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CRM成功關(guān)鍵因素

2005/09/05

　　對于是否上CRM，國內企業(yè)考慮最多的是股東利益而非客戶(hù)利益，更少人將它與員工利益聯(lián)系起來(lái)。然而，IBM的調查表明：當CRM的目標與員工目標一致時(shí)成功率才最高，而股東利益最大化對成功的正面影響只有1%。

　　對于CEO來(lái)說(shuō)，最重要的管理問(wèn)題是什么？——“是客戶(hù)維系和客戶(hù)忠誠”，有656位CEO在接受美國著(zhù)名IT調查公司IDC的調查時(shí)這樣表示。正因為如此，全球大多數企業(yè)都希望憑借客戶(hù)關(guān)系管理（Customer Relationship Management，CRM）提高運營(yíng)收與股東利益，但是許多企業(yè)CRM的成效卻不甚理想。

　　世界最大的咨詢(xún)公司IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部繼2004年CEO調查報告之后，又進(jìn)行了CRM應用的研究調查。這項調查共訪(fǎng)問(wèn)了全球373位來(lái)自不同公私營(yíng)企業(yè)的高層主管，覆蓋了歐洲、中東、亞太區和美洲，其中來(lái)自亞太區的負責人共92位。受調查公司包括金融服務(wù)業(yè)、通信業(yè)、流通業(yè)、制造業(yè)和公共領(lǐng)域，有56%的公司年收入超過(guò)5000萬(wàn)美元；30%年收入在10億美元到500多億美元之間。2004年年底，他們發(fā)布了《IBM CRM企業(yè)應用研究報告》。

　　CRM實(shí)施現狀

　　IBM的調查表明，盡管過(guò)去曾面臨各種挑戰，但大量企業(yè)仍發(fā)現難以放棄CRM。CRM需求如此緊迫的主要原因在于：

　　首先，競爭需要CRM。從利潤方面，CRM可以帶來(lái)新的客戶(hù)和從現有的客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值，改進(jìn)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，銷(xiāo)售和服務(wù)，實(shí)現更好的客戶(hù)關(guān)系；從差異化方面，客戶(hù)服務(wù)/滿(mǎn)意度正在成為公司價(jià)值定位中的重要部分。

　　其次，公司利益相關(guān)各方（股東、客戶(hù)和員工）需要CRM。從股東角度，華爾街要求更好地使用客戶(hù)數據；從客戶(hù)角度，希望能夠方便地通過(guò)多種渠道獲得無(wú)縫的客戶(hù)體驗；從員工角度，需要有集成的360度視圖，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，提供客戶(hù)化的產(chǎn)品，縮短響應時(shí)間。

　　再有，業(yè)務(wù)轉型也需要依靠CRM。從企業(yè)來(lái)講，公司更需要外部的觀(guān)點(diǎn)，而非僅僅關(guān)注內部；從集成/統一來(lái)講，要在多個(gè)獨立的業(yè)務(wù)單位和數據庫間進(jìn)行溝通，并以單一面貌出現在客戶(hù)面前。

　　調查發(fā)現：無(wú)論關(guān)注的重點(diǎn)領(lǐng)域和對CRM定義如何，幾乎每個(gè)被調查者都同意CRM的總體目標，即“通過(guò)更聰明的方式服務(wù)客戶(hù)，以增加公司的利潤”。然而，雖然70%左右的受訪(fǎng)企業(yè)都希望憑借CRM項目提升客戶(hù)滿(mǎn)意度與忠誠度，并促進(jìn)新產(chǎn)品與服務(wù)的開(kāi)發(fā)，進(jìn)而增加企業(yè)收益；有半數以上的企業(yè)相信CRM與增進(jìn)股東收益之間的關(guān)系為“相關(guān)”或“高度相關(guān)”。但是只有不到15%的企業(yè)認為自己對CRM的投資是成功的，而且有20%到30%的受訪(fǎng)者認為CRM為公司帶來(lái)的效益相當有限。

　　是什么阻礙了CRM？

　　全球或亞太區企業(yè)發(fā)展CRM時(shí)，者面臨著(zhù)類(lèi)似的難題，主要包括以下幾項：一、部門(mén)之間各自為政，缺乏整合；二、缺乏組織上的全面支持和必要的資源，沒(méi)有形成共識；三、缺乏變革管理，導致過(guò)渡時(shí)期混亂，以及實(shí)際運作中效果差強人意。

　　研究表明，阻礙CRM發(fā)展的原因，人的影響力尤為明顯，而且影響力主要來(lái)自管理層和員工兩方面：

　　缺乏高層管理人員的支持，CRM不易成功。當高級管理層支持將CRM列為關(guān)鍵或戰備級別的任務(wù)時(shí)，該公司的CRM策略比較容易成功。可是在亞太地區、有約1/3的高級管理人員僅將CRM視為“有用，但非關(guān)鍵”的策略輔助工具，只有15%的高級管理人員認為CRM是不可或缺的，這種觀(guān)點(diǎn)造成CRM效果并不顯著(zhù)。

　　缺乏員工參與，CRM成效有限。調查表明：CRM目標與員工目標一致的公司將獲得最大的CRM成功，其相關(guān)程度為60%；CRM目標與客戶(hù)目標一致的公司緊隨其后，相關(guān)程度為51%。而CRM目標與股東目標一致的公司CRM成功率最低，相關(guān)程度僅為1%！可是企業(yè)規劃CRM策略時(shí)，卻往往僅重視客戶(hù)利益，而忽略員工對CRM的理解和認同，因而造成員工參與率普遍偏低的現象。亞太區有半數以上的企業(yè)認為CRM必須結合客戶(hù)利益，卻僅有約20%的企業(yè)認為CRM必須結合員工工作目標。這種影響使得在亞太區僅有14%的企業(yè)的CRM獲得員工充分運用，導致預期客戶(hù)關(guān)系管理的回報無(wú)法完全實(shí)現。

　　此外，CRM的使用范圍也影響了成功幾率。盡管在公司范圍使用CRM的成功率比僅在某個(gè)部門(mén)（如：營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、業(yè)務(wù)部門(mén)、客戶(hù)服務(wù)部門(mén)或信息技術(shù)部門(mén)）使用CRM要高出25%—50%，但是當今大部分的亞太區公司追求的仍然是局部的CRM投入；在全球范圍，也只有1/4的企業(yè)在全公司范圍使用CRM。

通向成功的方法與步驟

　　企業(yè)如何定義CRM的成功？確切的客戶(hù)影響和可以量化的收入增長(cháng)是最重要的標準。那么究竟用什么方法才能讓CRM取得成功呢？IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)部建議：企業(yè)的CRM策略絕不只是信息系統的建構而已，而是實(shí)現企業(yè)策略的方法之一，企業(yè)必須在事前研究并擬定一套實(shí)施CRM的配套措施，并設定優(yōu)先次序逐步推動(dòng)，這樣CRM的成效有可能獲得15%至80%的增長(cháng)。

　　具體來(lái)說(shuō)，企業(yè)該采用什么樣的CRM配套措施？這其實(shí)是因地制宜，沒(méi)有標準答案的，從系統建置流程、策略發(fā)展、預算管理、高層管理人員參與、客戶(hù)需求、客戶(hù)數據整合、至風(fēng)險管理等等都包括在內。其決定因素要根據不同企業(yè)的經(jīng)濟文化環(huán)境、企業(yè)規模、CRM項目大小，以及與其它企業(yè)的競合情況而定。在亞太區，企業(yè)最常使用的CRM方法步驟是高級主管人員的認可，最少使用的則是內部參與方的評估；公司發(fā)現難度最大的是變革管理和數據集成，難度最小的是高級主管人員的認可和管理機制。根據研究結果，亞太區排名前五位的成功CRM執行配套措施為：

　　1、評估內部參與方：企業(yè)界了解決策者、意見(jiàn)領(lǐng)袖、各級主管、員工以及客戶(hù)的個(gè)別需要，加以整合并根據這些因素擬定適當的CRM策略。這一項是亞太區受訪(fǎng)企業(yè)認為最重要、也是最經(jīng)常被忽略的措施。

　　2、發(fā)展適合的CRM策略，為CRM創(chuàng )造價(jià)值：必須精確評估業(yè)界現狀、商業(yè)環(huán)境、客戶(hù)與員工態(tài)度，并以此為根據發(fā)展整體CRM營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售與客戶(hù)服務(wù)策略，以確保CRM的發(fā)展符合企業(yè)戰略。此外，企業(yè)還必須強調CRM的重要性，讓CRM在公司內被廣為采用。亞太區約有半數受訪(fǎng)者認為：“加深產(chǎn)品/服務(wù)與客戶(hù)間的關(guān)系”以及“改善客戶(hù)購物體驗”是最能體現CRM價(jià)值的兩個(gè)方面。

　　3、流程變革：改善各部門(mén)工作流程，讓員工充分參與CRM計劃的設計與建置過(guò)程，將整個(gè)組織都轉型為客戶(hù)導向的服務(wù)型態(tài)。研究結果顯示，“提高員工參與率”以及“整合顧客需求”尤為重要。

　　4、變革管理：積極推動(dòng)客戶(hù)服務(wù)轉型，鼓勵員工與管理層采用CRM流程與工具，在實(shí)行方法上則以“教育訓練”與“內部溝通”為要。

　　5、設定量化評估標準：以特定企業(yè)個(gè)案作為指標案例，并以投資回報率（ROI）為數據，衡量CRM成效。指標案例除了可以幫助企業(yè)設定目標外，還可以量化數據追蹤與評估CRM在不同階段的運作狀況，并隨時(shí)調整CRM策略，使其符合公司需求，這對于CRM的成效往往具有決定性影響。然而，研究也發(fā)現，在全球或亞太區，僅有約20%的企業(yè)已經(jīng)充分運用指標案例；大多數公司僅停留在為特定個(gè)案設定ROI目標的階段，而忽視指標案例具有的階段性校準的功能。

CRM是文化，不是系統

　　對于具體企業(yè)而言，由于所處行業(yè)不同、業(yè)態(tài)不同、渠道不同，CRM方案也不盡相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)、最低的是流通業(yè)。但是，就像IBM業(yè)務(wù)咨詢(xún)服務(wù)事業(yè)部大中華區客戶(hù)關(guān)系管理顧客服務(wù)總經(jīng)理彭圣偉強調的那樣，CRM是個(gè)文化而不是系統，它早已跳出科技領(lǐng)域，其功能不再局限于流程自動(dòng)化上，而是延伸至幫助企業(yè)在日新月異的市場(chǎng)中提高競爭力。未來(lái)幾年內市場(chǎng)將急遽變化，挑戰CEO的應變能力，而這種應變能力的基礎在于企業(yè)了解客戶(hù)、滿(mǎn)足客戶(hù)需求的能力。成功的CRM策略正能夠幫助滿(mǎn)足管理層在這方面的需求。

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