問(wèn)：你們的消費者業(yè)務(wù)的目標是在未來(lái)三年成為全球領(lǐng)先的手機品牌，怎么定義這個(gè)全球領(lǐng)先品牌呢？
徐直軍：我們首先給余承東（華為消費者業(yè)務(wù)的負責人）把范圍縮小了，你也不要追求消費品牌，成為全球領(lǐng)先的智能手機或者PAD品牌就行了。他們一直期望進(jìn)入手機前三名，蘋(píng)果、三星然后就是華為，我們期待他能做到。三星在五、六年前也就一般般，真正做起來(lái)也就這兩年。后來(lái)任總不準他們講第三，現在改成了領(lǐng)先品牌，他們內心肯定還是前三。我們終端海外市場(chǎng)加起來(lái)比國內量大，國內今年競爭壓力比較大。
問(wèn)：你們在推出手機的時(shí)候，一定考慮過(guò)用還是不用華為這個(gè)母品牌，能否介紹下你們的決策過(guò)程？
徐直軍：這個(gè)內部爭論得很厲害，華為在中國用沒(méi)有問(wèn)題，但在國外，華為是發(fā)不出音的。H在很多語(yǔ)言里很難發(fā)音。我們一派觀(guān)點(diǎn)是不用華為，再打造一個(gè)品牌，否則老攪在一起。用華為這個(gè)品牌，因為我們是B2B的公司，做消費者業(yè)務(wù)肯定受到約束，不能搞明星代言之類(lèi)，否則業(yè)界以為你是做消費品的。但我們終端公司則覺(jué)得華為這個(gè)品牌還是要用，因為總比重創(chuàng )一個(gè)品牌要好，國外很多公關(guān)公司也建議不要放棄，畢竟你有一個(gè)這么大的品牌。后來(lái)達了一個(gè)妥協(xié)是：先用華為品牌帶一個(gè)產(chǎn)品品牌Ascend，在日本我們就沒(méi)有華為了，只有Ascend，這個(gè)沒(méi)有翻譯成中文，它在中國沒(méi)有什么價(jià)值。
在國外是華為加Ascend，就像蘋(píng)果加iPhone一樣。如果我們做得好，把Ascend做到家喻戶(hù)曉了，那時(shí)這塊業(yè)務(wù)也大了，我們就可以把品牌變成Ascend。如果這塊業(yè)務(wù)做得不好，就還是華為品牌，就做中國這塊，把運營(yíng)商定制這塊業(yè)務(wù)做好。做得好，向前走，做得不好，就還是跟現在一樣。我們做到百億美元是比較穩的，至于做幾百億美元，就不知道了。百億美元就只要做運營(yíng)商定制就可以了，不用做消費者品牌。
問(wèn)：你們從做運營(yíng)商市場(chǎng)，現在到企業(yè)、消費者市場(chǎng)，你認為最關(guān)鍵的成功要素是什么？
徐直軍：外界總認為我們是先知先覺(jué)，總是問(wèn)：“你們做國際市場(chǎng)，是不是先有戰略，把國際市場(chǎng)摸清楚了再一步步走呀？”我說(shuō)：“說(shuō)出來(lái)好笑，我們從來(lái)都沒(méi)有這樣的一個(gè)戰略”。現在我們面向三個(gè)市場(chǎng)，我們知道問(wèn)題在哪里嗎？但現在有個(gè)解嗎？沒(méi)有。只有在不斷的實(shí)踐過(guò)中慢慢找到它的解。
問(wèn)：那么目前產(chǎn)生的問(wèn)題是什么？初步感到的挑戰是什么？
徐直軍：主要是不同業(yè)務(wù)的規律不同，而我們所有干部員工，從中高層管理者到基層員工都是來(lái)自于原來(lái)面向電信運營(yíng)商市場(chǎng)的，做法和思維模式都不一樣。
消費品的做法與我們面向運營(yíng)商的做法，差別大了，人家天天盯著(zhù)的是消費群體，我們都是些工程師背景，是做B2B的，要真正轉成以消費者的需求為導向，難呀！我們工程師經(jīng)常做出一個(gè)產(chǎn)品，自己覺(jué)得好，好得很，但是消費者怎么不買(mǎi)；有時(shí)候看到一個(gè)機器覺(jué)得不好，但是為什么這個(gè)機器賣(mài)得很好呢？這個(gè)我們是需要付學(xué)費的。但是華為公司歷史上都是付學(xué)費過(guò)來(lái)的。我們公司管理層沒(méi)有一個(gè)人有管理過(guò)公司的經(jīng)驗，每一天都是新的。每個(gè)明天都是我們從來(lái)沒(méi)有管過(guò)。
管理層里沒(méi)有一人能說(shuō)，我曾經(jīng)管過(guò)幾百億美元的公司，因此，每一天、每一年對我們都是新的，公司一直在變化成長(cháng)，今年360億美元，明年可能400多億美元，我們沒(méi)有一個(gè)人管過(guò)400多億美元的公司。因此每一年每一天都在探索，而且每一年的管理都是新的，累就累在這里，我們沒(méi)有任何經(jīng)驗可循，這也是我們?yōu)槭裁从眠@么多國際的咨詢(xún)公司，包括Hay（合益）、埃森哲、IBM。引入它們也是學(xué)習，問(wèn)一問(wèn)其他公司是怎么做的，業(yè)界是怎么做的。對我們來(lái)講，每一天都是新挑戰，每一個(gè)遇到的事情都是新的事情，包括任總本人也沒(méi)有管理這么大公司的經(jīng)驗。
業(yè)務(wù)上也是。我們現在還是運營(yíng)商思維，希望將來(lái)有一天我們的高層團隊，管企業(yè)的說(shuō)管企業(yè)的話(huà)，管消費者的說(shuō)管消費者的話(huà)，管運營(yíng)商時(shí)說(shuō)管運營(yíng)商的話(huà)。這個(gè)很難，包括任總一講話(huà)還是運營(yíng)商視角，我就提醒他，以后講話(huà)要加個(gè)定語(yǔ)，這個(gè)話(huà)是對運營(yíng)商講的，這句話(huà)是對企業(yè)講的，這句話(huà)是對終端講的。我們三塊業(yè)務(wù)的起點(diǎn)不一樣：運營(yíng)商市場(chǎng)我們已經(jīng)在業(yè)界構筑了我們的地位；企業(yè)業(yè)務(wù)處于創(chuàng )業(yè)期，管法就完全不同；消費者業(yè)務(wù)的對象都不同了。
問(wèn)： 2011年華為來(lái)自海外的收入占比高達68%。請問(wèn)你們在國際化道路有什么成功經(jīng)驗可以分享么？
徐直軍：我們國際化是被逼出來(lái)的。最早國際業(yè)務(wù)是孫總（指華為董事長(cháng)孫亞芳，在本刊中國最具影響力的商界女性排行榜上，她位居第二）親自管，我是1998年底開(kāi)始接手國際市場(chǎng)，那時(shí)我們啥都沒(méi)有，任總都是用很悲壯的口號號召我們去做國際市場(chǎng)，比如“埋骨青山處，馬革裹尸還”。
我們被迫國際化有兩個(gè)因素：第一，當時(shí)的CDMA機會(huì )我們沒(méi)有抓住，小靈通我們也沒(méi)有做，手機又不讓做——發(fā)改委不給牌照，我們在中國市場(chǎng)的幾個(gè)增長(cháng)點(diǎn)都沒(méi)有抓住，必須去國際市場(chǎng)。但塞翁失馬焉知非福，因為它堅定了我們進(jìn)軍國際市場(chǎng)的決心，當時(shí)只有一條路，必須把國際市場(chǎng)做起來(lái)；第二，我們很清楚，如果所有的市場(chǎng)只在中國，我們的增長(cháng)和發(fā)展是受限的。在電信這么標準化的行業(yè)，你必須走向全球, 所以就下定決心做國際市場(chǎng)。我們的期望是海外一條腿，中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實(shí)，現在相當于有三條腿，海外有兩條腿，是國內的兩倍。比我們想象的好。
當然，我們走向全球市場(chǎng)，通過(guò)在全球市場(chǎng)的成功能夠進(jìn)一步證明自己。如果我們只在國內市場(chǎng)獲得成功，對我們就會(huì )有很多偏見(jiàn)，認為華為一切的成功都是通過(guò)采取不正當的競爭手段取得的，沒(méi)有什么真本事。但是，如果我們在海外特別是發(fā)達市場(chǎng)獲得成功了，那就能證明我們還是靠產(chǎn)品技術(shù)和服務(wù)。
為了做好國際市場(chǎng)，全公司一切政策導向和一切干部行為都是向做國際市場(chǎng)傾斜：叫你去做就得去，不去從此你就沒(méi)有前途。我們有好幾位主管，不去，或者去了跑回來(lái)了，從此在公司就不提拔。從1998年一直到現在，我們的干部政策都是如此：第一你要主動(dòng)申請去；第二如果派你去你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰(shuí)去做國際市場(chǎng)呀？隨著(zhù)中國經(jīng)濟的發(fā)展，現在北京、上海這些的城市比國外很多城市生活環(huán)境都要好，再加上是在中國，我們生長(cháng)在這里，這時(shí)如果在干部、待遇政策上沒(méi)有導向，那誰(shuí)愿意去做國際市場(chǎng)。而且我們派出去的人都在30歲左右，不像西方公司大概都在40歲左右，他們家里很多問(wèn)題都解決了，再加上西方公司都是全家搬過(guò)來(lái)，而我們也鼓勵全家搬，但還不一定做得到。中國與國外的教育體系不一樣，所以中國去拓展國外市場(chǎng)難度更高。
問(wèn)：你認為華為是否算真正的全球化公司？
徐直軍：業(yè)界對全球化有三個(gè)層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣(mài)產(chǎn)品；第二是跨國運營(yíng)；第三是真正的全球化。我們跨國運營(yíng)是有了，已經(jīng)在140多個(gè)國家開(kāi)展業(yè)務(wù)、在當地有機構，但我們還處在跨國運營(yíng)到真正全球化的路上，還不能算真正的全球化。差距在哪里？我們明確把全球化作為華為公司的一個(gè)戰略，但現在我們在全球化上有三點(diǎn)還沒(méi)有做得很好：第一，我們沒(méi)有做到真正的全球資源整合。即利用全球資源基于可比優(yōu)勢來(lái)做全球的生意。比如說(shuō)這個(gè)能力哪個(gè)國家的性?xún)r(jià)比最好，我們就放到這個(gè)國家去，這就是最優(yōu)的，效率最高。客觀(guān)講，我們還沒(méi)有完全做到，我們目前的研發(fā)基本做到了，研發(fā)我們利用了歐美、日本和中國資源的優(yōu)勢，我們把歐美的優(yōu)勢與中國的優(yōu)勢結合起來(lái)了。中國的優(yōu)勢是成本相對低一點(diǎn)，人多嘛，經(jīng)營(yíng)體系相對穩定；美國有創(chuàng )新思想，有架構設計能力，能夠觸到技術(shù)前沿的脈博；歐洲在工程能力上很強。這些能力我們現在都有了。在其他領(lǐng)域我們還沒(méi)有做到，畢竟我們所有的部門(mén)總部還在中國。至于你說(shuō)的高層有沒(méi)有外籍不重要。找到合適的人就行了，不是一定要找一個(gè)洋人來(lái)，才算有全球化視野。
第二，本地化。全球化與本地化是結合在一起的。說(shuō)到本地化很多人就以本地化員工的比例來(lái)衡量，包括是不是本地化的主管。我們認為這不對，我們認為本地化在于本地化的這個(gè)團隊能不能真正面向客戶(hù)的業(yè)務(wù)單獨地做經(jīng)營(yíng)決策。
第三，我們要在所有有業(yè)務(wù)運營(yíng)的國家與當地政府和社區建設一個(gè)良好的商業(yè)環(huán)境，使得他們都感覺(jué)到，我們在每一個(gè)國家的機構都能融入當地社會(huì )。
問(wèn)：你們是否考慮過(guò)讓公司的資本來(lái)源全球化呢？
徐直軍：我們沒(méi)有融資要求，只有一個(gè)流動(dòng)資金貸款。我們努力做的是：使我們流動(dòng)資金貸款來(lái)自全球，而不僅是中國。我們每年把利潤都分掉了，我們也跟任總商量過(guò)能不能有一年不分，只要一年不分就馬上有20多億美元，可充當流動(dòng)資金，但任總主張要分。分是從激勵員工的角度，不分是從財務(wù)的角度。我們這幾年凈利潤100%分掉，賺多少分多少。去年利潤為什么低，其實(shí)是有意的。前年利潤賺得多了，因為08、09年的金融危機，我們投資收緊了，所以2010年利潤賺得太多，每股分2.98元。去年，我們進(jìn)了2.8萬(wàn)人，研發(fā)投資比前年多了9.5億美元，匯兌損失比前年也多了5.5億美元。這兩塊就多支出了15億美元，所以利潤就低了。我們確實(shí)要控制利潤，不能太高，也不能太低。太高了分了之后，員工的期望提高了，自從前年分了2.98元之后，家屬天天就想著(zhù)2.98元，去年分了1.46元，家屬就有意見(jiàn)。我們不能把員工的期望吊得這么高。
不分，留存下來(lái)也有問(wèn)題，留下來(lái)就意味著(zhù)資本增值，意味著(zhù)資本投入，新員工配股的成本就高，回報就低了。全世界沒(méi)有我們這樣的公司。我們公司有些事情最好玩的。
問(wèn)：你們這個(gè)模式確實(shí)很獨特，是怎么開(kāi)始的呢？
徐直軍：這種模式我們很早就開(kāi)始了。任總認為高科技行業(yè)需要大家一起進(jìn)行利益分享，才能團結大量的人。當時(shí)社會(huì )上就有知識資本化的概念，我讀書(shū)的時(shí)候，知識資本化是很流行的詞，現在不大講了。我們的員工持股就是知識資本化，員工分享企業(yè)的利益。正是因為員工持股，才使我們團結了這么多的人。西方顧問(wèn)公司到我們公司來(lái)做咨詢(xún)，發(fā)現我們公司干部隊伍儲備是很充足的，他們不可想象的。我們公司的中高級主管和專(zhuān)家基本不辭職，除了自己休息或者創(chuàng )業(yè)。要想挖我們一位中高級主管很難，因為待遇你是開(kāi)不起的（作者注：根據華為2011年年報，2008年至2011年，華為的股東權益回報率分別為21%、42%、40%和17%。因為華為是根據凈資產(chǎn)作價(jià)配股，所以華為員工在華為公司的虛擬受限股的年回報率與上述股東權益回報率應當基本一致，這個(gè)回報率確實(shí)不可謂不高）。工資你可以給得高一點(diǎn)，但沒(méi)有股權，我們公司要求離開(kāi)的人就得退股。任總從創(chuàng )業(yè)開(kāi)始建立的這個(gè)分享機制，也就是華為成功的最核心的要素。
當然，最成功的要素走到今天，也有它的問(wèn)題。問(wèn)題就是我們有一部分人不干活、不進(jìn)步，只要在華為待得下去就行了。這時(shí)激勵就失效了，因為股權的機制只要你在華為就一直有。我們這個(gè)員工持股機制說(shuō)是長(cháng)期激勵，但事實(shí)上不是長(cháng)期激勵，還是知識資本化的概念。長(cháng)期激勵是根據長(cháng)期績(jì)效來(lái)回報的，而我們的是一旦配股給你了，只要你在華為就長(cháng)期有，這是我們面臨的新的挑戰。歷史上員工持股成就了華為，團結了一大批人才，但走到今天，這些新問(wèn)題是我們下一步要想辦法解決。我們總的目的就是要讓每一個(gè)人都被激勵起來(lái)，也就是我們說(shuō)的奮斗，在華為你不奮斗是不行的。我們一直是希望我們的員工逐步走向富裕，而不是一夜暴富。
問(wèn)：既然講到華為著(zhù)名的“奮斗”文化，就請談?wù)勀銈兊奈幕伞?/strong>
徐直軍：我們的核心價(jià)值觀(guān)有三點(diǎn)，即“以客戶(hù)為中心，以?shī)^斗者為本，長(cháng)期堅持艱苦奮斗”。再下去就是“開(kāi)放、妥協(xié)、灰度”。再下去就是開(kāi)放進(jìn)取、自我批判、至誠守信等。長(cháng)期努力的方向是以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
問(wèn)：你的介紹使我想起了任正非先生在年報CEO致辭中的一句話(huà)，即“華為的董事會(huì )明確不以股東利益最大化為目標，也不以利益相關(guān)者（員工、政府、供應商……）利益最大化為原則，而堅持以客戶(hù)利益為核心的價(jià)值觀(guān)，驅動(dòng)員工努力奮斗”。
徐直軍：是，只有我們這種股權結構可以做到不以股東利益最大化。
問(wèn)：你們對上市是不是興趣不大？
徐直軍：首先，國家政策不允許。國家規定只能有200個(gè)股東，我們有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì )不能作為上市公司持股主體。中國平安的員工持股是通過(guò)信托公司解決的。我們6萬(wàn)多員工股東，要300多個(gè)信托公司，最終還是超過(guò)了200個(gè)股東上限規定。
其次，上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活，如果員工都不干活了，那我們上市做什么？我們上市的目的是為了促進(jìn)公司的發(fā)展和競爭力的提升，如果上市目的就是為了大家分點(diǎn)錢(qián)，那我們早就分了。
問(wèn)：你們有6萬(wàn)多員工股東，是合法的么？
徐直軍：員工的股票我們稱(chēng)為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴格意義上的股東。公司真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任總，另一個(gè)是工會(huì )持股會(huì )。員工持股是在工會(huì )持股會(huì )下面。你也可以簡(jiǎn)單認為是從員工集資了，然后投到華為。但是我們這個(gè)制度是深圳在改革開(kāi)放的時(shí)候，有正式批文的，允許我們存在，后來(lái)就不批了，全國類(lèi)似我們這樣的公司有千家左右。當然，按現在的法律是不合法的，但當時(shí)特區特批的，是合法的。目前，任總在華為控股也只有很少的股份。
上市、透明化從外部和內部看法不同。為了外部不就是多幾個(gè)合同，我們不做美國市場(chǎng)又怎樣？?jì)炔糠�定最重要。一切事情從外部看是一個(gè)視角，從內部看又是一個(gè)視角。如果讓員工都能看同事持有多少股，目前時(shí)機還不成熟，我們還需要做調整。不能為了上市、為了透明把內部搞得雞飛狗跳的。
我們不缺錢(qián)，透明的目的是干什么？無(wú)非就多拿幾個(gè)合同。華為增長(cháng)速度夠快的，為什么要把公司做得那么大？我們已經(jīng)夠大的了，今年360億美元左右，2015年真做到我們預計的700億美元，這還不包括美國市場(chǎng)，那已經(jīng)是巨無(wú)霸，搞那么大做什么呢？話(huà)說(shuō)回來(lái)，做企業(yè)都希望做得更好，但做得好內因才是最關(guān)鍵，只有內部是團結的、堅不可催的，才能抵御外部的任何困難。一切都要考慮內部的團結。不能上完市，大家都不干活了。中國人是不患貧而患不均，你一定捅這個(gè)馬蜂窩干什么？
問(wèn)：華為現在是世界領(lǐng)先的通訊設備公司，你們申請的專(zhuān)利據說(shuō)是中國公司最多的，研發(fā)員工占比接近50%，14萬(wàn)員工中有7萬(wàn)多研發(fā)員工。你們算得上是技術(shù)驅動(dòng)的公司了，請問(wèn)華為的創(chuàng )新體系有何獨特之處？
徐直軍：我們不是技術(shù)驅動(dòng)的公司，在我們公司這是受批判的觀(guān)點(diǎn)。當然，我們是有技術(shù)情結的，但純粹一個(gè)技術(shù)驅動(dòng)的公司是不能走到今天的。客觀(guān)講我們是一家客戶(hù)需求驅動(dòng)的公司，說(shuō)我們完全沒(méi)有技術(shù)情結那也是假的。我們每年維持這么高的研發(fā)投入，是因為這對于公司競爭力的提升、價(jià)值創(chuàng )造是有用的。每年12%以上的研發(fā)投入，這是要保證的。我們終端業(yè)務(wù)的研發(fā)投資比例是6%，其他是12%，總體就是11%多，去年11.6%，今年估計要到12%。我們在中國公司中，這么多年來(lái)堅持在研發(fā)上保持這么高的投入強度，確實(shí)很少見(jiàn)，但最終也實(shí)現了價(jià)值。今年我們研發(fā)投資大概45億美元，在全球公司里也是排在前面的。
7萬(wàn)多人的研發(fā)隊伍，還能有序地開(kāi)展工作，這是我們1998年跟IBM開(kāi)始的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)變革的貢獻，我們叫IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）。我們從1998年開(kāi)始到現在不斷在優(yōu)化研發(fā)流程，不斷在優(yōu)化組織，不斷在提升研發(fā)能力，從來(lái)沒(méi)有停過(guò)。我個(gè)人從2002年開(kāi)始，就一直負責研發(fā)，前年交給丁耘了，但我還是一直很關(guān)注研發(fā)。從一個(gè)創(chuàng )意到走向產(chǎn)品，整個(gè)的管理體系、流程、工具、能力提升，這個(gè)過(guò)程華為沒(méi)有停止過(guò)。現在不管有多少人，別說(shuō)7萬(wàn)人，再加7萬(wàn)人，我們管理也沒(méi)有問(wèn)題，能夠有序地運作，確保把產(chǎn)品做出來(lái)，而且做出來(lái)的產(chǎn)品是穩定的、達到質(zhì)量要求，這是我們這么多年管理體系和研發(fā)流程優(yōu)化的結果。但是有最好的流程，不等于做出來(lái)的產(chǎn)品就做對了，我們以前做錯過(guò)很多東西。我們在2005年前，客觀(guān)講，在產(chǎn)品方向是犯了不少錯誤的，這也是為什么我們要一而再再而三地強調要以客戶(hù)需求為導向，以前我們還有一點(diǎn)技術(shù)導向、憑想象做事情。
流程管理沒(méi)有問(wèn)題，現在做什么就成了最關(guān)鍵的了。從2005年開(kāi)始，我們就建立了一個(gè)戰略營(yíng)銷(xiāo)體系，更多聚焦怎么傾聽(tīng)客戶(hù)需求，怎么理解客戶(hù)需求，跟客戶(hù)探討他到底要什么，然后來(lái)定義我們的產(chǎn)品和產(chǎn)品的規格。通過(guò)這些年的努力，這個(gè)體系也建立起來(lái)了。這就使我們做什么的判斷能力、決策能力提升了。
研發(fā)首先是你有一個(gè)很好的組織流程和團隊，這樣產(chǎn)品才能做得出來(lái)。有了這個(gè)以后，就是不斷提高效率的問(wèn)題。接下來(lái)，“做什么、什么時(shí)候做、什么時(shí)候做出來(lái)”就成了最核心的問(wèn)題。這兩者是相輔相成的，光有研發(fā)隊伍和流程是不夠的。因為你可能讓研發(fā)天天做錯的東西，比如本來(lái)要做個(gè)手機，他卻做個(gè)杯子出來(lái)。因此集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和戰略營(yíng)銷(xiāo)體系這兩者保證我們做出來(lái)的東西是真正符合客戶(hù)需求的。在信息通信產(chǎn)業(yè)，如果你做出的東西不符合客戶(hù)需求，又得等兩年才能做出符合客戶(hù)需求的產(chǎn)品，那你就落后了。每個(gè)產(chǎn)品、產(chǎn)業(yè)的競爭，都是在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你就有；當然，競爭對手也會(huì )有；沒(méi)有的廠(chǎng)家，這一輪競爭就出局了。但是你還得有競爭力，競爭力無(wú)非是三點(diǎn)：一是對客戶(hù)需求的滿(mǎn)足，第二是成本，第三是時(shí)間點(diǎn)。我們經(jīng)常有一句話(huà)：“在客戶(hù)恰好要的時(shí)候，你恰好推出來(lái)，而且恰好是滿(mǎn)足客戶(hù)需求，相比競爭對手還有競爭力，那就是最偉大的”。我們的研發(fā)體系如果能達到這個(gè)目標，那就是最偉大的。
研發(fā)早了也不行，晚了也不行。早了效率低，晚了就出局了。
問(wèn)：持續傾聽(tīng)客戶(hù)意見(jiàn)，不斷改進(jìn)組織和研發(fā)流程，提高效率，你們確實(shí)有非常好的研發(fā)體系。那你認為在研發(fā)方面，華為未來(lái)的挑戰是什么？
徐直軍：新的挑戰是：產(chǎn)業(yè)變化太快，競爭變化也太快了，我們的客戶(hù)也不清楚要什么，客戶(hù)也迷茫了。這種情況下就需要我們的能力進(jìn)一步提升，不僅僅是傾聽(tīng)就夠了，要跟客戶(hù)共同碰撞出需求，需求不再是傾聽(tīng)回來(lái)的，是跟客戶(hù)互動(dòng)、碰撞，然后共同探索找到的。當然，我們不敢說(shuō)像喬布斯一樣先知先覺(jué)，但我們現在不能像原來(lái)一樣簡(jiǎn)單地傾聽(tīng)需求。
問(wèn)：最近，任正非先生在華為“2012諾亞方舟實(shí)驗室”專(zhuān)家座談會(huì )上講話(huà)向外界透露了很多信息，證明華為在技術(shù)方面做了不少儲備，有對產(chǎn)業(yè)上下游都有很多的技術(shù)投資。三星的崛起就是靠一體化的研發(fā)，華為這方面是如何考慮的？
徐直軍：華為到底做了多少東西可能外界很難知道，比大家想象要多。三星的崛起是一體化的成功，原因在于過(guò)去你可以在別人產(chǎn)品都做出來(lái)后，你再做。那時(shí)產(chǎn)業(yè)鏈是成熟的，別人的產(chǎn)品都出來(lái)了，所有器件都是現成的，你拿過(guò)來(lái)做就行了，只是設計和開(kāi)發(fā)軟件。走到今天，我們基本上是每個(gè)產(chǎn)品出來(lái)，從器件、到芯片到產(chǎn)品，是同步進(jìn)行的，比如像單波100G就是同步出來(lái)的，大家決定要做100G，是從芯片開(kāi)始做的。華為要走向未來(lái)，那我們大量的產(chǎn)品應該是從芯片級開(kāi)始做，不能從業(yè)界獲得現成的芯片、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈把一個(gè)產(chǎn)品推出來(lái)，這樣我們必須有核心能力。如果沒(méi)有核心能力是做不出來(lái)的，我們如果再等到業(yè)界的器件和芯片都出來(lái)了，再做產(chǎn)品，那就要落后別人兩年，這是歷史上的做法。現在我們是要在業(yè)界同步或者領(lǐng)先推出，在通信行業(yè)，很多核心產(chǎn)品我們現在都是領(lǐng)先推出，這就是因為我們“2012諾亞方舟實(shí)驗室”擁有那些核心能力，我們會(huì )做器件，我們也會(huì )做芯片。軟件有人總歸是可以做得出來(lái)，關(guān)鍵是得有芯片，有器件。
擁有所有硬件的核心能力對于華為面向未來(lái)的競爭是非常關(guān)鍵的，要不你永遠只能跟在別人后面。你要等著(zhù)別人做出來(lái)。而且如果是供應商做的定制，供應商是不能直接賣(mài)給你的，必須要等到定制的做完，然后再開(kāi)發(fā)一個(gè)標準化的芯片賣(mài)給你。我們在供應商那里訂制的芯片也是不能直接賣(mài)給其他人的。
別人說(shuō)華為公司是傻冒，我們也習慣了，就算原來(lái)芯片原來(lái)用的是別人，慢慢地我們也要做一個(gè)自己的出來(lái)。現在有些芯片是用我們自己的，這樣可降低成本、進(jìn)行差異化。任總在談話(huà)中說(shuō)的做備份的還是少數，是指一些非常難的東西，剛開(kāi)始做做不到業(yè)界的水平一樣。
問(wèn)：華為是否會(huì )成立華為研究院，以進(jìn)行比較基礎的技術(shù)研究？
徐直軍：基礎研究，要看多基礎。硅谷也不做最基礎的研究，都是要做產(chǎn)品化的。理論性的研究一般都是高校或者研究機構做的。企業(yè)做的研究肯定是未來(lái)三、五年能夠產(chǎn)品化的，能夠有商業(yè)利益的。如果說(shuō)要十年才能賣(mài)出去，企業(yè)是不可能做的。我們把研究分幾段：一段是10年以后，一段是未來(lái)5到10年的，再一段是未來(lái)3到5年以?xún)取?0年以后，我們企業(yè)肯定是不碰的，交給高校和研究機構做；5到10年，我們是與高校或者研究機構合作，我們投錢(qián)；未來(lái)3到5年是我們自主研究的主要方向，但是也有合作研究。
