富邦金融控股公司由CRM支持“一站式服務(wù)”
2004/06/25
富邦金融控股公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)富邦金控）是一家臺灣金融服務(wù)集團，旗下包括提供銀行、信用卡、產(chǎn)險、壽險、證券、期貨等金融服務(wù)的子公司，其企業(yè)目標是向客戶(hù)提供“一站購齊”的金融服務(wù)。2001年金融控股公司成立后，如何整合公司旗下各子公司的客戶(hù)資料，充分利用集團內最大的“金礦”有效地整合營(yíng)銷(xiāo)和交叉銷(xiāo)售，以形成合并后多元化經(jīng)營(yíng)的綜合效益，是富邦金控取得市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的良好機遇，同時(shí)也是面臨的巨大挑戰。
在富邦金控成立之初，面臨的狀況是: 大部分業(yè)務(wù)部門(mén)均以產(chǎn)品為導向，缺乏跨業(yè)務(wù)部門(mén)的集團規模的CRM策略；客戶(hù)信息分散在各個(gè)子公司的客戶(hù)數據庫中，他們在進(jìn)行客戶(hù)分析和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)計劃時(shí)無(wú)法對客戶(hù)進(jìn)行整體性評價(jià)，缺乏相關(guān)客戶(hù)資料的支持; 各子公司進(jìn)行客戶(hù)管理和客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，各自為戰，對一個(gè)客戶(hù)多次進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，甚至出現各子公司爭搶客戶(hù)，導致內部資源的浪費和客戶(hù)忠誠度降低；大部分業(yè)務(wù)部門(mén)的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)經(jīng)驗、能力顯然不足，而且營(yíng)銷(xiāo)的投資回報（如ROI、客戶(hù)響應率等）也未進(jìn)行有效評估;在系統方面，各子公司內部以及各子公司之間存在銷(xiāo)售渠道的沖突，而且未充分利用數據倉庫和商業(yè)智能等IT技術(shù)來(lái)了解客戶(hù)，以支持前臺的銷(xiāo)售。
為了確保集團中的IT系統能有效支持各項業(yè)務(wù)的發(fā)展，富邦金控決定基于Teradata數據倉庫建立集團企業(yè)級的整合客戶(hù)資料，并在此基礎上建設CRM系統以支持集團的交叉銷(xiāo)售策略。
用CRM整合多種渠道
該系統建立在整合的集團企業(yè)級數據倉庫分析平臺之上，利用收集到的、完整的客戶(hù)互動(dòng)行為記錄，提供實(shí)時(shí)的客戶(hù)管理，整合集團內部相關(guān)的銷(xiāo)售渠道進(jìn)行數據庫行銷(xiāo)，以設計及執行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。該方案包括“三個(gè)整合”，即整合客戶(hù)信息、營(yíng)銷(xiāo)流程以及銷(xiāo)售渠道。
整合客戶(hù)信息 CRM系統的基礎是整合的客戶(hù)信息，富邦金控整合所有子公司的客戶(hù)信息進(jìn)入Teradata數據倉庫中，從而使每個(gè)客戶(hù)在集團的產(chǎn)品持有、利潤貢獻、往來(lái)關(guān)系等資料一目了然。在此基礎之上進(jìn)行客戶(hù)分析和客戶(hù)細分，真正將金控公司從面向產(chǎn)品的客戶(hù)管理方式轉向以客戶(hù)為核心的管理方式。
在整合的客戶(hù)信息的基礎上，富邦金控進(jìn)行了許多客戶(hù)分析以了解其客戶(hù)。如通過(guò)BIU（商業(yè)智能分析小組）分析發(fā)現，一般行業(yè)的CRM“80/20”理論，在金控公司的子公司竟然是“98/2”，也就是說(shuō)對銀行貢獻度達98％的客戶(hù)占全部客戶(hù)的比重竟然只有2％; 在證券客戶(hù)中，調查最近一年內還有交易的比重，竟然不到一半。
此外，富邦金控又按照客戶(hù)的財力、往來(lái)、利潤貢獻度等三個(gè)因素，將客戶(hù)細分為八種類(lèi)型，對于不同的細分客戶(hù)群，公司將按照客戶(hù)管理策略來(lái)區別對待和管理。如頂級客戶(hù)是那種財力強、往來(lái)項目多、利潤貢獻度高的客戶(hù)，這類(lèi)客戶(hù)在整個(gè)金控公司大約有5～6萬(wàn)人，占全部客戶(hù)的比重雖然不到3％，但需要全力確保和鞏固；有些財力低、往來(lái)項目少，但利潤貢獻度高的客戶(hù)，金控公司的往來(lái)策略則是注意其風(fēng)險；對于絕大多數財力少、往來(lái)項目不高、低利潤貢獻度的“雞肋式”客戶(hù)，則由業(yè)務(wù)員再開(kāi)發(fā)往來(lái)可行性。總之，每個(gè)客戶(hù)都被富邦金控貼上標簽，按照不同的細分策略來(lái)分別管理。
整合營(yíng)銷(xiāo)流程 在富邦金控成立之初，各子公司獨立進(jìn)行客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)和銷(xiāo)售，帶來(lái)的負面效果是：信息不一致，各子公司所擁有的片面的、不一致的客戶(hù)信息，導致?tīng)I銷(xiāo)活動(dòng)中傳遞給客戶(hù)的信息是沖突和不一致的; 銷(xiāo)售渠道也有沖突，各子公司獨立地進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)而沒(méi)有統一協(xié)調，導致對銷(xiāo)售渠道資源的爭搶。
為了改變這種現狀，富邦金控公司在實(shí)施CRM系統時(shí)，設計了新的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)管理架構。在新的架構下，仍然由各個(gè)子公司負責營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的管理，但是在集團級加入一個(gè)協(xié)調機構，作為整個(gè)金控公司營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的監控和管理，主要負責管理集團級客戶(hù)接觸的規則和眾多營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的優(yōu)先次序，按照協(xié)定的規則和優(yōu)先順序，協(xié)調接觸的客戶(hù)群以及接觸時(shí)機。
從系統而言，以上這些規則都在Teradata CRM中進(jìn)行設定。此外，Teradata CRM系統還可以定義不同的客戶(hù)溝通類(lèi)型（Sales、Risk、Information等），并且可定義相同類(lèi)型和不同類(lèi)型前后兩次溝通之間的時(shí)間頻率、數量等規則，從而避免不斷重復地打擾客戶(hù)，也減少了無(wú)效的銷(xiāo)售活動(dòng)及成本浪費。
整合銷(xiāo)售渠道 CRM系統的建設無(wú)疑會(huì )涉及到與前端客戶(hù)接觸渠道的整合。富邦金控在CRM系統建設過(guò)程中，將營(yíng)銷(xiāo)系統與Call Center、個(gè)人理財和客戶(hù)經(jīng)理系統等銷(xiāo)售渠道進(jìn)行整合，以形成端到端的CRM環(huán)路，如直郵（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客戶(hù)經(jīng)理系統等; 同樣，經(jīng)過(guò)前端渠道處理過(guò)的信息（客戶(hù)反饋信息），再通過(guò)整合的信息交互渠道，傳回CRM系統進(jìn)行進(jìn)一步的分析和決策，達到分析型CRM系統與操作型CRM系統的無(wú)縫整合（如圖所示）。
富邦金控通過(guò)整合銷(xiāo)售渠道，將數據分析、營(yíng)銷(xiāo)管理人員與銷(xiāo)售渠道聯(lián)結起來(lái)，不僅提高了營(yíng)銷(xiāo)的效率，縮短了反饋周期，而且真正使CRM系統服務(wù)于集團的業(yè)務(wù)運營(yíng)和交叉銷(xiāo)售。
實(shí)施效果
富邦金控公司的CRM系統，不僅很好地整合了下屬子公司所有的客戶(hù)信息，而且基于此開(kāi)展了有效的交叉銷(xiāo)售活動(dòng)。系統實(shí)施一年后，經(jīng)過(guò)統計，人壽的保費收入中20％來(lái)自銀行渠道，銀行信用卡的發(fā)卡量中，約有10％來(lái)自銀行以外的其他渠道，新推出的白金卡通過(guò)交叉銷(xiāo)售機制，很快成為了市場(chǎng)的領(lǐng)導品牌。在2003年前三個(gè)季度，通過(guò)交叉銷(xiāo)售機制銷(xiāo)售的產(chǎn)險保費收入比重，由2002年的12.2%提高到20.02%，壽險則由30％提高到54.3%。
此外，利用整合客戶(hù)信息基礎之上的CRM系統，富邦金控公司大大提高了營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的響應率，節約了大量營(yíng)銷(xiāo)成本。在2003年5月，金控公司推出免費白金卡，他們根據CRM系統找出了20萬(wàn)個(gè)潛在客戶(hù)。結果，由于目標客戶(hù)的選擇得當，以及銷(xiāo)售渠道的利用合理，富邦金控成功地推銷(xiāo)出8萬(wàn)張白金卡，成功率達到40％。要知道，一般的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的成功率能達到1％～2％就不錯了。
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