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項目客戶(hù)關(guān)系管理研究

2005/05/30

一、引言

　　近年來(lái)，社會(huì )經(jīng)濟高速發(fā)展，商業(yè)、IT、建設、機械等項目事業(yè)的持續增長(cháng)，項目管理已融入國民經(jīng)濟的方方面面。雖然項目管理理論應用已取得了相當大的成就，但是在項目整個(gè)計劃、實(shí)施過(guò)程中仍然存在一些不足。項目管理的焦點(diǎn)一直都集中在預算內完成項目上，比如國內建設項目的三大目標—成本、質(zhì)量、工期，而忽視了客戶(hù)的期望和需要。這樣的話(huà)，項目負責人與客戶(hù)之間聯(lián)系不緊密、無(wú)有效溝通，客戶(hù)參與項目管理過(guò)程不全面而持續，導致了在項目中出現嚴重超預算引發(fā)的客戶(hù)糾紛、客戶(hù)需求變更引起的沖突、客戶(hù)拒絕接受項目交付物、客戶(hù)由于低滿(mǎn)意度而提前終止項目等許多問(wèn)題。

　　隨著(zhù)市場(chǎng)競爭的日趨激烈，客戶(hù)，其存在作為企業(yè)生存發(fā)展的前提和基礎，其重要性已逐漸被人們所認識。客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM），即與客戶(hù)建立與保持長(cháng)期良好的合作關(guān)系，在項目中應用的意義和范圍也逐漸的加深和擴大。但是面前無(wú)論是PMI(美國項目管理學(xué)會(huì ))的九大知識領(lǐng)域還是IPMA（國際項目管理學(xué)會(huì )）的向日葵模型均未明確地將客戶(hù)關(guān)系管理單獨列出。在項目管理有關(guān)的理論研究上也沒(méi)有將客戶(hù)關(guān)系管理作為一個(gè)獨立的知識領(lǐng)域提出。但許多項目管理專(zhuān)家學(xué)者在他們的論述中卻表達了客戶(hù)管理在項目管理過(guò)程的中的重要地位。比如Barkley、Saylor在《Customer-driven project management》中提到“……項目管理理念要求完全信任客戶(hù)。組織中的所有努力都必須以客戶(hù)為中心。”以及Frame在《新項目管理》中認為客戶(hù)管理是新項目管理的重要組成部分。Ruskin和Estes在《工程師須知的項目管理中》也表達了相似的觀(guān)點(diǎn)[1]。如何在項目中實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，建立以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心的持續改進(jìn)機制，保證項目目標圓滿(mǎn)實(shí)現，從而最終達到項目管理者與客戶(hù)的雙贏(yíng)，已成為當前項目管理理論研究的新課題。

二、項目客戶(hù)管理的定義

1. 項目客戶(hù)

　　項目客戶(hù)管理的核心理念是提高其客戶(hù)滿(mǎn)意度。理解和定義客戶(hù)的價(jià)值，進(jìn)而在此基礎上定義客戶(hù)關(guān)系管理的目標，必須首先識別和定義項目的客戶(hù)。而實(shí)踐證明，在項目眾多的利益相關(guān)者中識別項目客戶(hù)并不是一件容易的事，最常犯的錯誤就是將項目的使用者作為客戶(hù)[2]。

　　項目客戶(hù)是使用項目的產(chǎn)品、享受項目的服務(wù)，以及使用項目最終輸出的組織和個(gè)人。如大型超市的銷(xiāo)售系統的客戶(hù)不僅包括最基本的收銀員，還應包括更為重要的客戶(hù)—采購部門(mén)、物流部門(mén)和決策層。他們是使用項目最終輸出的人。如果僅將客戶(hù)定義為基本使用項目的群體，該項目的交付物是不會(huì )令客戶(hù)滿(mǎn)意的。

　　項目客戶(hù)應該參與項目整個(gè)過(guò)程，客戶(hù)提供項目；客戶(hù)為項目有提供主要信息，表達自己的需求；客戶(hù)約束項目；客戶(hù)提出項目變更并審核變更；客戶(hù)接收項目交付物并使用產(chǎn)品。客戶(hù)管理的目標和項目管理的目標是統一的，即實(shí)現客戶(hù)的全面滿(mǎn)意。一個(gè)項目的核心戰略與客戶(hù)也是密不可分的。

2. 項目客戶(hù)關(guān)系管理

　　客戶(hù)關(guān)系管理描述的是我們如何與客戶(hù)打交道，以及如何積極處理客戶(hù)關(guān)系。尤其需要清楚的是，客戶(hù)關(guān)系管理是真正意義上的一種體制—包括如何為客戶(hù)開(kāi)展工作，如何解決客戶(hù)問(wèn)題；如何刺激客戶(hù)購買(mǎi)公司的產(chǎn)品和服務(wù)，以及如何進(jìn)行財務(wù)交易。簡(jiǎn)言之，它們涵蓋了我們與客戶(hù)打交道的所有方面[3]。將項目過(guò)程內部與客戶(hù)職能有關(guān)的所有要素巧妙的結合起來(lái)，便形成了項目客戶(hù)關(guān)系管理。

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理（Project Customer Relationship Management,PCRM）是以通過(guò)持續改進(jìn)以提高客戶(hù)滿(mǎn)意度為中心，不斷實(shí)現對項目質(zhì)量、成本、進(jìn)度的控制，建立適應客戶(hù)的不斷變化的需求的靈活的組織結構，以全面客戶(hù)滿(mǎn)意為目標，最終與客戶(hù)建立長(cháng)期良好的合作關(guān)系，實(shí)現雙贏(yíng)的管理方法。

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理應貫穿于項目的整個(gè)生命周期。它與項目的進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理存在異同。首先，它們都是一種管理方法。項目客戶(hù)關(guān)系管理著(zhù)眼于項目的客戶(hù)關(guān)系管理，是以客戶(hù)的全面滿(mǎn)意為目標，用于協(xié)調項目?jì)炔颗c客戶(hù)之間關(guān)系，并與客戶(hù)保持良好有效的溝通。采用項目客戶(hù)關(guān)系管理，便于項目?jì)炔壳宄R別客戶(hù)需求；減少與客戶(hù)之間的沖突；保證項目的交付物為客戶(hù)所接受和滿(mǎn)意；最后與客戶(hù)保持長(cháng)期的合作關(guān)系，減少客戶(hù)成本。不同之處在于，進(jìn)度管理、成本管理、質(zhì)量管理等管理方法主要針對于某一特定的領(lǐng)域進(jìn)行有效的計劃、組織、控制等，只能在有限的范圍內影響彼此。但客戶(hù)關(guān)系管理是要求項目?jì)炔吭谝蕴岣呖蛻?hù)滿(mǎn)意度為中心的指導下，持續改進(jìn)人員、產(chǎn)品、過(guò)程，并由客戶(hù)來(lái)驅動(dòng)進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制。它全面參與并在大范圍內影響了其他的管理方法的實(shí)施，使得它們在符合各自規范的條件下，充分考慮客戶(hù)影響，使產(chǎn)生的結果符合項目目標，并使客戶(hù)滿(mǎn)意。此外，項目是為客戶(hù)服務(wù)的，現代的項目管理的最高目標也就是客戶(hù)全面滿(mǎn)意。

三、項目客戶(hù)關(guān)系管理的特點(diǎn)和重要性

1. 項目客戶(hù)關(guān)系管理的特點(diǎn)

（一）普及性
　　在項目組織內部，以客戶(hù)為中心的思想植要入每一個(gè)成員的心里。通過(guò)員工培訓、領(lǐng)導層范例來(lái)推廣和樹(shù)立客戶(hù)意識，激勵每個(gè)員工做出讓顧客滿(mǎn)意的事，并對其給予承認和獎勵，使得員工在項目過(guò)程中能夠不斷的提高客戶(hù)服務(wù)意識，并落實(shí)到項目實(shí)施過(guò)程中，通過(guò)持續改進(jìn)提高質(zhì)量水平，從而在整體上提升項目的客戶(hù)滿(mǎn)意度。

（二）持續性
　　在項目中，項目客戶(hù)關(guān)系管理是一個(gè)持續的過(guò)程。項目還未開(kāi)始，項目客戶(hù)關(guān)系管理就已經(jīng)開(kāi)始作用于客戶(hù)獲取；在項目實(shí)施過(guò)程中，實(shí)施對客戶(hù)需求的管理；項目結束以后，項目組織與客戶(hù)的溝通、反饋，對客戶(hù)忠誠度的管理都是通過(guò)客戶(hù)管理實(shí)現的。

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理的持續性，便于與客戶(hù)建立起長(cháng)期的合作關(guān)系，提升客戶(hù)的轉換成本（Switching Costs）及鎖定客戶(hù)（Lock-ins）；利于項目組織對客戶(hù)的持留；減少客戶(hù)成本；利于組織與客戶(hù)的相互溝通和學(xué)習，更有效的推動(dòng)質(zhì)量、成本、進(jìn)度控制，持續提升客戶(hù)滿(mǎn)意度。

（三）雙向性
　　項目中的客戶(hù)關(guān)系管理是一種項目組織和客戶(hù)之間的雙向交流。實(shí)現項目客戶(hù)關(guān)系管理，使得客戶(hù)可以及時(shí)了解到關(guān)于項目的信息，通過(guò)與項目組織全方位的溝通全面參與到項目管理中來(lái)。

　　項目中，客戶(hù)的需求可能是復雜多變的。通過(guò)雙向交流，有助于項目組織深入了解客戶(hù)的期望和需求，做好變更準備；有助于推動(dòng)對質(zhì)量、進(jìn)度、成本的控制；有助于順利實(shí)現與客戶(hù)一致的項目目標；增強項目交付物的可接受性。

（四）動(dòng)態(tài)性
　　項目客戶(hù)關(guān)系管理作用于項目的過(guò)程是動(dòng)態(tài)的，客戶(hù)關(guān)系管理過(guò)程是不斷變化的，是組織與客戶(hù)之間相互學(xué)習的過(guò)程。項目團隊通過(guò)對客戶(hù)的學(xué)習，可以隨時(shí)評測客戶(hù)滿(mǎn)意度，了解客戶(hù)欠滿(mǎn)意點(diǎn)，客戶(hù)滿(mǎn)意點(diǎn)，需改進(jìn)事宜等，達到不斷的自我完善和進(jìn)步；而客戶(hù)通過(guò)對項目組織的學(xué)習了，可以了解項目進(jìn)展情況，項目輸出是否與期望有所偏差，項目組織對自己的重視程度等，有利于控制自己的需求變更和參與對項目的管理，實(shí)現預期的目標。

2. 項目客戶(hù)關(guān)系管理重要性

（一）項目客戶(hù)關(guān)系管理有助于項目的獲取

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理通過(guò)對項目客戶(hù)的管理，建立起一種項目組織與客戶(hù)之間的長(cháng)期、良好的合作關(guān)系。對于高忠誠度的客戶(hù)發(fā)起的項目，項目組織會(huì )在競爭中具有很大的優(yōu)勢，并且還可以通過(guò)邀請項目發(fā)起者參觀(guān)高滿(mǎn)意度的客戶(hù)已實(shí)施的類(lèi)似項目，也可請高滿(mǎn)意的客戶(hù)為其寫(xiě)一封推薦信，增強競爭力。這些在項目申請環(huán)節對項目的獲取是很有幫助的。

（二）項目客戶(hù)關(guān)系管理有利于項目的順利實(shí)施

　　通過(guò)項目客戶(hù)關(guān)系管理，可以實(shí)施與客戶(hù)之間的有效溝通，從而與客戶(hù)培養出一種相互信任、尊重的伙伴關(guān)系，化解項目組織與客戶(hù)之間的各種沖突。這些沖突包括需求變更的沖突、信息不對稱(chēng)的沖突以及項目要素的沖突。沖突的發(fā)展將導致項目團隊與客戶(hù)之間的不信任，動(dòng)搖合作基礎，影響項目的順利實(shí)施，嚴重時(shí)還可能導致客戶(hù)提前終止項目，使得雙方都蒙受巨大的損失。項目客戶(hù)關(guān)系管理的運用使客戶(hù)參與了項目的管理，利于其對項目的情況產(chǎn)生更清楚地認識，減少沖突發(fā)生的可能性。并能在沖突的解決上，與項目組織一起制定問(wèn)題的解決方案，從而使解決方案更加實(shí)際、合理、有效，力的保證了項目的順利實(shí)施。

（三）項目客戶(hù)關(guān)系管理有助于項目成果的交付

　　客戶(hù)從一開(kāi)始就參與到項目管理過(guò)程中來(lái)，通過(guò)需求不斷確認保證自己的期望與項目交付物目標的一致，校正偏差。項目組織則通過(guò)過(guò)程中的各種控制保障了客戶(hù)對交付物的滿(mǎn)意。

（四）項目客戶(hù)關(guān)系管理有助于提高組織的競爭力

　　項目結束的目的是從項目中學(xué)到經(jīng)驗，以使得改善未來(lái)的工作績(jì)效[4]。便于組織合理利用自身資源，向市場(chǎng)提供其最大的能效，創(chuàng )造最大的價(jià)值。通過(guò)客戶(hù)關(guān)系管理，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度的同時(shí)，也提高項目組織的市場(chǎng)聲譽(yù)，不僅開(kāi)發(fā)了客戶(hù)的終身價(jià)值，還通過(guò)客戶(hù)資產(chǎn)化，實(shí)現其增值和保值。項目客戶(hù)管理在組織與客戶(hù)之間的相互學(xué)習的過(guò)程中，持續改進(jìn)人員、過(guò)程和產(chǎn)品，并建立能及時(shí)響應客戶(hù)不斷變化的需求的組織機構，從而提高組織在市場(chǎng)的競爭力。

四、項目客戶(hù)分析

1. 項目客戶(hù)生命周期及項目組織基本策略

　　好的客戶(hù)關(guān)系管理意味著(zhù)以客戶(hù)全面滿(mǎn)意為目標；好的客戶(hù)關(guān)系管理意味著(zhù)能充分理解客戶(hù)的需求和期望；好的客戶(hù)關(guān)系管理意味著(zhù)能適應客戶(hù)不斷變化的需求[5]。這就意味著(zhù)能預測到客戶(hù)的需求，及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這就需要對項目客戶(hù)生命周期（Project Customer Life Cycle）進(jìn)行研究。

項目客戶(hù)生命周期分為四個(gè)階段：

　　第I階段：此時(shí)客戶(hù)為潛在客戶(hù)，客戶(hù)有需求，并已識別，他們將對他們認可的項目組織發(fā)出需求建議書(shū)。

　　此階段項目組織應積極推銷(xiāo)自己，在客戶(hù)發(fā)出需求建議書(shū)之前就主動(dòng)與客戶(hù)聯(lián)系，并向客戶(hù)提供相關(guān)資質(zhì)證明，如從業(yè)經(jīng)驗、資源情況、人員情況等

　　第II階段：客戶(hù)在該階段已發(fā)出需求建議書(shū)，用適當的方法解答承約人的問(wèn)題，評估項目申請書(shū)，并向滿(mǎn)意的承約方授予項目。

　　此階段項目組織應準確識別客戶(hù)需求和期望，用適當的方法與客戶(hù)聯(lián)系，進(jìn)一步了解客戶(hù)需求，并向客戶(hù)提出關(guān)于項目的問(wèn)題，精心準備項目申請書(shū)并按要求提交。

　　第III階段：該階段客戶(hù)已經(jīng)和項目組織達成項目目標共識，全面參與項目過(guò)程管理。

　　此階段項目組織積極管理好客戶(hù)關(guān)系，及時(shí)與客戶(hù)有效溝通，與其共同領(lǐng)導項目，保證項目順利實(shí)施。

　　第IV階段：項目已完成，接收項目交付物，反饋使用信息與項目組織。

　　項目組織提交項目交付物，但仍需要保持與客戶(hù)的聯(lián)系，取得反饋信息，并加深與客戶(hù)之間的感情聯(lián)系，建立長(cháng)期合作關(guān)系。

　　需要特別注意的一點(diǎn)是,在項目的整個(gè)生命周期中，如果客戶(hù)不滿(mǎn)意項目組織提供的服務(wù)，將會(huì )離開(kāi)項目組織，造成客戶(hù)流失。

　　在傳統的項目管理中，項目組織往往不能分清客戶(hù)生命周期，對不同階段沒(méi)有清楚的認識，對于所采取的措施也不能很好的令客戶(hù)滿(mǎn)意。引起了客戶(hù)與組織之間的溝通障礙，不利于客戶(hù)對項目的實(shí)時(shí)控制，造成了最終對項目交付物的不接受或是不滿(mǎn)意。而且，目前我國的情況還有就是，只重視第三階段客戶(hù)參與項目管理過(guò)程—該階段對應項目生命周期—而忽視對潛在客戶(hù)的培養，與老顧客的關(guān)系建設等。項目組織應該從自身長(cháng)遠利益出發(fā)，從提升市場(chǎng)競爭力角度出發(fā)，通過(guò)實(shí)現客戶(hù)全面滿(mǎn)意贏(yíng)得市場(chǎng)聲譽(yù)，從而在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。

2. 客戶(hù)滿(mǎn)意對項目組織的價(jià)值

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)時(shí)的好壞的一個(gè)直接結果就是產(chǎn)生兩種不同的客戶(hù)，滿(mǎn)意的客戶(hù)和不滿(mǎn)意客戶(hù)。實(shí)踐證明，滿(mǎn)意地客戶(hù)所帶來(lái)的收益遠遠大于不滿(mǎn)意的客戶(hù)（見(jiàn)表1）。此外，留住客戶(hù)的持留成本是獲得新客戶(hù)的成本的1/6[6]。對于以客戶(hù)為驅動(dòng)的項目而言，有一點(diǎn)是非常重要的：盡可能使客戶(hù)滿(mǎn)意，留住老客戶(hù)，而不是盲目的開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。

滿(mǎn)意客戶(hù)	不滿(mǎn)意客戶(hù)
滿(mǎn)意的客戶(hù)愿意提供更多的項目非常滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )與你終身合作滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )將經(jīng)歷告訴給另外5個(gè)潛在客戶(hù) 滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )有較少的變更	70%以上的不滿(mǎn)意客戶(hù)不愿意再次提供項目極度不滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )提前終止項目不滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )將經(jīng)歷告訴給另外 9個(gè)潛在客戶(hù) 不滿(mǎn)意的客戶(hù)會(huì )有較多的表更

表1 滿(mǎn)意客戶(hù)與不滿(mǎn)意客戶(hù)的比較

3.客戶(hù)忠誠度的價(jià)值

　　根據帕累托的80/20原則，項目組織80%的收益來(lái)自20%的高忠誠的客戶(hù)。我們必須重視高忠誠度的客戶(hù)的價(jià)值，他們是項目組織基本利潤來(lái)源的保證；由于他們與項目組織的長(cháng)期的合作，已達到相互信任、相互尊重，對于組織的情況也更為了解，組織的運作也更為熟悉，就大大降低了組織的客戶(hù)獲取成本和運營(yíng)成本；他們有利于項目組織的持續改進(jìn)；便于組織競爭力的提高；他們還是好項目的義務(wù)宣傳員。

　　按照不同的客戶(hù)忠誠度，我們將其分為四個(gè)等級：黃金級、白銀級、青銅級、黑鐵級[7]。
黃金級：客戶(hù)給項目組織帶來(lái)的利益大，對潛在客戶(hù)的影響也大，能給項目組織帶來(lái)新的黃金客戶(hù)，并且在項目進(jìn)行過(guò)程中，與項目組織配合熟練密切，順利實(shí)施項目。

　　對于此類(lèi)的客戶(hù)，組織應給與足夠的重視，他們是項目組織生存發(fā)展的關(guān)鍵所在，維持其滿(mǎn)意度和忠誠度，在項目之余還應該經(jīng)常交流互助，給予一定的福利刺激。

　　白銀級：白銀級的客戶(hù)給組織帶來(lái)一般的收益，能對潛在的客戶(hù)造成一定的影響，能給項目組織帶來(lái)新客戶(hù)，部分白銀客戶(hù)能升級成為黃金客戶(hù)。

　　項目組織應給與一定的重視，加強溝通，在項目過(guò)程中不斷改進(jìn)客戶(hù)滿(mǎn)意度，提升客戶(hù)忠誠度，盡量使其升級為黃金級客戶(hù)。

　　青銅級：這種客戶(hù)給組織帶來(lái)很少的收益，并且對其他的客戶(hù)也沒(méi)有什么影響，基本不會(huì )給項目組織帶來(lái)新的客戶(hù)。青銅級客戶(hù)升級可能性小，并且可能將業(yè)務(wù)轉向競爭對手。

　　對于青銅級客戶(hù)，項目組織給予一般的照顧即可。但仍需要在項目實(shí)施過(guò)程中通過(guò)持續改進(jìn)提高其滿(mǎn)意度，并增加可得的轉換成本，盡量留住顧客。

　　黑鐵級：黑鐵級客戶(hù)有時(shí)會(huì )給項目組織帶來(lái)負面的收益，并給項目造成負面的影響。在項目當中，他們需求定義不明確，變更較多，對項目交付物表示不滿(mǎn)并四處宣揚。

　　項目組織必須小心處理與黑鐵級客戶(hù)的關(guān)系。

五、項目生命周期各階段的客戶(hù)關(guān)系管理

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理始終貫穿于項目各階段，在不同的階段實(shí)施的內容也有所不同。項目生命周期（Project Life Cycle）一般分為識別需求階段、制定計劃階段、執行項目階段、結束項目階段。

　　識別需求階段：該階段開(kāi)始之前，項目組織就已經(jīng)為項目的獲取投入了一定的資源。對于項目組織而言，該階段非常重要，需精確識別客戶(hù)的真實(shí)需求。項目經(jīng)理應充分與客戶(hù)溝通，組織內其他人員也必須活動(dòng)頻繁，通過(guò)一切可能渠道充分獲取關(guān)于客戶(hù)的一切信息。項目團隊應對收集到的信息加以匯總并進(jìn)行深層次、多角度的分析，不時(shí)將不明確之處反饋于客戶(hù)，以期客戶(hù)解答，并要求客戶(hù)審核需求分析書(shū)，達到與客戶(hù)的真實(shí)期望高度一致。該階段，項目團隊還應該注意，在獲取客戶(hù)需求信息的途徑上，應避免侵害客戶(hù)商業(yè)機密或和個(gè)人隱私，觸犯法律，引發(fā)沖突，嚴重影響客戶(hù)滿(mǎn)意度。

　　制定計劃階段：該階段項目團隊的主要任務(wù)就是與客戶(hù)一起制定一個(gè)以遠期目標為指導，以項目交付物為驅動(dòng)，充分考慮不確定性并能對范圍進(jìn)行靈活調整，方法靈活的計劃，主要控制項目成本、進(jìn)度、質(zhì)量，確保客戶(hù)全面滿(mǎn)意，并最終由客戶(hù)批準[8]。在外還應要求客戶(hù)任命項目團隊與客戶(hù)的聯(lián)系人，識別項目組織中需要培訓的人員[9]，審查項目進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制報告。此階段已要求客戶(hù)全面參與項目的管理。

　　執行項目階段：項目團隊與客戶(hù)共同領(lǐng)導項目的實(shí)施，項目團隊應實(shí)時(shí)評估客戶(hù)滿(mǎn)意度，并通過(guò)持續改進(jìn)提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，還應要求客戶(hù)參加必要的培訓，以及在必要時(shí)檢查項目產(chǎn)品。在項目團隊提出工作范圍調整的情況下，團隊應與客戶(hù)一起制定能有效控制成本、進(jìn)度、質(zhì)量的可選方案，并最終由客戶(hù)選擇；在出現客戶(hù)的需求變更前，應主動(dòng)與客戶(hù)溝通交流，使客戶(hù)充分了解項目的每個(gè)環(huán)節，以及變更帶來(lái)的影響，減少需求變更；如出現客戶(hù)需求變更，應與客戶(hù)一起共同解決有變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化；如與客戶(hù)發(fā)生沖突，應與客戶(hù)坦誠相待，以項目的最終目標和實(shí)現雙方的利益最大化來(lái)權衡，化解矛盾。在項目過(guò)程中，促進(jìn)雙方人員的了解和認識，記錄客戶(hù)的個(gè)性要求和特點(diǎn)，建立伙伴合作關(guān)系。

　　此階段項目資源投入最多，在中國傳統的項目管理上，往往將其視為最重要的階段，但事實(shí)并非如此。如果前期的需求識別和計劃制定已經(jīng)高質(zhì)量的完成，此階段就應該是一個(gè)按部就班的過(guò)程，將會(huì )出現較少的需求變更以及工作范圍變化，大部分不確定性引發(fā)的風(fēng)險也在控制范圍內。

　　結束項目階段：項目團隊應組織項目經(jīng)驗/教訓總結會(huì )，邀請客戶(hù)參加。評估客戶(hù)滿(mǎn)意度，并加以全面分析；請客戶(hù)評估項目組織各個(gè)環(huán)節的工作，提出建議和批評。最后匯總研討客戶(hù)滿(mǎn)意度分析表和客戶(hù)評估項目組織表并加以備案，落實(shí)改進(jìn)，以提高未來(lái)的工作績(jì)效。在項目結束后，仍需和客戶(hù)保持聯(lián)系，建立長(cháng)期合作關(guān)系。

六、結束語(yǔ)

　　項目客戶(hù)關(guān)系管理著(zhù)眼于客戶(hù)的全面滿(mǎn)意，在項目過(guò)程中持續改進(jìn)提高項目組織的工作績(jì)效。客戶(hù)關(guān)系管理實(shí)施的好壞，很大程度上決定了項目的長(cháng)期利益和市場(chǎng)競爭力的提高。隨著(zhù)信息技術(shù)的高度發(fā)展，項目團隊和客戶(hù)之間的無(wú)障礙溝通已可實(shí)現，市場(chǎng)競爭的日趨激烈，項目客戶(hù)關(guān)系管理的重要性將越來(lái)越突出。作為項目管理的一個(gè)新課題，項目客戶(hù)關(guān)系管理中的許多環(huán)節，如提高項目客戶(hù)忠誠度、建立適應客戶(hù)不斷變化的需求的組織機構、客戶(hù)參與機制等方面仍需要進(jìn)一步研究。

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