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CRM理智與情感的雙重考驗

2009/08/18

　　“作為一個(gè)外行，‘上ERP等死，不上ERP找死’的說(shuō)法確實(shí)讓我猶豫過(guò)，而且我們這次又是ERP和CRM一起上線(xiàn)，企業(yè)所冒的風(fēng)險可想而知。可如果我們想一直保持在GPS行業(yè)中的領(lǐng)頭羊地位，我必須在情感與理智之間找出一個(gè)平衡點(diǎn)。”北京合眾思壯科技有限責任公司(下文簡(jiǎn)稱(chēng)合眾思壯)的總經(jīng)理郭信平的魄力令人敬佩。

　　一個(gè)民營(yíng)企業(yè)的老總，從昔日對企業(yè)信息化管理的蒙昧無(wú)知到今天對CRM的侃侃而談，我們除去敬佩之外，真的應該探尋一下他的心里路線(xiàn)，畢竟這或多或少會(huì )給仍對企業(yè)信息化管理猶豫不決的老總們吃上一顆定心丸。

CRM，非此不可

　　擺脫對CRM表層的恐懼并不是一件容易的事情，接受CRM的管理理念更是難上加難，可這些都是一個(gè)企業(yè)老總在選擇CRM之前必須面對的。

　　2002年5月，郭信平聽(tīng)了一次TurboCRM的講座之后，心里就開(kāi)始打鼓—全國的銷(xiāo)售管理需要協(xié)同、訂單處理流程不清晰、信息渠道不暢通的弊端正在制約著(zhù)合眾思壯的進(jìn)一步發(fā)展。如何才能找到成長(cháng)的瓶頸所在，如何保證規范管理?

　　“當時(shí)公司連信息部都沒(méi)有，郭總就把我從財務(wù)部調出來(lái)負責這件事，當時(shí)包括郭總在內公司沒(méi)有一個(gè)人對CRM十分在行，我就到網(wǎng)站、去書(shū)店搜集相關(guān)方面的資料，想在短時(shí)間弄明白兩個(gè)問(wèn)題——CRM到底為何物、對企業(yè)到底有多大好處。”合眾思壯信息部經(jīng)理林更談到，“經(jīng)過(guò)一番調查取證，對CRM有了深入的了解以后，我又反過(guò)來(lái)看公司。”

　　2000年和2001年，是合眾思壯開(kāi)拓性發(fā)展的兩年;到2002年，郭信平陸續在北京、上海、廣州、大連、成都、西安設分公司，在新疆、昆明、山東設立辦事處，公司規模不斷擴大，銷(xiāo)售員持續增加，業(yè)務(wù)量日益攀升，過(guò)去的管理模式首先受到?jīng)_擊。

　　當時(shí)合眾思壯所有的客戶(hù)信息都被銷(xiāo)售員手工記錄在“大本子”里面，“如果一個(gè)銷(xiāo)售員離開(kāi)公司，除了一個(gè)大本以外，什么都無(wú)法移交給新人，公司的客戶(hù)信息在這個(gè)環(huán)節的丟失成了看似正常的事情，新老員工之間的工作交接也是一塌糊涂，相應的商品價(jià)格管理和和市場(chǎng)管理更沒(méi)有。”林更一針見(jiàn)血地指出。

　　當時(shí)公司為此絞盡腦汁，檢查一天打過(guò)多少電話(huà)，大本上有哪些客戶(hù)，和客戶(hù)的信息都必須寫(xiě)交接報告——紙面的東西非常多，這種混亂的局面給中層和高層都帶來(lái)了很大的壓力。

　　“合眾思壯集研發(fā)、生產(chǎn)、工程、銷(xiāo)售為一體，但以代理銷(xiāo)售為主，隨著(zhù)GPS市場(chǎng)和企業(yè)規模的擴大，客戶(hù)以幾何數字增長(cháng)，2002年初有1000多種產(chǎn)品、5800多個(gè)客戶(hù)，到系統上線(xiàn)時(shí)就有10000多個(gè)客戶(hù)。”林更進(jìn)一步介紹。

　　這樣的增長(cháng)速度給合眾思壯原有的管理系統帶來(lái)了極大的挑戰，“那套系統是1998年上線(xiàn)的，不是網(wǎng)絡(luò )版，只供銷(xiāo)售員錄單子，根本沒(méi)有和庫房連在一起。財務(wù)使用的另外一套管理軟件，兩個(gè)系統之間沒(méi)有任何接口，每次都是用紙媒體來(lái)傳單子。庫房記自己的手工賬，銷(xiāo)售秘書(shū)統計銷(xiāo)量，財務(wù)用自己的系統結算，系統在2002年遭遇了前所未有的壓力，管理混亂無(wú)法避免。”林更感嘆。

　　林更在對CRM的作用以及企業(yè)的現狀認識清楚以后，發(fā)現CRM才是當務(wù)之急。

一發(fā)不可收拾

　　提到選型，林更直言不諱，“公司給BPR小組出的最大的難題，就是ERP和CRM一起上線(xiàn)。”

　　在CRM選型以前，合眾思壯先和一些國內資深的ERP廠(chǎng)商進(jìn)行接觸，經(jīng)過(guò)認真的權衡之后，最后選定了用友的U8系統，因此能夠實(shí)現和U8的接口問(wèn)題就成為選定CRM廠(chǎng)商的一個(gè)決定性因素。

　　林更在網(wǎng)站上發(fā)布招標信息以后，四五家CRM廠(chǎng)商進(jìn)行了激烈的角逐。由于合眾思壯是以銷(xiāo)售為主，因此在CRM選型時(shí)尤其謹慎，上至郭信平，下至公司的部門(mén)主管各個(gè)把關(guān)。林更坦言，“最后選擇TurboCRM主要有兩個(gè)原因，一是欣賞其首席執行官薛峰的人格魅力，二是其軟件在行業(yè)內有良好的口碑。”

　　“萬(wàn)事開(kāi)頭難”，選型的考驗過(guò)去了，CRM的上線(xiàn)又緊鑼密鼓地展開(kāi)了。

　　“2003年1月，TurboCRM開(kāi)始對合眾思壯各部門(mén)進(jìn)行調查和訪(fǎng)談，戰爭馬上就要打響了，當時(shí)我對CRM還有很多不理解的地方，真的想到過(guò)失敗，和現在的狀態(tài)完全不同。”林更十分坦白，“3月，CRM開(kāi)始試運行，公司很多基礎信息都在CRM當中，CRM一旦運行起來(lái)，ERP的工作量相對就小了，我們公司也有兩名用友的實(shí)施顧問(wèn)，負責系統模塊的設置和調整，數據的流向是從CRM到ERP。”

　　“非典”給合眾思壯帶來(lái)了幸運，趁員工都在家休息的時(shí)間，郭信平組建BPR小組決定對混亂的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行大手術(shù)，“養內功”。

　　2003年8月開(kāi)始，ERP和CRM同時(shí)推廣，進(jìn)入真正的臨戰狀態(tài)，“這時(shí)主要是技術(shù)層面的，我們在“非典”期間做了很多管理層面的工作，實(shí)施顧問(wèn)更多提供技術(shù)方面的支持，工作量也非常大，尤其是數據的導入和數據的轉換以及和用友ERP接口方面的工作。”林更回憶道，“那段時(shí)間太辛苦了，我們在公司附近的賓館一住就兩個(gè)星期，實(shí)施顧問(wèn)也和我們一起，我們就像一個(gè)公司的人，干到夜里兩三點(diǎn)鐘都是非常常見(jiàn)的事情。”

　　“在接口調試的過(guò)程中，需求剛開(kāi)始時(shí)比較簡(jiǎn)單，測試服務(wù)器后發(fā)現一些問(wèn)題，會(huì )增加一些新的要求，從CRM向ERP傳輸數據——客戶(hù)信息、產(chǎn)品信息、訂單信息，數據反向流動(dòng)時(shí)——收款、出庫、退貨，傳輸的過(guò)程中由于判定條件的變化，會(huì )對客戶(hù)的有效性進(jìn)行判斷，比如屬性定義——客戶(hù)的行業(yè)、地域變化，到真正實(shí)現訂單交易才行。”TurboCRM實(shí)施顧問(wèn)趙羚談到。
　
一波三折

　　下完決定性的一步棋之后，推廣的壓力接踵而來(lái)，林更強調，技術(shù)方面的問(wèn)題可以讓實(shí)施顧問(wèn)來(lái)克服，而CRM成功的關(guān)鍵是銷(xiāo)售員的態(tài)度，因此一定要使銷(xiāo)售員接受CRM“以客戶(hù)為中心”的管理理念，這句話(huà)說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單，推行起來(lái)很吃力。公司當時(shí)的狀態(tài)是銷(xiāo)售無(wú)管理，全憑銷(xiāo)售員個(gè)人發(fā)揮;另外，銷(xiāo)售員把大量的時(shí)間用在重復的“跑單子”上，可這些在上線(xiàn)CRM以前，銷(xiāo)售員已經(jīng)熟視無(wú)睹，成為一種習慣。

　　剛培訓時(shí)，大多數銷(xiāo)售員都采取了抵制的態(tài)度，抱怨、牢騷之聲暫時(shí)淹沒(méi)了BPR小組五個(gè)成員的聲音。“以前只需給秘書(shū)打個(gè)電話(huà)就可以出單子，寫(xiě)個(gè)紙條就可以開(kāi)發(fā)票。上了CRM反倒麻煩，每個(gè)客戶(hù)的記錄都需要重新錄入……”幾乎所有的銷(xiāo)售人員包括銷(xiāo)售經(jīng)理都是一個(gè)態(tài)度。

　　為此，在給新成立分公司對員工進(jìn)行培訓時(shí)，林更激情般演講CRM對每名員工的意義，“一是CRM是信息的載體，所有的信息都放在系統當中，每個(gè)員工必須用;二是銷(xiāo)售自動(dòng)化的工具，與業(yè)務(wù)部相關(guān)的商務(wù)部、物流部、財務(wù)部甚至行政部門(mén)都在使用，你不需要跑來(lái)跑去，只需要坐在座位上掌握整個(gè)訂單的管理;三是記錄銷(xiāo)售過(guò)程，銷(xiāo)售過(guò)程中的信息會(huì )像雪球一樣越滾越來(lái)大，你用得越早，受益越大!”

　　這里不得不提的是，郭信平的大力推動(dòng)，用林更的話(huà)，“CRM真的是一把手工程”，可謂雙管齊下，公司制作考核方面的配合，從部門(mén)經(jīng)理到銷(xiāo)售員無(wú)一幸免，都必須吃透CRM管理理念;同時(shí)BPR小組加大培訓力度。“這是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，而不是一刀切的過(guò)程。”

　　“我們態(tài)度的轉變更多來(lái)自CRM帶來(lái)的便利，當然我如果仍然采取以前的工作方式，可以短時(shí)間感覺(jué)很方便，可和使用CRM的同事相比，工作效率就差多了。”合眾思壯的一位銷(xiāo)售員告訴記者。

　　“系統上線(xiàn)之前，我們就講這個(gè)問(wèn)題，他如果不用怎么辦?第一，強迫他們使用;第二，愿意使用的人員，我們耐心培訓，不愿意使用的人可以按原來(lái)方式，但是用與不用的工作效率是不一樣的，例如銷(xiāo)售自動(dòng)化方面，銷(xiāo)售員只要把客戶(hù)與開(kāi)發(fā)商有關(guān)的信息錄進(jìn)去，財務(wù)就可以得到。如果不錄入數據，就得排隊開(kāi)發(fā)票，客戶(hù)等著(zhù)焦急必然就會(huì )催促。”林更對此很有心得，“桃李不言，下自成蹊。”

　　2003年9月，系統全面上線(xiàn)，郭信平和合眾思壯員工臉上綻放了自信笑容。

這里的“黎明”靜悄悄

　　“我們同行來(lái)參觀(guān)時(shí)，他們總是問(wèn)我CRM帶來(lái)哪些好處，我就告訴他們兩點(diǎn)：一、ERP和CRM的上線(xiàn)之后，公司相對比較清靜，以前10層的樓道人頭傳動(dòng)，業(yè)務(wù)員在各個(gè)部門(mén)跑來(lái)跑去;二、剛上線(xiàn)時(shí)，商務(wù)部的人是七個(gè)商務(wù)助理加一個(gè)經(jīng)理，現在只有五個(gè)人，活一樣多，業(yè)績(jì)更好，但處理起來(lái)卻非常方便。”林更這個(gè)實(shí)在人道出了他的大實(shí)話(huà)，“你不用問(wèn)我具體的數字，只要相應的客觀(guān)印象就行了。銷(xiāo)售額的變化和系統上線(xiàn)沒(méi)有太直接的關(guān)系。”

　　林更也用自己的經(jīng)歷給了同行們一些難得的建議，“首先必須明確管理是主要的，技術(shù)是次要的，選型時(shí)，一定要從管理的角度去評價(jià);其次不一定要CRM廠(chǎng)商來(lái)適應自己的企業(yè)，企業(yè)目前所使用的流程不一定是先進(jìn)的，軟件的開(kāi)發(fā)結合很多先進(jìn)的理念，因此要雙方共同調整;再次任何軟件應用，沒(méi)有一本教科書(shū)可以告訴你怎么做，也不是軟件的商品說(shuō)明書(shū)可以解答的，在CRM推廣的過(guò)程中，我提到一句話(huà)‘CRM如何應用只受你思想的限制，你想怎么可以把它應用的更好，就怎么用，這只是一個(gè)時(shí)間的問(wèn)題’;最后也是最重要的一點(diǎn)CRM就是‘以客戶(hù)為中心’，作為各職能部門(mén)的后勤，業(yè)務(wù)部就是我們的客戶(hù)，軟件的實(shí)施、應用和推廣一定要以業(yè)務(wù)部為核心。”

　　經(jīng)過(guò)一年多的洗禮，合眾思壯終于邁過(guò)了企業(yè)信息化管理這道坎兒，在毫無(wú)表情的系統面前，他們最終找到了自己的情感與理智的平衡點(diǎn)。

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