(wù)。通過(guò)這種方式，GEAE確保服務(wù)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)需求。可以將對每一個(gè)特定發(fā)動(dòng)機的技術(shù)服務(wù)成本建立在客戶(hù)特定的運作方式、財務(wù)條件和維修需求的基礎之上。跟Fidelity一樣，GEAE采用CRM的動(dòng)機是為客戶(hù)提供他們想要的服務(wù)。
那些試圖利用CRM技術(shù)來(lái)滿(mǎn)足管理者控制欲的公司注定是浪費時(shí)間和金錢(qián)，而那些成功應用CRM系統的公司則為客戶(hù)和業(yè)界帶來(lái)了關(guān)于CRM系統價(jià)值所在的全新概念。把利用CRM來(lái)監控自己?jiǎn)T工或者收集所謂的最新情報的觀(guān)念徹底拋諸腦后吧。事實(shí)上，利用CRM來(lái)分析經(jīng)營(yíng)得失，向有關(guān)人士提供相關(guān)信息，重新設計企業(yè)的組織架構，以更好地向客戶(hù)提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是CRM的價(jià)值所在。
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