CRM實(shí)施顧問(wèn)不能在客戶(hù)中淪為“下人”
阿燦 2008/01/02
1月1日，在跟一個(gè)同行顧問(wèn)進(jìn)行交流的時(shí)候，我深深的震驚了。知道他這個(gè)顧問(wèn)在幫助企業(yè)做哪些事情嗎？在幫助客戶(hù)整理、輸入、核對基本資料；幫助用戶(hù)指定編碼原則；幫助用戶(hù)分配權限等等基礎工作。我開(kāi)玩笑的跟他說(shuō)，他都成為了客戶(hù)的“下人”了，什么事情都要做。
不過(guò)開(kāi)玩笑跟開(kāi)玩笑，其實(shí)，我覺(jué)得還挺悲哀的，我覺(jué)得，CRM實(shí)施顧問(wèn)在客戶(hù)企業(yè)做小人，不僅是實(shí)施顧問(wèn)自己的悲哀，而且也是客戶(hù)的悲哀。
一、基本資料的整理，CRM顧問(wèn)只是在旁輔助，而不是讓CRM顧問(wèn)具體的去操作。
CRM顧問(wèn)在基礎資料整理的過(guò)程中，要做的工作只是告訴用戶(hù)要準備哪些基本資料，以及基本資料的格式問(wèn)題，而不是去幫助客戶(hù)核對基礎資料準不準確，甚至代替用戶(hù)輸入基本資料。這些都是本末倒置的行為。
試想，一個(gè)外來(lái)的顧問(wèn)，整理基本資料的效率會(huì )有企業(yè)熟悉自己產(chǎn)品的員工來(lái)的高嗎；讓CRM實(shí)施顧問(wèn)同企業(yè)負責產(chǎn)品信息維護的人員一齊去很對產(chǎn)品資料，那個(gè)人更容易發(fā)現問(wèn)題呢，當然是企業(yè)自己的產(chǎn)品信息維護人員。輸入基本資料也是如此，一般來(lái)說(shuō)，熟悉資料的企業(yè)員工，在輸入時(shí)，準確率跟輸入的速度，都大大高于CRM顧問(wèn)。當然，CRM顧問(wèn)可以指點(diǎn)企業(yè)員工如何導入數據，但是，若自己動(dòng)手去做，就有點(diǎn)說(shuō)不過(guò)去了。
況且，CRM實(shí)施顧問(wèn)的時(shí)間本來(lái)就有限，難道花大錢(qián)請來(lái)的CRM顧問(wèn)就是來(lái)做這些基礎工作的嗎？企業(yè)老總知道，能夠不覺(jué)得悲哀嗎？
二、編碼原則的制度是屬于企業(yè)的內務(wù)，CRM顧問(wèn)不能夠干涉企業(yè)內政。
CRM系統的相關(guān)編碼原則，必須企業(yè)根據自己的使用系統，自主的制定。CRM顧問(wèn)只能夠提建議，評價(jià)客戶(hù)制定的編碼原則是否符合規范，提出一些修改的意見(jiàn)。而最終物料編碼原則的制定、編碼的編寫(xiě)則都必須有用戶(hù)自己進(jìn)行；CRM顧問(wèn)不能夠越權代替企業(yè)制定編碼原則，干涉企業(yè)內部事務(wù)。
一是因為CRM顧問(wèn)作為空降兵，不熟悉企業(yè)的產(chǎn)品數據，這如何能夠代替企業(yè)建立一套高效的編碼原則呢？CRM顧問(wèn)最多只是在旁邊給客戶(hù)提提意見(jiàn)，幫助用戶(hù)分析現在的編碼原則有什么不合理的地方；對于物料編碼規則的制定，提一些原則性的建議，如唯一性、易用性等原則。
二是從效率方面來(lái)考慮。因為用戶(hù)對于自己產(chǎn)品的種類(lèi)數量比較熟悉，所以，制定編碼原則時(shí)，比較清楚自己的產(chǎn)品有幾類(lèi)，是否需要按大、中、小類(lèi)進(jìn)行分類(lèi)等等。而若這個(gè)工作交給CRM實(shí)施顧問(wèn)來(lái)做的話(huà)，CRM實(shí)施顧問(wèn)還要不斷的根對方進(jìn)行交流，確認，才能夠最終制定。從這方面說(shuō)，可能用戶(hù)自己一天就可以完工的工作，CRM顧問(wèn)一來(lái)二回的，可能需要兩天、甚至更長(cháng)的時(shí)間才能完成，耽擱了項目的實(shí)施周期。
三、權限分配等功能性的配置，要讓用戶(hù)學(xué)會(huì )自主配置。
權限等的分配，不屬于系統的基礎配置，更貼切的說(shuō)，是CRM系統的功能性配置。而這類(lèi)型的配置，在企業(yè)后續的系統管理中，可能會(huì )經(jīng)常發(fā)生改變。若每次改變，都找顧問(wèn)，那顧問(wèn)就會(huì )非常的頭疼，需要不斷的趕來(lái)趕去，到處的去救火，成了一個(gè)地道的消防員。
對于這些工作，CRM顧問(wèn)應該教會(huì )用戶(hù)，讓其自己去配置。而不是CRM顧問(wèn)代而為之，最后，是兩頭受累。
以上只是舉了幾種例子，來(lái)說(shuō)明CRM顧問(wèn)在項目實(shí)施過(guò)程中，該有所為，有所不為。一般來(lái)說(shuō)，以下這幾類(lèi)事情，CRM顧問(wèn)不宜直接參與。
1、流程重組環(huán)節。
CRM項目實(shí)施過(guò)程中，難免要對現有的流程進(jìn)行重組優(yōu)化。這項工作，應該有企業(yè)自主完成。CRM顧問(wèn)最多只能列席他們的流程重組會(huì )議，而不能代替企業(yè)的領(lǐng)導進(jìn)行決定，說(shuō)這個(gè)流程不行，要這么這么改，等等。而應該說(shuō)這個(gè)流程如如此走的話(huà)，可能會(huì )產(chǎn)生哪些問(wèn)題。把流程可能出現的漏洞向用戶(hù)說(shuō)明，讓用戶(hù)自己的判斷，是否該采用這樣的流程。
2、基礎資料整理環(huán)節。
在基礎資料整理的過(guò)程中，顧問(wèn)要做的只是向用戶(hù)說(shuō)明，CRM系統需要哪些基礎資料，要按什么樣的格式來(lái)整理，在什么時(shí)候之前完成。其余的工作，CRM實(shí)施顧問(wèn)碰都不要碰，該“偷懶”的時(shí)候還是要“偷懶”的。
3、項目范圍。
CRM項目該涉及哪些內容、哪些部門(mén)，該采用哪些功能，這些都是企業(yè)在CRM項目前要考慮的內容，而不是在CRM實(shí)施顧問(wèn)進(jìn)場(chǎng)后，再幫客戶(hù)定義的內容。因為顧問(wèn)初來(lái)乍到，對企業(yè)的情況都不時(shí)很了解，怎么能夠幫助企業(yè)定義CRM項目的范圍呢？CRM顧問(wèn)只能跟企業(yè)說(shuō)明，CRM項目可能涉及到哪些內容，然后，讓企業(yè)自己選擇，需要采用哪些功能。若讓CRM實(shí)施顧問(wèn)來(lái)定義項目范圍，定義的比較合適算是巧合，若項目范圍太過(guò)與小，或者項目范圍牽涉的太過(guò)廣泛，到時(shí)候，這個(gè)黑鍋都要CRM顧問(wèn)來(lái)背了，CRM實(shí)施顧問(wèn)這是吃力不討好呢。
總之，CRM實(shí)施顧問(wèn)在項目實(shí)施的過(guò)程中，應該有所為有所不為，而不要成為客戶(hù)企業(yè)的一個(gè)“下人”，什么事情都親力親為，這對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，花了這么多錢(qián)，請你過(guò)來(lái)負責CRM項目，是種浪費；對于CRM顧問(wèn)自己來(lái)說(shuō)，則更是吃力不討好的苦差事。
CRM實(shí)施顧問(wèn)在項目實(shí)施過(guò)程中，關(guān)注的應該是一些更加有價(jià)值的工作，如一些CRM里念的培訓，如何設計一套合理有效的CRM系統模擬操作流程，讓用戶(hù)盡快熟悉系統；如何吸引企業(yè)的中高級人員也去CRM系統；針對企業(yè)提出的問(wèn)題，如何給出一套有效的解決方案等等。這些工作才能夠顯現出CRM實(shí)施顧問(wèn)的價(jià)值。
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