CRM新型理論框架下客戶(hù)識別系統的研究
沈秀梅 張瑞鑫 2009/07/24
客戶(hù)識別是CRM實(shí)施巾的一個(gè)重要概念．客戶(hù)識別是企業(yè)判斷如何進(jìn)行客戶(hù)獲取、客戶(hù)保持、關(guān)系終止活動(dòng)的根本依據。闐為企業(yè)面對的客戶(hù)不同。其客戶(hù)關(guān)系也就不同，企業(yè)應對客戶(hù)的發(fā)展策略也有所不同，有效的客戶(hù)識別可以碌著(zhù)降低客戶(hù)獲取和客戶(hù)保持的成本，從而提高CRM成功實(shí)施的可能性。因此，筆者將客戶(hù)識別作為CRM理論研究框架的一條主線(xiàn)，客戶(hù)識別可以基于單個(gè)客戶(hù)的層面進(jìn)行，也可以基于細分市場(chǎng)的層面進(jìn)行，還可以基于企業(yè)整個(gè)層面總體進(jìn)行。
1.多維度客戶(hù)識別的分析思路
筆者提出客戶(hù)生命周期價(jià)值來(lái)識別客戶(hù)。進(jìn)而優(yōu)化客戶(hù)獲取和維系策略。利潤是任何一個(gè)企業(yè)追逐的最終日標．根據客戶(hù)對企業(yè)的價(jià)值貢獻和企業(yè)對獲取此價(jià)值付出的成本，任何一個(gè)客戶(hù)對公司的價(jià)值都一目了然．閃此把CLV作為判別客戶(hù)對公司價(jià)值大小的標準．正在被學(xué)術(shù)界和企業(yè)界逐步接受。然而任何企業(yè)的資源都是有限的，所以企業(yè)的各項投資與支出都應該花在“刀刃”上。
企業(yè)的生存土壤是整個(gè)市場(chǎng)．而其巾最為關(guān)鍵的幾個(gè)角色就是企業(yè)自身、競爭對手和共同客戶(hù)，肉此在進(jìn)行客戶(hù)識別并最終應用到客戶(hù)獲取、客戶(hù)保留與客戶(hù)發(fā)展策略時(shí)．筆者認為可以從企業(yè)收益層面、客戶(hù)收益層面、競爭力層面3個(gè)角度系統地分析客戶(hù)識別問(wèn)題。
1.1企業(yè)收益層面
客戶(hù)關(guān)系管理理論表明，客戶(hù)關(guān)系建立的前提是客戶(hù)對于企業(yè)來(lái)說(shuō)是有價(jià)值的．根據雷奇漢的研究，企業(yè)從10％最重要的客戶(hù)那里獲得的利潤往往比企業(yè)從10％最次要的客戶(hù)那里獲得的利潤多5一10倍．崗此客戶(hù)生命周期價(jià)值一直是企業(yè)識別客戶(hù)的重要標準。企業(yè)通過(guò)評估客戶(hù)的生命周期價(jià)值，然后盡可能選擇價(jià)值高的客戶(hù)長(cháng)期維系和發(fā)展，這樣就會(huì )帶來(lái)企業(yè)的持續發(fā)展。
基于企業(yè)收益角度來(lái)研究客戶(hù)．就必然要求企業(yè)找出客戶(hù)的變化趨勢。客戶(hù)的消費行為不是一成不變的，如果可以得到哪些客戶(hù)有可能從低貢獻價(jià)值到高貢獻價(jià)值轉變，或者有從高貢獻價(jià)值向低貢獻價(jià)值衰退的趨勢，那么，企業(yè)可以適時(shí)采取相應的對策．促進(jìn)好的轉化，避免壞的轉化。但是僅以客戶(hù)生命周期價(jià)值CLV作為識別客戶(hù)的唯一標準是不全面的，有時(shí)會(huì )導致CRM的實(shí)施事倩功半，因為這個(gè)時(shí)候企業(yè)只是單單站在自身利益從里向外看的。
1.2客戶(hù)收益層面
在市場(chǎng)競爭激烈的今天．企業(yè)存制定營(yíng)銷(xiāo)策略時(shí)，應該走小一廂情愿的誤Ⅸ．不能只顧自身利益而不考慮客戶(hù)的利益。應該始終用繞“雙贏(yíng)”甚至“多贏(yíng)”的思想來(lái)實(shí)施CRM戰略。CRM的最終日標就是保持住有價(jià)值的客戶(hù)，而客戶(hù)的效用及收益正是客戶(hù)滿(mǎn)意與忠誠的核心。長(cháng)期的客戶(hù)滿(mǎn)意可以帶來(lái)客戶(hù)對企業(yè)的忠誠．客戶(hù)忠誠意昧較長(cháng)時(shí)期的客戶(hù)關(guān)系維系，從而會(huì )帶來(lái)高的企業(yè)收益。閃此，企業(yè)實(shí)施CRM戰略時(shí)。必須牢同樹(shù)立一個(gè)理念，即“只有給客戶(hù)最有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)，才能贏(yíng)得真正的客戶(hù)關(guān)系”。
客戶(hù)收益價(jià)值(CRY：Customer Received Value)是客戶(hù)感知到的產(chǎn)品效川與為此支付成本之間的平衡。對于既定企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有客戶(hù)收益價(jià)值CRV較高的客戶(hù)才更有可能與企業(yè)建立并發(fā)展長(cháng)期的合作關(guān)系，CRV較低的客戶(hù)與企業(yè)建立客戶(hù)關(guān)系的概率相應較小。閃此客戶(hù)收益價(jià)值CRV也應該作為客戶(hù)識別框架巾的一個(gè)重要維度。
從企業(yè)的角度來(lái)看．客戶(hù)收益體現一種讓渡關(guān)系，客戶(hù)收益價(jià)值是企業(yè)為客戶(hù)創(chuàng )造的價(jià)值，從客戶(hù)的角度上看，它就是一種客戶(hù)感知價(jià)值。它從根本上影響了客戶(hù)滿(mǎn)意以及客戶(hù)忠誠時(shí)間的長(cháng)短。
1.3競爭力層面
美國東北航空公司曾經(jīng)是一家規模頗大的航空企業(yè)，擁有不少條航線(xiàn)和飛機的同定資產(chǎn)。但是在20世紀80年代不得不宣布倒閉。它的倒閉不是閃為服務(wù)質(zhì)量或別的原閑，而是岡為當其他航空公司紛紛采州計算機信息系統讓全國各地的旅游代理商可以實(shí)時(shí)查詢(xún)、訂票和更改航班的時(shí)候，東北航空公司沒(méi)有這么做。很快他們就發(fā)現存價(jià)格和服務(wù)方面他們無(wú)法與其他航空公司競爭。別的公司可以及時(shí)向客戶(hù)提供折扣，或在更改航班的時(shí)候通知客戶(hù)，保持每次飛行的客滿(mǎn)率，而他們仍然要剛昂貴的長(cháng)途電話(huà)方式人T運作，等他們決定投資訂票系統的時(shí)候為時(shí)已晚，最后不得不以倒閉告終。
企業(yè)把客戶(hù)生命周期價(jià)值CLV和客戶(hù)收益價(jià)值CRV都較高的客戶(hù)作為發(fā)展對象．并投入大量的努力成本，不一定就能夠完全地同該客戶(hù)建立長(cháng)期的客戶(hù)關(guān)系．閃為該客戶(hù)很可能被更具有競爭力的企業(yè)所獲取，這樣就導致企業(yè)的客戶(hù)發(fā)展成本的損失，因此，依靠客戶(hù)生命周期價(jià)值CLV和客戶(hù)收益價(jià)值CRV都不能完全準確識別出最有可能發(fā)展成功的客戶(hù)對象。南于市場(chǎng)競爭日趨激烈，企業(yè)的資源義是有限的，所以企業(yè)的競爭力也是有限的。競爭對手企業(yè)可能為重要的客戶(hù)提供更大的客戶(hù)收益價(jià)值，搶走客戶(hù)。
客戶(hù)相對競爭力CRC(Customer Relative Competitiveness)也應當是客戶(hù)識別巾的一個(gè)重要維度。分析企業(yè)的客戶(hù)相對競爭力CRC，就是要分析總體的市場(chǎng)狀況，分析競爭對手的優(yōu)勢和劣勢是什么，尤其是要考慮競爭對手給共同客戶(hù)帶來(lái)的收益價(jià)值如何．即對共同客戶(hù)的競爭力如何。通過(guò)分析，可以發(fā)現企業(yè)能夠通過(guò)競爭維持得到客戶(hù)，用這種結果來(lái)指導CRM巾的客戶(hù)識別，就可以在降低客戶(hù)發(fā)展成本的同時(shí)，大大提高客戶(hù)發(fā)展成功的可能性。
2.多維度客戶(hù)識別系統的框架
為指導CRM中客戶(hù)識別的實(shí)施，基于筆者對整個(gè)市場(chǎng)競爭下的3個(gè)角色的思考，提出了多維的客戶(hù)識別理論框架。客戶(hù)識別的多維框架是南客戶(hù)生命周期價(jià)值(CLV：Customer Lifetime Value)，即客戶(hù)貢獻價(jià)值、客戶(hù)收益價(jià)值(CRV：CustomerReceived Value)和客戶(hù)相對競爭力CRC(Customer Relative Competitiveness)3個(gè)維度構成。這個(gè)框架突破了以往僅僅以客戶(hù)生命周期價(jià)值作為識別客戶(hù)的單一標準的做法．提高了CRM實(shí)施成功的可能性。多維度客戶(hù)識別系統的思考路徑見(jiàn)圖1。
圖1 多維度客戶(hù)識別系統研究框架
3.結語(yǔ)
多維度客戶(hù)識別系統研究框架表明了筆者對多維度客戶(hù)識別系統的分析思路，筆者首先從市場(chǎng)環(huán)境的3個(gè)角色，即企業(yè)自身、共同客戶(hù)、競爭對手演繹j}{客戶(hù)識別的3個(gè)維度，郎客戶(hù)貢獻、客戶(hù)收益和相對競爭力的識別維度。客戶(hù)貢獻的提高意味著(zhù)客戶(hù)生命周期價(jià)值的提升，體現的是單個(gè)客戶(hù)貢獻價(jià)值的提高；而客戶(hù)收益和相對競爭力的提升意味著(zhù)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)數量的絕對增加。最終達到的是企業(yè)CRM的良性運作，為企業(yè)贏(yíng)得競爭優(yōu)勢。
萬(wàn)方數據
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