供應鏈一體化CRM的市場(chǎng)優(yōu)勢與模式構建
2009/08/05
現代企業(yè)的內外環(huán)境已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生著(zhù)巨大的變化，網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟、經(jīng)濟全球化的飛速發(fā)展導致市場(chǎng)競爭日趨激烈；技術(shù)進(jìn)步、人類(lèi)生活方式的變化致使產(chǎn)品生命周期越來(lái)越短，并引發(fā)了生產(chǎn)效率的大幅提高，經(jīng)濟由短缺狀態(tài)過(guò)渡到過(guò)剩狀態(tài)，由賣(mài)方市場(chǎng)過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，企業(yè)從單品種、大批量經(jīng)營(yíng)轉向多品種、小批量經(jīng)營(yíng)，企業(yè)間的競爭由產(chǎn)品、服務(wù)競爭過(guò)渡到了客戶(hù)和信息的競爭。在這些環(huán)境的變遷中，客戶(hù)關(guān)系管理(Customer
Relationship Management簡(jiǎn)稱(chēng)CRM)被譽(yù)為2l世紀企業(yè)競爭獲勝的“通行證”。
客戶(hù)關(guān)系管理的內涵相當廣泛，但目前國內對客戶(hù)資源、客戶(hù)價(jià)值、客戶(hù)關(guān)系的認識尚存在誤區和偏差。尤其是在企業(yè)之間關(guān)系日益密切的今天，許多企業(yè)未能進(jìn)行管理思想的創(chuàng )新，仍從單個(gè)企業(yè)出發(fā)去理解客戶(hù)、管理客戶(hù)和服務(wù)客戶(hù)，導致客戶(hù)關(guān)系管理在實(shí)施中存在著(zhù)種種局限性，有近2／3的客戶(hù)關(guān)系管理項目只能以失敗而告終。這說(shuō)明人們的思想還與新經(jīng)濟時(shí)代的要求不相吻合，企業(yè)對客戶(hù)關(guān)系管理的認識還需進(jìn)一步提高，以客戶(hù)關(guān)系管理為核心的企業(yè)管理體制和運行機制急需改善。基于此，本文從供應鏈一體化的思維角度闡釋了客戶(hù)關(guān)系管理思想，并對如何建立、健全企業(yè)供應鏈一體化客戶(hù)關(guān)系管理體制和運行機制進(jìn)行了探索。
一、供應鏈一體化客戶(hù)關(guān)系管理的詮釋
當代管理思想認為，企業(yè)與企業(yè)的競爭已經(jīng)不是單個(gè)企業(yè)在一定時(shí)間、一定空間為爭奪客戶(hù)的一對一單打獨斗，也非主要為爭奪大規模市場(chǎng)占有率所進(jìn)行的競爭，而是基于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設計、生產(chǎn)制造、配送與分銷(xiāo)、銷(xiāo)售與服務(wù)的跨時(shí)空整體性競爭，以及高質(zhì)量市場(chǎng)占有率的競爭，這種競爭被稱(chēng)為供應鏈與供應鏈的競爭及客戶(hù)忠誠度的競爭。這就意味著(zhù)實(shí)施CRM的基礎應從單個(gè)企業(yè)外推至整個(gè)供應鏈，也說(shuō)明了顧客服務(wù)及企業(yè)與顧客關(guān)系的建立和維護應是供應鏈一體化的協(xié)同行動(dòng)。所以，在現今的西方經(jīng)濟學(xué)中CRM就是指基于供應鏈一體化，通過(guò)商家合作伙伴關(guān)系和客戶(hù)關(guān)系，實(shí)現信息共享、資源互補、多方互動(dòng)和顧客價(jià)值最大化，并以此提升企業(yè)競爭力的一種管理思想。可見(jiàn)，客戶(hù)關(guān)系管理是一種企業(yè)戰略管理理念，它并不單指一種管理軟件和技術(shù)，而是融人企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)等內容的以顧客為中心的內外連接的價(jià)值鏈管理體系之一。
可以認為，供應鏈一體化的CRN是2l世紀最有前途的動(dòng)態(tài)集成式的客戶(hù)服務(wù)組織和價(jià)值創(chuàng )造體系。作為一種新型的管理模式，其主要依靠現代信息技術(shù)支撐，由核心企業(yè)將供應商、生產(chǎn)商、銷(xiāo)售商直至終端客戶(hù)連成一個(gè)整體，本企業(yè)則立足于核心優(yōu)勢，將非核心優(yōu)勢的業(yè)務(wù)外包給其他有核心競爭力的企業(yè)去完成，從而使各協(xié)作企業(yè)的優(yōu)勢資源得以耦合為一個(gè)整體的核心競爭力去參與市場(chǎng)競爭。它強調以供應鏈整體的核心競爭力來(lái)抵抗和規避風(fēng)險，并通過(guò)企業(yè)內部和外部?jì)r(jià)值創(chuàng )造體系的有效銜接，整合企業(yè)內外部資源去敏捷響應客戶(hù)需求。因此，供應鏈一體化的CRM克服了企業(yè)個(gè)體能力的局限性，而以供應鏈整體來(lái)促進(jìn)顧客價(jià)值最大化，并最終使企業(yè)價(jià)值最大化和客戶(hù)價(jià)值最大化共同得以實(shí)現。
二、企業(yè)實(shí)施供應鏈一體化CRM的市場(chǎng)主導優(yōu)勢
企業(yè)把CRM置于供應鏈一體化的基礎之上，相對于單個(gè)企業(yè)實(shí)施的CRM凸顯出以下明顯的市場(chǎng)優(yōu)勢：
1．克服外部信息孤島
以單個(gè)企業(yè)為單位實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理很大程度上解決了內部信息溝通問(wèn)題，但企業(yè)與企業(yè)之間客戶(hù)資源的私有化問(wèn)題卻相當嚴重。因為在傳統模式中，供應商與制造商、制造商與銷(xiāo)售商、批發(fā)商與零售商、零售商與顧客之間是一種基于價(jià)格與利潤擠壓的博弈關(guān)系，從供應商到終端顧客實(shí)質(zhì)上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。因此各企業(yè)的信息技術(shù)多樣且獨立，進(jìn)行信息技術(shù)整合難度大，尤其是由于信任的缺乏、利益的博弈，企業(yè)對于提供各種市場(chǎng)信息存在著(zhù)戒備，各企業(yè)只得跨過(guò)下一級企業(yè)去搜集客戶(hù)資料，這樣不僅形成企業(yè)與企業(yè)之間的信息孤島，增加重復收集信息的成本，且與終端客戶(hù)越遠，信息失真的可能性就越大，以至于產(chǎn)生信息的“牛鞭效應”。而供應鏈一體化基礎上的CRM是一項系統工程，管理模式排除了博弈關(guān)系，使之建立起信任與合作的雙贏(yíng)性戰略聯(lián)盟，形成了企業(yè)之間的戰略伙伴關(guān)系，在市場(chǎng)運營(yíng)過(guò)程中其依靠現代信息技術(shù)支撐，通過(guò)前饋的信息流和反饋的物流及信息流，將供應鏈成員直至終端客戶(hù)連成一個(gè)協(xié)作整體，從而使鏈上信息能夠順暢流通，實(shí)現了協(xié)作者之間的多維雙向溝通和信息共享。
2．成員企業(yè)問(wèn)積極配合
現今，服務(wù)意識的空前改觀(guān)和質(zhì)量概念的全新擴展，使得客戶(hù)對產(chǎn)品和服務(wù)都予以了同樣的重視，即使是顧客服務(wù)也應是供應鏈一體化的協(xié)同行動(dòng)。這就要求供貨商和銷(xiāo)售商及物流方等企業(yè)之間的交往必須打破傳統的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系，形成一條解決服務(wù)問(wèn)題的合作鏈條，由整個(gè)鏈條的各組成員通力合作來(lái)為最終客戶(hù)提供更多讓渡價(jià)值。
但過(guò)去企業(yè)往往以自身利益為出發(fā)點(diǎn)尋找對某一企業(yè)來(lái)講的最佳客戶(hù)，而對于鏈條其他成員未必有利可圖。也就是說(shuō)，共同服務(wù)于一類(lèi)客戶(hù)群的利益在鏈上無(wú)法合理地進(jìn)行分配，這樣就大大削減了企業(yè)之間合作的積極性．沒(méi)有了統一的目標，合作鏈條不再合作，最終導致客戶(hù)的流失乃至整條鏈競爭力的下降。而在供應鏈一體化下，鏈上企業(yè)組織方式是基于一體化的戰略聯(lián)盟或虛擬企業(yè)的協(xié)同商務(wù)，它們是否能夠實(shí)現其共同的市場(chǎng)目標，是否能夠共同地對有效顧客需求進(jìn)行敏捷反應，關(guān)鍵在于供應鏈各成員、各環(huán)節之間是否能夠同步化運行。因此供應鏈一體化客戶(hù)管理充分運用集成化管理思想，在對供應鏈成員核心競爭力進(jìn)行優(yōu)化選擇與整合的基礎上，有效地構建出一條“顧客服務(wù)鏈”，它強調企業(yè)戰略伙伴關(guān)系管理，強調以面向供應商和顧客取代面向產(chǎn)品，從而增加了上下游之間及與相關(guān)合作者的聯(lián)系，也增進(jìn)了相互之間保持一定的一致性，形成了具有同步化敏捷響應顧客需求的合作網(wǎng)鏈。
3．成本合成最小化
供應鏈一體化思想的精髓是：企業(yè)集中優(yōu)勢專(zhuān)注于核心業(yè)務(wù)，對于非核心業(yè)務(wù)則采取簡(jiǎn)化、分立、剝離、外購、外包等放松管制的措施。這樣，企業(yè)以自身核心優(yōu)勢資源整合協(xié)作企業(yè)資源時(shí)。總會(huì )尋租到現有的、比企業(yè)自營(yíng)更低的成本。這里包括：一是，通過(guò)供應鏈上的無(wú)縫鏈接，能夠將供應商、生產(chǎn)廠(chǎng)家、分銷(xiāo)商、零售商等企業(yè)的現存資源進(jìn)行優(yōu)化整合，避免了與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相配套的廠(chǎng)房、設備、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )建設的巨額投資，從而減少了資本負擔，降低了企業(yè)自營(yíng)的風(fēng)險成本，實(shí)現了產(chǎn)品和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的成本組合最小化。二是，供應鏈一體化基礎上的CRM是一種“拉”模式，即由顧客需求驅動(dòng)，生產(chǎn)、銷(xiāo)售根據實(shí)際顧客需求而不是預測需求進(jìn)行協(xié)調，為此，供應鏈使用快速信息流機制把顧客需求信息傳遞給上游，系統的變動(dòng)性減少，尤其制造商、零售商面對的變動(dòng)性小了，供應鏈上的庫存降低了，成本也得到了優(yōu)化；三是，在供應鏈一體化模式下，管理信息、管理技術(shù)和物質(zhì)資源成為供應鏈節點(diǎn)企業(yè)的共享資源，克服了企業(yè)“縱向一體化下“大而全——小而全”的資源浪費，縮短了定單履行時(shí)間，從而降低了龐大的業(yè)務(wù)管理成本，等等。
4．顧客關(guān)系得以維系
企業(yè)理念的本質(zhì)是向客戶(hù)提供最優(yōu)價(jià)值，并最終得到客戶(hù)的最好回報。傳統企業(yè)憑借自身資源，或單獨面向市場(chǎng)，或以“縱向一體化”形式面對市場(chǎng)而獲利，他們按照自己對市場(chǎng)的預測設計和生產(chǎn)產(chǎn)品，按自己的需要為顧客提供服務(wù)，由于體制的局限，企業(yè)往往離顧客較遠，難能滿(mǎn)足顧客的需求，顧客跳槽和背離不可避免。而供應鏈一體化下的CRM系統使企業(yè)客戶(hù)管理內涵得到拓展，客戶(hù)受到了前所未有的重視，整個(gè)供應鏈就是圍繞顧客而展開(kāi)的服務(wù)網(wǎng)絡(luò )，在這個(gè)網(wǎng)絡(luò )中，通過(guò)各方面兌現訂單履行承諾來(lái)實(shí)現顧客化滿(mǎn)足：有的企業(yè)開(kāi)發(fā)和設計顧客喜歡的產(chǎn)品，有的企業(yè)以最低的成本生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，分工協(xié)作，協(xié)調運行，再加上敏捷的物流保證，及時(shí)的可得性，完善的售前、售中、售后服務(wù)，賦予了企業(yè)更完善的客戶(hù)交流能力，使顧客認為該產(chǎn)品就是為我量身定做的，該產(chǎn)品所承載的服務(wù)正是我所需要的，從而可以帶來(lái)最大化客戶(hù)收益率。特別是供應鏈一體化的資源整合機制，使鏈上各企業(yè)活動(dòng)靈敏度提高，快速響應客戶(hù)需求的能力更強，能夠實(shí)現單個(gè)企業(yè)無(wú)法實(shí)現的市場(chǎng)目的和顧客服務(wù)績(jì)效，由此，企業(yè)提高客戶(hù)忠誠度和降低其流失率的水平是一個(gè)企業(yè)所不能及的。
三、供應鏈一體化CRM的體制模式與運行機制
在供應鏈一體化之前，主導企業(yè)管理的是“縱向一體化”的運營(yíng)體制模式，此模式即表現為以產(chǎn)品生產(chǎn)職能為中心的市場(chǎng)縱向集成，企業(yè)基本保持自給自足的狀態(tài)。但激烈的競爭態(tài)勢表明，企業(yè)不可能面面俱到，無(wú)所不為，必須把握好自身優(yōu)勢并善于借助外力，通過(guò)尋求外包進(jìn)行市場(chǎng)的橫向集成。供應鏈一體化就是在對供應鏈成員核心競爭力優(yōu)化選擇的基礎上連結起來(lái)的一種“橫向一體化”的集成管理模式。它有效克服了縱向一體化營(yíng)銷(xiāo)管理模式下難以擺脫的結構僵化成本居高不下、層級眾多管理難度大、業(yè)務(wù)流程長(cháng)負擔重及市場(chǎng)不確定風(fēng)險大等弊端。增強了企業(yè)組織的柔性，提高了信息流、資金流和物流的雙向性流動(dòng)，實(shí)現著(zhù)協(xié)作者之間資源共享和運行的協(xié)調一致，從而能得以提高對市場(chǎng)反應的速度和能力。構建供應鏈一體化的CRM運營(yíng)模式需要體制的搭建與機制的健全。為此要做好以下工作：
1．轉換價(jià)值觀(guān)念，把顧客價(jià)值置于企業(yè)價(jià)值之上
CRM既是服務(wù)顧客的技術(shù)體系，更是企業(yè)管理的一種價(jià)值觀(guān)，如果沒(méi)有企業(yè)的價(jià)值理念為依據，CRM就沒(méi)有了根基和支持。從企業(yè)的角度看，市場(chǎng)目標實(shí)現的關(guān)鍵評價(jià)指標是企業(yè)既定利益是否能夠實(shí)現，企業(yè)價(jià)值是否能夠最大化，但前提是顧客利益是否能夠實(shí)現，顧客價(jià)值是否能夠最大化。因此，顧客及其價(jià)值實(shí)現是供應鏈一體化的驅動(dòng)力和決定因素。但傳統的供應鏈價(jià)值分析中從供應主體出發(fā)，以成本或利潤為基礎，著(zhù)眼于鏈上企業(yè)價(jià)值的生成與實(shí)現，卻忽略了其價(jià)值的來(lái)源始于顧客需求，在分析價(jià)值時(shí)患了“近視癥”。
這種價(jià)值認知與顧客價(jià)值之間的錯位，使得一些企業(yè)即使處在行業(yè)價(jià)值鏈上增值能力比較強的環(huán)節，也難以實(shí)現持續高速成長(cháng)，盈利只能處在較低水平徘徊。通過(guò)將供應鏈的價(jià)值轉化為顧客價(jià)值，才能真正做到以市場(chǎng)為導向，以顧客為中心，在滿(mǎn)足顧客需求的同時(shí)實(shí)現企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jì)效的提高。同時(shí)在顧客價(jià)值實(shí)現過(guò)程中，可以識別和改善顧客價(jià)值實(shí)現的薄弱環(huán)節，提高顧客價(jià)值實(shí)現的效率和質(zhì)量，隨著(zhù)顧客價(jià)值提供數量與質(zhì)量的提高，消費者與企業(yè)主體之間也會(huì )形成更為緊密的紐帶，促成更為頻繁的交易，建立起更為長(cháng)久的關(guān)系，并在顧客價(jià)值導向的樹(shù)立和價(jià)值傳遞的持續改善中，實(shí)現顧客滿(mǎn)意和顧客忠誠，其結果必將推動(dòng)客戶(hù)價(jià)值最大化和企業(yè)價(jià)值最大化的共同實(shí)現。
2．對供應鏈的傳統“縱向”模式進(jìn)行“橫向一體化”改造
新型供應鏈一體化的CRM要求用客戶(hù)的眼光觀(guān)察一切，從客戶(hù)需求出發(fā)，建立需求倒推、市場(chǎng)拉動(dòng)、信息共享、面向流程的運營(yíng)模式。新模式必需在基于供應鏈整個(gè)價(jià)值增值環(huán)節上謀求流程重組，它要求企業(yè)在對自身競爭力或優(yōu)勢資源進(jìn)行評估的基礎上，對供應鏈進(jìn)行“橫向一體化”改造。做法是：企業(yè)首先從客戶(hù)的角度審視整個(gè)價(jià)值鏈，體會(huì )客戶(hù)在產(chǎn)品整個(gè)生命周期中使用、維護、升級、追求附加價(jià)值的種種需求，從提供及時(shí)、全面、適宜的產(chǎn)品與服務(wù)出發(fā)尋求合作伙伴關(guān)系和顧客關(guān)系，同時(shí)擁有以客戶(hù)為中心進(jìn)行流程管理的虛擬企業(yè)。然后，一方面參加到有競爭力的供應鏈中去借勢和取長(cháng)補短，另一方面又以自身優(yōu)勢構建一條規模適宜的，從產(chǎn)品和服務(wù)設計開(kāi)始，通過(guò)采購、生產(chǎn)制造由銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )把產(chǎn)品及其服務(wù)送到終端顧客的一體化價(jià)值實(shí)現網(wǎng)鏈。在鏈中企業(yè)以自身的核心競爭力業(yè)務(wù)整合成員企業(yè)的優(yōu)勢資源，支持價(jià)值鏈的協(xié)調運行，并通過(guò)鏈上各企業(yè)核心資源的優(yōu)勢互補，創(chuàng )造出更高的價(jià)值，追求與最能帶來(lái)利潤的客戶(hù)群建立牢固持久的關(guān)系。
就好像Intel充分利用其核心拉求優(yōu)勢——芯片技術(shù)來(lái)整合微軟的軟件優(yōu)勢、聯(lián)想的硬件制造優(yōu)勢和市場(chǎng)優(yōu)勢，形成了一條在中國市場(chǎng)獨占鱉頭的供應鏈一樣，使企業(yè)競爭力得到加強的同時(shí)，風(fēng)險得以規避。
3．實(shí)行兩鏈無(wú)縫對接，達到整體價(jià)值鏈傳遞
企業(yè)流程與滿(mǎn)足顧客需求的同步優(yōu)化供應鏈上供需價(jià)值的實(shí)現過(guò)程應是顧客需求的滿(mǎn)足過(guò)程，這一過(guò)程在供需兩方又表現為不同的形式：對于供給方來(lái)說(shuō)，表現為供應商、制造商、分銷(xiāo)商等各個(gè)成員主體通過(guò)各種價(jià)值活動(dòng)完成的價(jià)值提供與傳遞過(guò)程，并以成員合作關(guān)系為基礎，通過(guò)各活動(dòng)之間的無(wú)縫對接與集成優(yōu)化來(lái)提高效率；而從顧客的角度來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程則與顧客的購買(mǎi)過(guò)程中包括諸如購買(mǎi)前的信息搜集、比較選擇、購買(mǎi)決策以及消費和使用后的廢棄等等價(jià)值環(huán)節緊密聯(lián)系在一起。只有供應鏈企業(yè)提供的價(jià)值傳遞過(guò)程與顧客購買(mǎi)和消費的價(jià)值接受過(guò)程統一起來(lái)，在時(shí)間、空間、內容、形式等方面充分滿(mǎn)足顧客需求，才能最終實(shí)現顧客價(jià)值。也就是說(shuō)，只有通過(guò)供應鏈上企業(yè)價(jià)值鏈與顧客價(jià)值鏈的無(wú)縫對接．才能把合適的產(chǎn)品、以合適的數量、在合適的時(shí)間送到合適的地點(diǎn)，快速、高效響應和滿(mǎn)足合適客戶(hù)的合適需要，從而也才能在降低供應鏈成本的同時(shí)，實(shí)現顧客價(jià)值的最大化。所以，從供應鏈一體化的角度來(lái)考察，供應鏈既是企業(yè)價(jià)值生成和實(shí)現的價(jià)值鏈，也是顧客價(jià)值獲得與實(shí)現的價(jià)值鏈，顧客價(jià)值鏈直接決定著(zhù)企業(yè)價(jià)值鏈的成長(cháng)和競爭優(yōu)勢的鞏固與提升。如果企業(yè)能夠將二者進(jìn)行平衡對接，那么，源于企業(yè)價(jià)值鏈的驅動(dòng)力與源于顧客價(jià)值鏈的拉動(dòng)力就能夠形成合力，這種合力所體現的形態(tài)就是信息流、物流、資金流在供應鏈中的暢通以及從供應商、生產(chǎn)商、物流商、銷(xiāo)售商直至終端顧客的價(jià)值最大化或同步優(yōu)化。
4．構建扁平化的企業(yè)支持體系
供應鏈一體化的CRM不僅是一條連接供應商到終端顧客的物料流、信息流、資金流，而且是一條服務(wù)流、增值流。因此企業(yè)不僅僅是從技術(shù)上對待客戶(hù)關(guān)系管理，更是從組織結構和企業(yè)文化的高度對待它，要求每位員工都能依據客戶(hù)需求的變化而提供滿(mǎn)意的產(chǎn)品和服務(wù)，但這是企業(yè)傳統等級制度下難以實(shí)現的。所以，流程再造還需要在企業(yè)內部流程中形成供應鏈關(guān)系，要求企業(yè)必須構建新的組織結構和保障體系。根據客戶(hù)關(guān)系管理以“客戶(hù)滿(mǎn)意”為中心的管理原則，企業(yè)組織結構的調整，要以提高企業(yè)溝通效率、激勵員工參與為目標。埃德森·斯潘塞說(shuō)：“在理想的企業(yè)結構中，思想既自上而下流動(dòng)，又自下而上流動(dòng)，思想在流動(dòng)中變得更有價(jià)值，參與和對目標的分擔比經(jīng)理的命令更為重要”。據此，企業(yè)必須將內部傳統的“金字塔”組織結構改建為一個(gè)全新的扁平化的組織結構，讓個(gè)人在新的崗位上發(fā)揮更大的創(chuàng )造力，使企業(yè)的組織結構能動(dòng)態(tài)跟蹤客戶(hù)的需求和市場(chǎng)變化，并能更快地做出反應。在新型的組織結構中，客戶(hù)處于頂尖位置，以充分體現客戶(hù)至上的經(jīng)營(yíng)理念。同時(shí)，管理職能將部分地從管理者轉移到一線(xiàn)員工的層面，這樣員工才能具有創(chuàng )造性工作的自由和權力，并由執行者變?yōu)楣ぷ鲘徫坏墓芾碚撸邆淇焖俜磻哪芰ΑＴ谛滦偷慕M織結構中，部分決策權已轉移到一線(xiàn)員工的層次，管理者應授權給員工，組建恰當的工作小組，并以恰當的方式對員工進(jìn)行引導、激勵和績(jì)效評析。管理者還要從領(lǐng)導者的角度來(lái)幫助員工獲得正確的信息，提供各方面的有力支持，促使員工全身心投人到供應鏈的價(jià)值創(chuàng )造體系之中。
5．確立企業(yè)在供應鏈一體化服務(wù)中的地位，形成一體化成員間的合作機制
從本質(zhì)上說(shuō)，供應鏈一體化是企業(yè)內部和企業(yè)之間供給和需求管理的集成，企業(yè)只有跨越內部資源界限，借助信息技術(shù)手段，協(xié)同實(shí)施客戶(hù)關(guān)系管理，才能實(shí)現對整個(gè)供應鏈資源的有效組織和管理。供應鏈企業(yè)在供應鏈中的地位是多種因素綜合作用的結果，其中較為重要的兩個(gè)因素：一是主觀(guān)上受其核心競爭能力的制約，二是客觀(guān)上受其顧客價(jià)值貢獻大小的影響。依據對價(jià)值活動(dòng)以及成員顧客價(jià)值貢獻的分析，供應鏈成員可以找到價(jià)值鏈中能夠驅動(dòng)更多顧客價(jià)值的環(huán)節，通過(guò)對上下游價(jià)值活動(dòng)的整合，使有實(shí)力的企業(yè)在供應鏈中建立起龍頭主導地位。隨著(zhù)價(jià)值增值活動(dòng)在供應鏈成員中的動(dòng)態(tài)分配與調整，使得競爭能力強的成員可以承擔更多的顧客價(jià)值傳遞任務(wù)，實(shí)現顧客價(jià)值的貢獻與企業(yè)實(shí)力相匹配，也有助于供應鏈內部形成責任與能力的協(xié)調均衡。
供應鏈伙伴關(guān)系包括核心企業(yè)與供應商的伙伴關(guān)系，與制造商的伙伴關(guān)系，與銷(xiāo)售商、零售商的伙伴關(guān)系。它們基于一定利益基礎和共同愿望而建立，并在供應鏈中擔任不同的角色，溝通、協(xié)調、各取所長(cháng)、優(yōu)勢互補是形成良好合作關(guān)系的重要途徑。在供應鏈環(huán)境下企業(yè)既是一個(gè)相對獨立的經(jīng)濟體，更是—個(gè)擁有獨特資源的節點(diǎn)；既是價(jià)值的創(chuàng )造者，又是服務(wù)的享用者。上游企業(yè)作為下游企業(yè)的供應商和服務(wù)提洪者，服務(wù)質(zhì)量的好壞直接決定了供應鏈的整體效率和利潤的實(shí)現速度，因此企業(yè)間需要以供應鏈整體利益和目標為指南協(xié)調行動(dòng)，密切合作以形成一個(gè)功能性網(wǎng)絡(luò )。
在這個(gè)系統中，核心企業(yè)只抓有競爭力的核心業(yè)務(wù)，將非核心業(yè)務(wù)外包給其他有此核心競爭力的企業(yè)去完成，從而使各協(xié)作企業(yè)的優(yōu)勢資源得以耦合為一個(gè)整體的核心競爭力去參與市場(chǎng)競爭，這樣就能以供應鏈整體的核心競爭力來(lái)抵抗和規避風(fēng)險，將單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險消溶于供應鏈之中，增強單個(gè)企業(yè)抗風(fēng)險能力。總之，成員企業(yè)要針對現有問(wèn)題、發(fā)展問(wèn)題以及廣泛的服務(wù)合作事項進(jìn)行協(xié)調，建立利益共享、風(fēng)險共擔的合作機制。
6．設置科學(xué)合理的供應鏈一體化利益分享機制
任何一個(gè)企業(yè)參與到供應鏈聯(lián)盟中來(lái)，其根本目的是為了追求經(jīng)濟利益，如果有任何盟員不滿(mǎn)意制定的利益分配方案，就會(huì )給一體化聯(lián)盟帶來(lái)一定的利益損失，那么顧客與企業(yè)價(jià)值最大化則難以實(shí)現。由此，在聯(lián)盟中一個(gè)合理的、令人滿(mǎn)意的利潤分享機制尤為重要。而對于利益分享可能有多種方案以及考慮因素，因此聯(lián)盟必須找到一種處理利益分攤問(wèn)題的方法，使利益分享的方案具有相對的合理性，能為各單位接受。一般可采用供應鏈利益分享的兩階段法進(jìn)行。首先是在利益還沒(méi)有形成之前，采用一種談判集的方法，做一下初次的利益分配方案。即在利益沒(méi)有實(shí)現之前，根據某些可以比較容易識別的因素如固定資產(chǎn)的投入和供應鏈合作伙伴之間的關(guān)系等來(lái)進(jìn)行分配，各個(gè)企業(yè)獲得初步分配滿(mǎn)意的利益；第二個(gè)階段是在利益實(shí)現之后，對超出各個(gè)合作企業(yè)初次分配得到利益的那一部分利益進(jìn)行分配，即對超額利益進(jìn)行再分配，以對開(kāi)始的供應鏈利益分配方案進(jìn)行調整。這個(gè)階段考慮的因素是供應鏈合作伙伴所承擔的風(fēng)險、企業(yè)為實(shí)現目標的努力水平、對供應鏈的貢獻度等。在此過(guò)程中，采用的利益分配方法是博弈論的方法。因為供應鏈成員之間在進(jìn)行這一過(guò)程的利益分配討論時(shí)，更多的是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程，同時(shí)個(gè)體理性的作用會(huì )大于整體理性，所以，使用博弈的方法比較科學(xué)、合理一些。需要注意的是：在供應鏈中有一種現象，就是核心企業(yè)利用其主導地位對其他企業(yè)進(jìn)行利益壓榨，這種做法是非常錯誤的。因為，供應鏈合作價(jià)值的大小體現在諸如交貨期、標準化、低庫存等能為企業(yè)帶來(lái)利益的多個(gè)方面，所以，核心企業(yè)要注意充分發(fā)揮激勵成員企業(yè)的主導作用。
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