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CRM項目的財務(wù)分析及成效管理研究

2007/06/19

　　客戶(hù)關(guān)系管理（CRM）使企業(yè)的工作重心從產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到客戶(hù)管理。它的觀(guān)念簡(jiǎn)單而直接：在共同的四通八達的信息系統基礎上展開(kāi)公司與客戶(hù)的互動(dòng)。

　　事實(shí)上，CRM改變了競爭的態(tài)勢，將賣(mài)產(chǎn)品的公司和擁有客戶(hù)的公司區別開(kāi)來(lái)。雖然在產(chǎn)品和業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位層面，對產(chǎn)品可靠性的要求并沒(méi)有改變，但是把握住一個(gè)地方所有的客戶(hù)信息，可以讓公司分析“客戶(hù)-公司互動(dòng)”所帶來(lái)的全部財務(wù)影響，而不僅僅是對單個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)或業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的影響。新的分析系統支持了這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：客戶(hù)是公司最重要的資產(chǎn)。為達成CRM的目標，貴公司的財務(wù)管理工作不能再走老路了。

　　“某個(gè)客戶(hù)或客戶(hù)群的贏(yíng)利性到底如何？”這樣的問(wèn)題不同于“去年產(chǎn)品X的利潤是多少？”分析客戶(hù)的贏(yíng)利性需要公司所有部門(mén)和銷(xiāo)售渠道的通力合作并進(jìn)行信息歸納：銷(xiāo)售部門(mén)提供如何贏(yíng)得客戶(hù)的資料，市場(chǎng)部提供向上銷(xiāo)售（up-sell）和交叉銷(xiāo)售（cross-sell）的數據，客戶(hù)服務(wù)部提供質(zhì)量保證和服務(wù)活動(dòng)信息，財務(wù)部提供收入和成本的信息。數據的整合要求將現成的、分散的數據集中起來(lái)，這樣才能建立讓全公司都了解的、可靠的客戶(hù)數據庫。

　　一些公司試圖跳過(guò)這一步，認為它們的分析師們能找到所需的信息，并能進(jìn)行梳理、調整和分析，然后根據不同的項目來(lái)提供數據。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)是錯誤的，原因如下：

　　為使CRM成功實(shí)施，客戶(hù)分析必須成為財務(wù)分析工作的一項長(cháng)期的任務(wù)。頭痛醫頭的方法使我們在太多的機會(huì )面前無(wú)所適從，從而導致前后不連貫、錯誤頻出和誤解誤讀。而且，這類(lèi)方法還造成了拖沓：耗時(shí)六個(gè)星期或更長(cháng)，得到的卻是價(jià)值不大的報告。

　　建立中央數據庫將迫使公司解決關(guān)鍵問(wèn)題，你必須完成客戶(hù)定義，成本、收益和贏(yíng)利的分析工作，然后由商業(yè)小組進(jìn)行驗證。同樣重要的是，要明確CRM的目標和評估方法。簡(jiǎn)言之，把CRM的財務(wù)分析當作一系列單打獨斗的一次性工作，將讓你走入死胡同。

　　CRM的三大財務(wù)分析

　　在建立中央客戶(hù)數據庫的時(shí)候，你要搞清楚該放什么數據進(jìn)去。不少公司開(kāi)始意識到，現成的系統沒(méi)有包含所需要的資料，或者，這些資料的格式不對，不能讓財務(wù)發(fā)揮它的三大CRM功能：客戶(hù)贏(yíng)利性分析、預算和預測、CRM的成效管理。

　　客戶(hù)贏(yíng)利分析

　　EDS公司最近為一家客戶(hù)做了一項研究，旨在了解哪種媒體（直郵、電話(huà)營(yíng)銷(xiāo)、互聯(lián)網(wǎng)、雜志廣告、電視廣告）產(chǎn)生的收益更大。該項研究采用的是終生價(jià)值分析法，這個(gè)方法通過(guò)計算客戶(hù)與公司互動(dòng)所產(chǎn)生的現金流，分析出某個(gè)客戶(hù)的凈現值。

　　確定現金流的方法很簡(jiǎn)單，為了方便計算費用，會(huì )計系統被設計成可以采集到從客戶(hù)端得到的營(yíng)業(yè)額數字，客戶(hù)的每一次付款記錄都被清楚地標明了數量和時(shí)間。但是，將成本和客戶(hù)對應起來(lái)就比較棘手了，這是因為現行的會(huì )計系統有如下的一些缺陷：只能收集客戶(hù)端的現實(shí)銷(xiāo)售信息，并不包括沒(méi)能帶來(lái)銷(xiāo)售成果的售前和售后活動(dòng)成本；即使對與銷(xiāo)售有直接關(guān)系的成本，比如產(chǎn)品成本，會(huì )計制度也只能對不同客戶(hù)的單筆交易進(jìn)行加總，計算出“已售出的產(chǎn)品成本”；會(huì )計制度保持的這種孤立，造成了缺乏共同的客戶(hù)識別功能，讓人們進(jìn)行跨系統分析時(shí)焦頭爛額。

　　顯然，會(huì )計系統的這些缺陷與進(jìn)行客戶(hù)贏(yíng)利分析的要求格格不入。CRM要求，必須建立單個(gè)的、有效的客戶(hù)識別碼，必須能夠從客戶(hù)端采集到買(mǎi)賣(mài)活動(dòng)所產(chǎn)生的收入和成本數字，必須能夠向客戶(hù)分攤“客戶(hù)-公司互動(dòng)”所產(chǎn)生的間接成本。應該認識到，大家雖然對客戶(hù)贏(yíng)利性達成共識，但對如何實(shí)現它還存在一定的分歧。因此，衡量哪些活動(dòng)，以及這些活動(dòng)的財務(wù)影響到底如何，這些決策將最終分出不同公司的優(yōu)劣來(lái)。

　　預算和預測

　　CRM同傳統的預算和預測方法的主要區別在于，后者采用了孤立的產(chǎn)品-服務(wù)品類(lèi)，從而將銷(xiāo)售和客戶(hù)割裂開(kāi)來(lái)，而前者為全公司提供了基于對客戶(hù)活動(dòng)的預測所產(chǎn)生的財務(wù)結果，正因為公司與它們的客戶(hù)鏈接的方法不同，CRM模式可以分成“基于活動(dòng)”（activity-based）和“基于存續”（continuity-based）兩種類(lèi)型。

　　“基于活動(dòng)”的CRM預測模式適用于持續而重復銷(xiāo)售產(chǎn)品的公司，目錄商品銷(xiāo)售商即屬符合上述條件的此類(lèi)公司。當它們向現有客戶(hù)銷(xiāo)售新品時(shí)，必須寄送一份新的商品目錄。這類(lèi)公司的一個(gè)特點(diǎn)是，它們得到客戶(hù)訂單的可能性在于：客戶(hù)訂貨的頻率以及最近客戶(hù)是否下過(guò)訂單。因此，客戶(hù)預測模型提供的分析必須基于預期的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、客戶(hù)訂購的頻率和離上次購買(mǎi)有多少個(gè)月這些因素。

　　相反，采用“基于存續”經(jīng)營(yíng)模式的企業(yè)要么出售后續產(chǎn)品（比如電話(huà)或設備商），要么定期推出一些產(chǎn)品（如書(shū)籍、唱片或易腐爛的產(chǎn)品）供客戶(hù)定期購買(mǎi)。與“基于活動(dòng)”的企業(yè)不同，“基于存續”的企業(yè)追求的目標不在于得到下一張訂單，而在于維系現有客戶(hù)。

　　當然，指望服務(wù)提供商向客戶(hù)提供太多的東西也不現實(shí)，因為在一定時(shí)間內，客戶(hù)只能消費一定數量的產(chǎn)品。在這一模式下，預測模型分析的重點(diǎn)是在一定時(shí)間內的消費量和客戶(hù)群。

　　明白了上述道理，貴公司需要確定如何改進(jìn)以產(chǎn)品為中心的預測和預算模式，把重點(diǎn)放到以客戶(hù)為中心上來(lái)。提前反應十分重要，因為現有的系統只能提供一些數據，而其他部分則需要從頭開(kāi)始做。

　　另一件重要的事情是區分客戶(hù)群、公司各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位的相互關(guān)系和客戶(hù)生命周期各階段的不同特點(diǎn)。只有把這些因素都考慮到了，客戶(hù)活動(dòng)所帶來(lái)的財務(wù)影響才能揭示出來(lái)。管理一個(gè)公司的客戶(hù)資源就像管理投資組合，你得在如何獲取新客戶(hù)和如何維系老客戶(hù)之間找到一種平衡。

　　CRM的成效管理

　　跟其他一些變革管理一樣，CRM的成功實(shí)施需要明確財務(wù)和營(yíng)運目標，同時(shí)也要設定合適的評估指標，這些事情一開(kāi)始就要做好。財務(wù)部會(huì )發(fā)現這項工作并不容易完成，原因還是難于計算客戶(hù)的贏(yíng)利水平和建立客戶(hù)的預測模型。公司的產(chǎn)品結構使得管理人員計算銷(xiāo)售收入和利潤相對容易，而對如何完成“保有客戶(hù)”這樣的目標常常束手無(wú)策。

　　問(wèn)題不只在于缺乏合適的數據，還在于CRM目標的模糊，這些目標經(jīng)常是用非財務(wù)術(shù)語(yǔ)表述出來(lái)的。比如，零售商和目錄商品銷(xiāo)售商經(jīng)常采用“距上次購買(mǎi)到現在的時(shí)間間隔”來(lái)衡量客戶(hù)的保有率。

　　相反，電話(huà)和設備商則采用“在某項服務(wù)中，有多少客戶(hù)沒(méi)有受到干擾，從而愿意繼續使用該服務(wù)”這類(lèi)指標，雜志出版社則計算“有多少客戶(hù)續訂了雜志”。

　　因此，當務(wù)之急是界定公司上下都清楚的目標，畢竟，以客戶(hù)為主的觀(guān)念，其價(jià)值不僅在于它能夠評估公司CRM戰略的財務(wù)影響，也在于它鼓勵了合作和協(xié)作。

　　第二步是將目標分解，這個(gè)過(guò)程同其他目標的細化過(guò)程是一樣的。比如，一間銀行為了在三年內將支票客戶(hù)的數量由40％提高到60％，管理層就需要事先知道，在任務(wù)完成之前，該目標的財務(wù)影響和如何衡量進(jìn)展等情況。

　　因此，財務(wù)部的工作就在于將整體目標細化成分階段完成的分指標。這樣，在三年后，就不會(huì )出現讓管理層感到意外的情況，因為為完成目標所采用的不同方法是清楚的，在目標完成過(guò)程中不同階段所產(chǎn)生的成本也是能分解的。

　　避免財務(wù)分析的陷阱

　　對客戶(hù)進(jìn)行財務(wù)分析的能力對每個(gè)實(shí)施CRM的公司來(lái)說(shuō)都至關(guān)重要，如下陷阱要注意規避。

　　由于成功沒(méi)有固定的路線(xiàn)圖，因此財務(wù)部在這個(gè)過(guò)程中要承擔起牽頭的作用，這需要探索新的方法而不只是對過(guò)去修修補補。

　　為了在數據的可靠性上向會(huì )計系統看齊，財務(wù)部常常把時(shí)間過(guò)多地花在核查不同來(lái)源的數字上。這個(gè)愿望其實(shí)很難實(shí)現，因為從不同的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位得到的客戶(hù)數據各有其會(huì )計圖表，在被載入公司的CRM數據庫后，客戶(hù)識別碼就不可能被調整回原有系統了。

　　會(huì )計師喜歡用應計法來(lái)匹配收入和成本的數字。按照應計法的要求，銷(xiāo)售一旦發(fā)生，就必須確認收入。該方法用在零售業(yè)里是有道理的，而用在其他領(lǐng)域，則不然。

　　舉例來(lái)說(shuō)，某訂戶(hù)提前付清一年的訂閱費用，依照應計法，一旦訂戶(hù)收到雜志，整個(gè)年度的收入就得以確認。但在CRM狀態(tài)下，當進(jìn)行客戶(hù)終生價(jià)值分析時(shí)，我們評估的是實(shí)際流入的現金。

　　管理CRM系統中龐大的數據是個(gè)很大的挑戰，掌握空格表格程序分析知識遠不足以讓我們應付自如，分析師們還要能熟練運用數據庫，熟悉數據結構，通曉編程的基本知識。

　　對分析結果的可靠性要進(jìn)行再思考，現行會(huì )計制度只讓經(jīng)理們?yōu)樽约旱男袨樨撠煟还膭詈献骱椭R的分享。

　　CRM軟件不是一個(gè)解決方法，一套軟件不可能讓一個(gè)公司更聰明或對客戶(hù)更友好，它只能讓一個(gè)公司做得更快、更好或更差。

　　為避免掉入陷阱，財務(wù)部必須在項目的計劃階段就介入。作為公司財產(chǎn)的警衛，財務(wù)部要在CRM的實(shí)施過(guò)程中嚴守財務(wù)紀律。對IT系統，財務(wù)部門(mén)也能提供獨到的、重要的觀(guān)點(diǎn)---相關(guān)性、可靠性、按時(shí)完成、準確性這些傳統的會(huì )計原則同樣適用于分析從不同渠道得到的數據。

　　最后一點(diǎn)，要慢慢來(lái)，一開(kāi)始先從小處著(zhù)手，完成一些可以達到的目標。這樣，隨著(zhù)項目的展開(kāi)，你就可以測試目前版本的有效性，并盡早采用正確的方法。

　　群策群力做好CRM

　　在諸多關(guān)于CRM的定義中，最能抓住其要旨的是：在動(dòng)態(tài)的基礎上，企業(yè)的所有流程和系統對于客戶(hù)需求的承諾。但是，即使在這樣的定義下，CRM的概念也欠完善，因為缺少了如下的部分：以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，而這部分的內容要求圍繞CRM重新調配業(yè)務(wù)流程。

　　有家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)轎車(chē)座位的OEM廠(chǎng)商，它能向不同客戶(hù)提供個(gè)性化的產(chǎn)品。在實(shí)施OEM項目前，該公司需要兩到三個(gè)月的時(shí)間來(lái)根據客戶(hù)的要求來(lái)調整自己的供應鏈。由于有這樣的“時(shí)滯”，供應鏈上的各部分對于自己在既定時(shí)段上的任務(wù)有不同的理解。結果，公司儲存不同的配件，維持庫存的費用增加了，對流動(dòng)資金的占用也增加了。

　　在這樣的環(huán)境下實(shí)施CRM項目---以顧客愿意接受的價(jià)格提供個(gè)性化的解決方案，并降低周轉時(shí)間---就如同以油滅火。庫存維持費用和流動(dòng)資金成本的增加使產(chǎn)品總成本扶搖直上，結果是嚇跑了客戶(hù)。因此，為了使CRM項目有效地推行，必須跨越整條供應鏈，重新設計業(yè)務(wù)的流程和支持系統。

　　明確CRM的目標

　　一開(kāi)始，從OEM廠(chǎng)商到供應鏈上的所有利益相關(guān)者---銷(xiāo)售副總裁、會(huì )計總稽核、采購總監---齊聚一堂，開(kāi)了為期一天的“愿景規劃會(huì )”，會(huì )議的中心議題就是，群策群力，站在客戶(hù)他們的立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，并以此為基礎來(lái)進(jìn)行客戶(hù)關(guān)系管理。

　　會(huì )上，有兩大問(wèn)題浮出了水面：一、要在整個(gè)供應鏈上降低與客戶(hù)交流的周轉時(shí)間；二、要在整個(gè)供應鏈上降低對流動(dòng)資金的占用，降低庫存量，降低無(wú)計劃運輸所造成的成本，使產(chǎn)品更加符合客戶(hù)提出的要求。

　　與會(huì )者對每個(gè)步驟都進(jìn)行了細致的考察后，感到解決這個(gè)問(wèn)題所面對的挑戰是顯而易見(jiàn)的。初看起來(lái)，每個(gè)步驟單獨實(shí)施起來(lái)并不困難，而仔細地定睛一看，在整個(gè)供應鏈上存在著(zhù)“多米諾骨牌效應”，這個(gè)效應的放大效果是很顯著(zhù)的。

　　比如現實(shí)情況中，客戶(hù)對現有訂單的些許調整就會(huì )讓“在制品庫存”（work-in-process inventory）發(fā)生很大的變化，同樣的現象也會(huì )出現在供應過(guò)程中的“在運輸途中的產(chǎn)品”（intermediate goods in shipment）身上，這點(diǎn)是肯定的。

　　這需要解決CRM中最棘手的部分---產(chǎn)品和服務(wù)信息、現場(chǎng)服務(wù)管理等---迫使這些利益相關(guān)者對不同的領(lǐng)域所面臨的問(wèn)題進(jìn)行優(yōu)先排序，排序標準按每個(gè)CRM產(chǎn)出的商業(yè)利益和操作的可能性來(lái)制訂。比如，CRM解決方案覆蓋了營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化系統、銷(xiāo)售、產(chǎn)品和服務(wù)信息，以及產(chǎn)品和服務(wù)配置等功能，但大家認為，只有少數幾項功能可以解決最急迫的問(wèn)題。

　　如此一來(lái)，任務(wù)就相對輕松了，因為大家已經(jīng)明確了需要首先解決的問(wèn)題。最后，從“愿景規劃會(huì )”到正式啟動(dòng)這段時(shí)間，每個(gè)可付諸實(shí)施的流程和系統都分配了兩到四個(gè)月的時(shí)間。

　　建立CRM團隊

　　各利益相關(guān)者還決定建立一支團隊來(lái)為整個(gè)供應鏈提供可以接受的解決方案，該團隊的成員資格必須符合要求、有相應的權力并能與公司高層密切接觸，團隊的領(lǐng)導來(lái)自該OEM廠(chǎng)商之外，這對于取得供應鏈伙伴的信任很關(guān)鍵。而且，成員的提名要得到整個(gè)供應鏈的認可，他們必須有豐富的生產(chǎn)管理經(jīng)驗。此外，他們還要得到授權，拍板解決涉及流程事宜，這也很重要，因為他們要向各自的部門(mén)“出售”經(jīng)他們重新設計過(guò)的流程。

　　公司各部門(mén)還想出了一些非CRM方面的妙方，這些功能和特點(diǎn)對項目的成功也居功至偉，供應鏈伙伴也希望能把項目的某些模塊放到上述環(huán)境下實(shí)施。OEM廠(chǎng)商和供應鏈伙伴的IT部門(mén)就需要一些新的硬件，以及對軟件進(jìn)行相應的升級。總之，當相信這個(gè)團隊能成功完成目標時(shí)，整個(gè)供應鏈都希望能給他們添些“膘”，而團隊最后總能成功地完成既定的任務(wù)。

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