以客戶(hù)為中心對公司生存的重要性
David Rance, 主席, Round UK
2004/03/26
如果你想要衡量你們公司是如何奉行以客戶(hù)為中心這一宗旨時(shí)，可以向Round UK的主席David Rance咨詢(xún)。這個(gè)月由David 講述以客戶(hù)為中心對公司生存的重要性以及為何“它是關(guān)于工作態(tài)度的一切內容。”
1.當大多數公司開(kāi)始想到以客戶(hù)為中心時(shí)，你認為它們處于哪個(gè)階段？ (幾乎處于那個(gè)階段、幾乎沒(méi)有處于那個(gè)階段等)
這取決于你對以客戶(hù)為中心的定義。大多數客戶(hù)會(huì )認為公司離以客戶(hù)為中心還相距甚遠并且這也是我們作為分析家根據經(jīng)驗得出的結論。這就好像是每日通過(guò)IVR技術(shù)競爭的一場(chǎng)戰斗，只是為了向某人說(shuō)明想要從銀行、保險公司、公用事業(yè)公司和零售商那里獲得需要的內容。這并非因為他們不嘗試去實(shí)施，而是因為與客戶(hù)相比他們具有不同的操作模式。公司之所以投資于CRM是因為他們主要的目的在于使其成本發(fā)揮最大效益以及加強營(yíng)銷(xiāo)。為何以客戶(hù)為中心會(huì )是這樣的？結果他們會(huì )說(shuō)他們對其客戶(hù)的需要有更深的了解。我個(gè)人認為最好需要了解客戶(hù)的資料以及他們如何利用這些資料增加銷(xiāo)售量。，客戶(hù)開(kāi)始感覺(jué)到人們在使用其資源，而不僅僅是被了解和重視。
我們以棒球做比喻來(lái)說(shuō)明機構需要完成的工作。棒球運動(dòng)的典型事例非常有用，因為它將通往以客戶(hù)為中心的的流程分為4個(gè)階段：以產(chǎn)品為中心、客戶(hù)至上、客戶(hù)評價(jià)和以客戶(hù)為中心。根據我們的分析，我們認為大多數公司甚至沒(méi)有達到第二個(gè)階段，并且由于經(jīng)濟環(huán)境的不景氣在過(guò)去的2年中一直在倒退。
我知道大多數英國人對以棒球運動(dòng)模式為例子進(jìn)行說(shuō)明感覺(jué)很新奇， 但是有很多為何以棒球活動(dòng)作比喻進(jìn)行說(shuō)明的原因：它帶來(lái)一種說(shuō)明公司如何進(jìn)行工作的新語(yǔ)言?這種語(yǔ)言目前并不存在；全世界的人們都能夠讀懂它（我們已經(jīng)將其運用于土耳其、捷克斯洛伐克共和國和匈牙利?我們甚至在上周將其介紹給莫斯科）；管理客戶(hù)是一項團隊活動(dòng)，因此有關(guān)運動(dòng)項目的比喻可以很好地傳達工作流程；人們可以很容易地在活動(dòng)掛圖或白色書(shū)寫(xiě)板上重新畫(huà)出棒球的整個(gè)比賽場(chǎng)地，因此人們容易明白公司所處的位置和它正在向何處前進(jìn)。最終，棒球運動(dòng)是一個(gè)包含復雜戰略和戰術(shù)的增強的旅程。你不能夠從第一個(gè)階段直接跨越到第三階段而不通過(guò)第二階段，因為大多數公司似乎正在努力使用CRM軟件來(lái)開(kāi)展工作。在第二階段，當你們公司真正成為一個(gè)利用客戶(hù)的反饋信息來(lái)促進(jìn)改變的學(xué)習機構時(shí)，客戶(hù)才能夠真正加入到你制定的流程中來(lái)。而后，工作就變得容易起來(lái)，因為你將這種客戶(hù)的加入轉變成客戶(hù)需求的信任和了解，而這種需求可以使一個(gè)人們利用客戶(hù)定義的聯(lián)絡(luò )方法來(lái)執行客戶(hù)級的戰略，直到最后客戶(hù)接受這種關(guān)系并成為你們成功事業(yè)中的真正股東。然后他們就成為極度的狂熱者。你們何時(shí)最后聽(tīng)說(shuō)過(guò)任何人成為公司的狂熱者？
2. 以客戶(hù)為中心是如何對公司的生存起到重要的作用的？客戶(hù)中心論如何轉變成為切實(shí)可行的要素 (例如，關(guān)鍵之處)?
整個(gè)流程并非是利他主義的。它是使成本和資源發(fā)揮最大效益，以提供客戶(hù)真正需要的服務(wù)的流程，也是使客戶(hù)在能夠支付和不能夠支付的項目之間達成平衡的流程。令大多數公司感到驚訝的是實(shí)施這一流程之后，客戶(hù)滿(mǎn)意度、客戶(hù)保持力和客戶(hù)收益性得到改善，同時(shí)減少了債務(wù)和成本。換句話(huà)說(shuō)，這有益于說(shuō)明損益情況和股東價(jià)值。同時(shí)也提高了員工的士氣，因為人們在業(yè)務(wù)中的矛盾得到減少。這是怎樣發(fā)生的呢？為使業(yè)務(wù)得到真正的優(yōu)化，需要將業(yè)務(wù)的生產(chǎn)率與各階段的標準保持一致。其中一個(gè)最重要和明顯的標志是檢查公司采取何種工作指標。如果它們與容量、成本、生產(chǎn)率或應用有關(guān)，這就是他們要倡導的行為。根據我們的經(jīng)驗，正是工作指標使得第一階段的業(yè)務(wù)得到穩定。
3.公司是如何定義以客戶(hù)為中心的以及在何處需要應用這一原則？
對第一部分的簡(jiǎn)單回答是詢(xún)問(wèn)其他們的客戶(hù)。然而，公司在www.CRMGuru.com/cci 上可以發(fā)現一個(gè)客戶(hù)中心指示器的工具，該工具可以幫助他們評估他們處于那一個(gè)階段-但他們必須真實(shí)和誠實(shí)地回答問(wèn)題。一旦他們完成以后，他們可以邀請跨機構的其他人來(lái)完成，以便他們可以檢查每個(gè)人認為他們公司所處的階段。其結果也是令人吃驚的。而且，如果他們真正有膽識，也可以請其客戶(hù)來(lái)回答問(wèn)題。
確定你想處于何種階段也就是要確定你是否要管理客戶(hù)或成為公司的產(chǎn)品或服務(wù)的提供者。處于中間階段并非是好的選擇，因為你將在客戶(hù)管理技能或價(jià)格方面失去優(yōu)勢。
一旦你決定你所處的階段和想要處的階段，就有一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題：你將如何達到那一階段？
不可能所有的客戶(hù)都享有所有的服務(wù)，因此客戶(hù)基礎和機構的劃分對于盡可能完善客戶(hù)滿(mǎn)意度、稅收和成本是需要的。除非每個(gè)階段的客戶(hù)管理的所有方面與共同的目標相一致，客戶(hù)的經(jīng)驗是不一致的?會(huì )影響到客戶(hù)信心和信賴(lài)?內部的緊張度將會(huì )變的太高。
對于客戶(hù)基礎部分的調整不僅僅涉及到客戶(hù)流程和客戶(hù)數據；這種調整是對整個(gè)組織進(jìn)行改革。重要的是，要有控制這種轉變的體制，以區分投資的優(yōu)先次序和防止混亂。機構改革的主要驅動(dòng)力是：
業(yè)務(wù)領(lǐng)導層: 包含指導、目標、計劃、品牌價(jià)值和市場(chǎng)劃分的客戶(hù)戰略：在整個(gè)壽命周期中管理客戶(hù)。
機構設計: 結構、文化、獎勵/贊譽(yù)和決策權威人士。
信息結構: 支持傳遞客戶(hù)戰略的技術(shù)。
工作狀況的測定: 激發(fā)正確的以客戶(hù)為中心的行為。
可將每一種驅動(dòng)力量細分為跨機構的多種業(yè)務(wù)容量，每一種業(yè)務(wù)容量單獨受到控制，因此很容易避免與需要傳遞業(yè)務(wù)成果、增加的錯誤、不一致和內部緊張度的其它相關(guān)業(yè)務(wù)容量保持一致。對這些針對客戶(hù)基礎的業(yè)務(wù)容量的評估將表明：
這些業(yè)務(wù)在流程中所處的階段，作為機構，他們得到調整或平衡的狀況。
對這些業(yè)務(wù)容量的調整將使其能夠：使成本發(fā)揮最大的效益、區分投資的優(yōu)先順序以及保持目標的一致性。
一旦業(yè)務(wù)經(jīng)理們發(fā)現這些業(yè)務(wù)容量，他們就能夠決定如何實(shí)現跨機構的調整。無(wú)需主要的變動(dòng)流程，他們就能夠建立真實(shí)的差異。這需要這些團隊的全面認可和支持，包括提供實(shí)施跨業(yè)務(wù)評估的工具。
4. 當企業(yè)想到以客戶(hù)為中心時(shí)，是否與其規模的大小有關(guān)系—或者還是更多地與態(tài)度有關(guān)？
絕對是全部與態(tài)度有關(guān)。我聽(tīng)到過(guò)來(lái)自各個(gè)大小公司的爭論。“我們公司太大而不能迅速改革。”“我們公司太小而不能投資于此項目。”我的回答一直都是相同的：“如果你們不決定如何去做，那你們的競爭對手不久就會(huì )去做”。
最終，話(huà)題主要涉及到領(lǐng)導層。西南航空公司成功的原因是員工們有充滿(mǎn)信心的、令人鼓舞的Herb Kelleher領(lǐng)導。他的先見(jiàn)之明在于“空中娛樂(lè )”并且他聘請了能夠表演和執行這一娛樂(lè )項目的人員。不只是客戶(hù)喜歡乘飛機，而是員工們喜歡在那里工作，因為他們能夠使“空中娛樂(lè )”走到現實(shí)生活中來(lái)。
5. 他們（公司經(jīng)理們）所做的阻礙他們自己的以客戶(hù)為中心的努力的前5件事情是什么？
A. 他們不聽(tīng)取其客戶(hù)或那些每日與其打交道的人的意見(jiàn)。他們認為他們了解得最好。B. 他們通過(guò)大多數員工無(wú)法達到的一定量的工作指標這種控制的方法來(lái)堅持處罰以客戶(hù)為中心的行為。C.他們堅持職能機構的設計，從而瓦解了可以產(chǎn)生偏差和錯誤的客戶(hù)經(jīng)驗。這些機構建立在能夠引起工業(yè)革命的勞動(dòng)專(zhuān)門(mén)化以及工業(yè)公司在上個(gè)世紀末遺留下來(lái)的原則的基礎上。D. 他們認為CRM軟件可以為他們解決問(wèn)題，但它沒(méi)有，它只是建立了一種發(fā)展進(jìn)程的幻想。他們對授權只是付出口頭承諾， 因為一線(xiàn)經(jīng)理們愿意感覺(jué)到在被控制。他們以蘇聯(lián)為例來(lái)說(shuō)明當你離開(kāi)指揮和控制時(shí)會(huì )發(fā)生什么。而且無(wú)需一個(gè)體制來(lái)改變業(yè)務(wù)，包括定義一個(gè)含清晰管理結構、定義的權威等級、新的業(yè)績(jì)度量法和高級客戶(hù)劃分擁有者的點(diǎn)到點(diǎn)的流程， 這才是即將發(fā)生的事情。
關(guān)于作者
David Rance 是Round UK的主席，Round UK是一家總部在倫敦的咨詢(xún)公司， 該公司致力于幫助公司實(shí)現以客戶(hù)為中心的目標。David 有很強的深受客戶(hù)關(guān)注的工作背景，他曾擔任一家移動(dòng)網(wǎng)絡(luò )公司的領(lǐng)導者，2家致力于接線(xiàn)員服務(wù)應用的軟件公司的CEO。此前，David還在重點(diǎn)關(guān)注金融服務(wù)市場(chǎng)的IBM公司和王安電腦公司有過(guò)非常成功的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)歷。
*本文經(jīng)GreaterChinaCRM許可轉載
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