選擇一個(gè)CRM方法論
選擇CRM方法論時(shí)需要考慮的關(guān)鍵因素
Candice Chee
2003/12/04
簡(jiǎn)介
客戶(hù) 是如今企業(yè)的立足之本和動(dòng)力來(lái)源——在經(jīng)濟不景氣時(shí)情況尤其如此。客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)與管理(CRM) 策略能夠幫助企業(yè)保留和提升業(yè)務(wù)。
從其自身來(lái)說(shuō)，CRM所倡導的集中開(kāi)發(fā)現有的高價(jià)值客戶(hù)，滿(mǎn)足他們需求的策略已獲得了事實(shí)證明，它的價(jià)值要遠高于獲取新客戶(hù)，尤其是在經(jīng)濟下滑時(shí)期。值得注意的是，CRM項目應分階段實(shí)施，這樣才能取得快速而且不斷增長(cháng)的ROI。
關(guān)注客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)和管理同樣還在企業(yè)與客戶(hù)之間建立了相互信任，而這正是營(yíng)造長(cháng)期、有利可圖的關(guān)系的關(guān)鍵。
但成功只會(huì )擁抱那些能夠“正確執行”的人，而不是任何一個(gè)搭上CRM順風(fēng)船的企業(yè)。2001年7月，CRM-Forum.com出版了一份關(guān)于未能從CRM中獲利原因的報告。從搜集到的來(lái)自CRM開(kāi)拓者的約900個(gè)回應來(lái)看——客戶(hù)端企業(yè)，CRM供應商以及顧問(wèn)，組織變革及企業(yè)政策/主觀(guān)能動(dòng)性占了50％以上的失敗原因；緊隨其后的各個(gè)因素包括缺乏對CRM的理解（20％）和糟糕的規劃（12％）。下面讓我們就CRM方法論的選擇對這些因素作一番考察吧。
在選擇CRM方法論時(shí)的關(guān)鍵考慮因素
我認為，企業(yè)在選擇CRM方法論時(shí)有一些必須考慮的關(guān)鍵因素：
1. 你所選擇的CRM方法論能夠涵蓋你的整個(gè)CRM遠景嗎？
CRM 不是建立一個(gè)呼叫中心然后在電話(huà)鈴響滿(mǎn)三次之前接起來(lái)。我曾看到某些方法論，它們本質(zhì)上是“對各種營(yíng)銷(xiāo)通訊進(jìn)行集成”的工具，卻未能意識到客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)和管理項目將觸及企業(yè)的方方面面，而不僅僅是銷(xiāo)售/營(yíng)銷(xiāo)/客戶(hù)服務(wù)功能團隊。諸如此類(lèi)的工具對營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的管理的確卓有成效，但對改變以產(chǎn)品為中心的企業(yè)行為卻無(wú)能為力。
CRM呼喚的是一種以客戶(hù)為中心的企業(yè)行為和一種對待客戶(hù)的“徹底的”觀(guān)點(diǎn)。你所采納的方法論是你達到既定目標的手段，但是，你的既定目標是什么呢？
首先也最為重要的是，你是否已經(jīng)為自己的企業(yè)確定了一個(gè)遠景？遠景的意思就是你希望你的企業(yè)能夠達到何種程度，它所要完成的目標是什么（包括內部和外部）——對一段規定時(shí)間內“企業(yè)最終狀態(tài)”的描述，一般來(lái)說(shuō)是3至5年。
通常企業(yè)都熱衷于效仿所謂的“最佳實(shí)施”企業(yè)。雖然以一個(gè)成功企業(yè)為典范從技術(shù)上說(shuō)是正確的，但除非效仿與被效仿企業(yè)處于同一行業(yè)，有相同的目標受眾，提供類(lèi)似的產(chǎn)品/服務(wù)，有同樣的業(yè)務(wù)模型、收入與成本來(lái)源等等，否則那些“最佳實(shí)施”企業(yè)只能成為你的參考而你也必須將他們的實(shí)踐經(jīng)驗靈活運用于自身所處的環(huán)境中。
在評估當前情況與遠景，資源需求，癥結，極限以及鋪就路標和里程碑的關(guān)系時(shí)，實(shí)施展望和差距分析會(huì )議是十分重要的。取決于你對CRM遠景的定義——無(wú)論是它將成為一個(gè)能夠給你一把競爭利刃的企業(yè)策略 (類(lèi)似的例子有Citicorp，Dell，Ford Motors) 或僅僅只是一個(gè)讓你更出眾的營(yíng)銷(xiāo)項目——這邁出的第一步在你選擇CRM方法論的過(guò)程中都必將起到舉足輕重的作用。一個(gè)核心的方法論必須能夠支持企業(yè)大部分的業(yè)務(wù)和流程需求，如MIS；客戶(hù)體驗管理；接觸點(diǎn)管理；收益率管理等等。
大多數CRM方案供應商都有自己的方法論；而且許多概念性的方法論一些數一數二的解決方案供應商都能將之付諸實(shí)施。實(shí)際上，如果你深入研究，就會(huì )發(fā)現這些方法論都相當類(lèi)似，只是在表達和命名上略有不同而已。然而，作為CRM來(lái)說(shuō)，它更理想的是被當作一個(gè)純粹的企業(yè)策略而不是一個(gè)IT項目，所以我強烈建議你采用一些概念性的方法，這樣你的遠景/策略就不會(huì )受限于任何一個(gè)解決方案的能力了。此外，當你在準備尋求一個(gè)能夠將CRM概念付諸行動(dòng)的技術(shù)時(shí)，必須確保選擇一項在業(yè)內占主導地位的技術(shù)和一個(gè)相對較“開(kāi)放的平臺”。
應該說(shuō)客戶(hù)中心論是中立于任何IT解決方案的。拐角邊的小商店主把你當作它的高價(jià)值客戶(hù)，為你提供免費的送貨服務(wù)，偶爾還會(huì )送你幾件免費的禮物，他沒(méi)有任何CRM軟件，所憑借的是在與客戶(hù)互動(dòng)時(shí)敏銳的判斷力。不同的企業(yè)對CRM有著(zhù)不同的定義，對于純策略公司Peppers and Rogers Group* 來(lái)說(shuō)，CRM就意味著(zhù)“以不同的方式對待不同的客戶(hù)”。
2. 你所選擇的方法論能夠提高企業(yè)的各項實(shí)力嗎？
有些方法論只能在理想條件下才起作用，例如數據庫必須全面而綜合，員工必須具備正確的思想和技能，接觸點(diǎn)必須已經(jīng)有了相當的集成度，明細表有據可尋。這種解決方案聽(tīng)起來(lái)很成熟，面面具到，但客戶(hù)相應地就要符合這些苛刻的需求，才能保證它的成功實(shí)施。也許這能夠解釋為什么一些CRM項目在開(kāi)始后不久就被擱置了…因為你無(wú)法在沒(méi)有完成第一步的情況下完成下一步，而這第一步對企業(yè)來(lái)說(shuō)也許是苛刻且難以實(shí)現的。
一個(gè)好的方法論必將有足夠的靈動(dòng)性，使你能夠在當前取得的成績(jì)基礎上逐步實(shí)施，從而創(chuàng )造出一些快速盈利，鞏固你的收獲。例如在許多情況下，實(shí)施CRM時(shí)你都得預先識別 你的客戶(hù)（比如說(shuō)他們的統計資料，心理，對企業(yè)的價(jià)值，購買(mǎi)行為，偏好，需求和期望等等）。
假設你只有一些基本的客戶(hù)信息（只夠做郵寄地址簽），而且從來(lái)不追蹤他們的采購行為因而沒(méi)有任何交易數據，亦或者從來(lái)不捕捉個(gè)人的客戶(hù)反饋調研信息等等….那也不意味著(zhù)你必須得花上一年兩年把這套機制做完全了，才能為你的客戶(hù)做些什么。通過(guò)補充一些現場(chǎng)經(jīng)驗，采用代理服務(wù)器和超連接等等，就足以保證你能開(kāi)發(fā)出一些導航工具來(lái)驗證觀(guān)念，與此同時(shí)還可以進(jìn)行采購，讓更多相關(guān)的信息來(lái)充實(shí)你的數據庫。畢竟，CRM是一個(gè)對客戶(hù)認知的過(guò)程，所以最好是掌握一些動(dòng)態(tài)的信息而不是定期的信息，因為定期的信息在一段時(shí)間后就會(huì )失效。
* Peppers and Rogers Group是一家卓越的客戶(hù)策略咨詢(xún)公司，它的主導思想是1to1 營(yíng)銷(xiāo)。
3. 你有足夠的資源將CRM進(jìn)行到底嗎？
我從多年的顧問(wèn)經(jīng)驗中得到的一個(gè)結論是：永遠不要低估實(shí)施CRM所需的資源。它將是一場(chǎng)花費巨大的運動(dòng)，會(huì )涉及許多人，需要很多的時(shí)間和資金，還會(huì )招致一定的機會(huì )成本。
市場(chǎng)上充斥著(zhù)種種哀傷的論調，許多人認為自己有生之年都不可能看到它們（指企業(yè)的CRM）帶來(lái)的投資回報。很重要的原因是許多企業(yè)在CRM和IT項目之間劃上了等號，因而在一開(kāi)始就發(fā)動(dòng)了大規模的安裝，致使自己陷入成本的泥沼。 IT一時(shí)之間被賦予了在其原本并不擅長(cháng)的市場(chǎng)領(lǐng)域催生ROI的重任，這樣導致的必然反應便是投資購買(mǎi)一些只得信賴(lài)且大名鼎鼎的產(chǎn)品，這樣一旦有什么閃失也可以有地方推卸。
我們必須知道的另外一件事情是即使一個(gè)想象中很簡(jiǎn)單的方法論如一些咨詢(xún)公司所使用的“人——流程——績(jì)效”或“IDIC”——也不但涉及各營(yíng)業(yè)單位，財政，IT，營(yíng)運，銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)，而且方法論的每一步都有一系列的子步驟。因此，如果你把它們以X的幾次冪乘出來(lái)…你就能想象完成它所需要的資源是多么的巨大，同時(shí)也不要忘了，這并不是大多數人的“全職”工作，他們還有自己的KPI要達標。
來(lái)自Gartner 的一份報告發(fā)現成功實(shí)施CRM的企業(yè)似乎對如何克服人力資源問(wèn)題頗有心得。為了加速CRM策略的執行，我們認為CRM得各主要涉及領(lǐng)域：銷(xiāo)售，產(chǎn)品，營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)和支持都應有一位負責其成功交付得項目經(jīng)理。一個(gè)項目應同時(shí)擁有IS經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理，它不只是IT或營(yíng)銷(xiāo)人員的工作。
通過(guò)認識所有團隊成員間的內部相關(guān)性并產(chǎn)生出對客戶(hù)的綜合觀(guān)點(diǎn)，將之提供給決策制定中心，那么所構筑起的內聯(lián)結構就能增進(jìn)團隊成員們之間的相互交流。而隨著(zhù)項目的日趨復雜，團隊組合的任務(wù)將會(huì )上升到一個(gè)更為艱巨的層次：
核心團隊——項目經(jīng)理，指導委員會(huì )，變革管理處
管理者——CRMO，COO，CIO，企業(yè)利益相關(guān)者，項目所有者
顧問(wèn)——關(guān)系經(jīng)理，機構辦公室，流程經(jīng)理
專(zhuān)家——專(zhuān)家，外部服務(wù)提供者
用戶(hù)——最終用戶(hù)，外部客戶(hù)，合作伙伴
行為者——合作服務(wù)，系統分析師
財政——項目財政分析家，CFO
在另一份問(wèn)卷中，59%的回應者稱(chēng)他們采用多功能團隊開(kāi)發(fā)CRM策略 。
以我的經(jīng)驗來(lái)看，克服預算問(wèn)題的辦法之一是重新分配傳統的分離于PR，廣告，促銷(xiāo)及事件營(yíng)銷(xiāo)等領(lǐng)域的資源，將它們投入到銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)中去，力圖“吸納，保留和提升”客戶(hù)。因此一部分的A&P預算應分配給PR（如記者招待會(huì )），通過(guò)可觀(guān)可信的渠道引起人們的注意，從而推動(dòng)企業(yè)的招募工作；而另一部分的PR預算則應投入到保留高價(jià)值客戶(hù)群中（例如單獨邀請客戶(hù)去公司參觀(guān)或參加論壇）。以戰略客戶(hù)為例證，通過(guò)銷(xiāo)售的反復率、客戶(hù)滿(mǎn)意度和品牌知名度等等，你就能夠評估是否這種創(chuàng )造性利用預算的方法比建立關(guān)系的傳統方法有效得多了。
因此，除了要知道你企業(yè)的能力（或缺陷）之外你還必須設定一些短期盈利期望，重新定義你的某些KPI (遠甚于切實(shí)的財政回報)，而這些也將最終加入到企業(yè)正在追尋著(zhù)的ROI中。畢竟，股東和相關(guān)利益者看到（并認可）積極的成果，他們才會(huì )有動(dòng)力。
4. 你做好變革的準備了嗎？
組織變革與企業(yè)政策/ 主觀(guān)能動(dòng)性獨占50%以上的失敗原因。由于CRM是一項企業(yè)策略而不是營(yíng)銷(xiāo)策略，因此它將不可避免地撼動(dòng)整個(gè)企業(yè)——從人事到營(yíng)運再到財政，而決不僅僅局限于銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)。
一個(gè)好的方法論要能夠貫穿整個(gè)企業(yè)，掃除所有的路障。你應該評估企業(yè)各方面的準備工作與利益及可見(jiàn)的對客戶(hù)的影響之間的關(guān)系。換句話(huà)說(shuō)，沒(méi)有必要讓整個(gè)CRM方法論一步到位。試圖一次執行所有的子步驟可能會(huì )花很長(cháng)的時(shí)間，而且可能導致CRM項目喪失動(dòng)力。
CRM是一項長(cháng)期投資，因為信任和關(guān)系的建立是經(jīng)年累月的。除非你在下圖所述的關(guān)鍵因素上規劃好一個(gè)綜合的改革方案，
否則你朝著(zhù)以客戶(hù)為中心的目標所取得的成果將是膚淺的。你常常會(huì )發(fā)現經(jīng)理們扮演了絆腳石的角色而不是執行者。思想上的到位比技能上的到位更具挑戰性，也正因為如此變革的擁護者不多。面對這種情況，企業(yè)最高領(lǐng)導必須重申自己的承諾，反復強調自己的指示，表現出積極的興趣并顯示自己的堅定不移，沒(méi)有哪個(gè)方法論可以產(chǎn)生這種效果。引起注意的地方就是可以獲利的地方，可以獲利的地方就是需要努力的地方。在邁向CRM目標的各個(gè)階段中，應在重新分配員工的職責、責任和業(yè)務(wù)流程之前簡(jiǎn)明地定義一下企業(yè)的需求。
為了幫助人們克服慣性并給他們一個(gè)學(xué)習的空間，嘗試一下用蠶食的方式實(shí)施所選的方法論。這樣有助于快速產(chǎn)生成果，從而將你置于較為有利的地位，更可以讓股東們進(jìn)行調整并得到他們的認可。大動(dòng)干戈企圖一蹴而就是很危險的，常常造成雷聲大雨點(diǎn)小的后果。結果不僅僅是產(chǎn)生負面市場(chǎng)效應和客戶(hù)情緒上的抵觸，而且還會(huì )讓內部員工感到受挫，致使他們對以后管理層引進(jìn)的新項目缺乏熱情。
“到2005年之后，采用戰略CRM框架評估，規劃和促進(jìn)CRM實(shí)施，逐步增強自己能力的企業(yè)取得既定商業(yè)利益的可能性比那些沒(méi)有任何框架，盲目追逐項目的企業(yè)要高出2倍。”
結論：
總而言之，在你跨出采納某個(gè)方法論這一步之前，你必須知道你希望CRM項目達成的是什么；對企業(yè)的優(yōu)勢和弱點(diǎn)做一個(gè)評估并判斷可能的結果；一旦選定了某個(gè)方法論之后，就要確保為其撥劃相當的預算和資源，使它順利進(jìn)行下去；同時(shí)，還要投入到紛繁復雜的變革管理中去，這樣才能迎來(lái)以客戶(hù)為中心的新生。還可以繼續列舉出更多…不過(guò)一旦你達到了這個(gè)階段，那么仗就算打贏(yíng)一半了，正如俗語(yǔ)云“沒(méi)有人計劃要失敗但總有人失敗于計劃”。
其余的失敗原因包括缺乏對CRM的了解(20%)和糟糕的規劃(12%)都能在主導性專(zhuān)業(yè)知識的培訓和實(shí)施過(guò)程中得到克服。
那么，CRM值得嗎？
CRM始于了解迫在眉睫的客戶(hù)問(wèn)題，比如說(shuō)你正面臨客戶(hù)收益率不斷下跌或客戶(hù)摩擦不斷上升的境地嗎？ 為了推動(dòng)綜合收益率，企業(yè)必須提升銷(xiāo)售的效率，在現有客戶(hù)的基礎上擴大業(yè)務(wù)并改善服務(wù)的質(zhì)量、可獲得性，提高營(yíng)銷(xiāo)的效率。
為了了解CRM對亞洲FSI消費者的影響，開(kāi)展了一次相關(guān)調研并于去年發(fā)布。該報告呈現出以下趨勢：客戶(hù)獲取率上升，客戶(hù)滿(mǎn)意度提高，客戶(hù)擾動(dòng)減少，推薦的可能性增大，產(chǎn)品集中于某一供應商：
在回答上述問(wèn)題時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己如果真的打算這么做的話(huà)，是否會(huì )堅持相信所得必將多于所失呢？
關(guān)于作者：
Candice 是一位專(zhuān)業(yè)的顧問(wèn)與培訓專(zhuān)家，目前她擔任Peppers and Rogers Group Asia的首席顧問(wèn)與培訓專(zhuān)家。Peppers and Rogers Group是1to1?營(yíng)銷(xiāo)思想的倡導者。 GreyWorldwide-MarketData Solutions則是全球領(lǐng)先的通信集團。在這些崗位上她領(lǐng)導著(zhù)向來(lái)自FSI，保健，醫療和服務(wù)行業(yè)垂直市場(chǎng)的知名客戶(hù)提供咨詢(xún)服務(wù)的工作。她的主要專(zhuān)長(cháng)是客戶(hù)忠誠策略，客戶(hù)調研意見(jiàn)，分段與需求區分，客戶(hù)對待，呼叫中心策略，數據庫營(yíng)銷(xiāo)與集成化營(yíng)銷(xiāo)通訊。
Candice在幫助其客戶(hù)概念化，集成和管理他們的客戶(hù)關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)與管理項目，忠誠度營(yíng)銷(xiāo)項目，直銷(xiāo)和客戶(hù)數據庫管理項目中積累了15年的豐富實(shí)踐經(jīng)驗。她同時(shí)還是許多營(yíng)銷(xiāo)研討會(huì )、座談會(huì )的定期講者。
Candice最著(zhù)名的客戶(hù)包括Visa International，Cerebos Pacific，Koram Bank，Korean Exchange Bank Card Systems，United Overseas Bank Group和Amway。
*本文由GreaterChinaCRM許可轉載
GreaterChinaCRM (www.gccrm.com)
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