今天，很榮幸受到福祿網(wǎng)左總的邀請，能夠在這個(gè)平臺上與大家分享一些COPC關(guān)于外包商管理的經(jīng)驗。現在，COPC已經(jīng)變成行業(yè)的一個(gè)準入門(mén)檻，它不再是一個(gè)最好的資質(zhì)，而是一個(gè)行業(yè)必備資質(zhì)。很多BPO公司一定遇到過(guò)這樣的情況，去甲方競標的時(shí)候要求項目經(jīng)理有COPC認證實(shí)施協(xié)調員的資質(zhì)。它要求的其實(shí)不是資質(zhì)，要求的是我們管理者是否具備基本的管理邏輯和概念，
組委會(huì )給我的命題作文是說(shuō)“標準”，我覺(jué)得咱們先拋開(kāi)標準不談，先講一下外包商管理的一個(gè)基本邏輯，即怎么樣去管是合適的。咱們回歸這個(gè)管理的主題，平實(shí)地聊一些咱們管理中遇到的問(wèn)題和解決的方法。
之前的演講嘉賓講述了為什么要外包。相信大家都有同樣的想法，想通過(guò)外包來(lái)降低風(fēng)險、提升效率、降低成本。新的公司會(huì )利用外包商的管理經(jīng)驗和專(zhuān)業(yè)度來(lái)少走一些彎路。但在管理過(guò)程中，經(jīng)常會(huì )出現各種各樣的抱怨，外包商認為甲方太不講理了，雙方?jīng)]有在一個(gè)頻道上。我做了一個(gè)簡(jiǎn)單的四象限圖表。把外包商分為兩種，右邊是很會(huì )管的，左邊是稍微沒(méi)有什么管理經(jīng)驗的。甲方也有會(huì )管和不會(huì )管的，有的甲方很會(huì )管，有正確的流程管理經(jīng)驗，正確的考核制度，正確的商務(wù)流程和合同流程，以及和外包商結束關(guān)系的流程，有些甲方則是一言堂式的管理。最理想的情況當然是大家都會(huì )管。但有些不太理想的情況是什么呢？
有一些外包商很會(huì )管理，積累了很多經(jīng)驗，能夠提供給甲方很多的反饋，但是很遺憾的是甲方不會(huì )管。比如說(shuō)，甲方給外包商定指標的時(shí)候就只看接通率，只看接通率是顯示不出來(lái)外包商的管理能力的，只要看哪家外包商安排的人多就可以了。再比如說(shuō)只看重復來(lái)電率，現在技術(shù)非常先進(jìn)了，大家也做多渠道管理、多媒體整合，既然已經(jīng)為顧客提供了這么多觸點(diǎn)，顧客24小時(shí)內沒(méi)有重復來(lái)電并不代表問(wèn)題已經(jīng)解決，顧客可能是通過(guò)自助的方式，或其他的社交媒體解決的，所以重復來(lái)電率不足以表現出一個(gè)外包商的管理能力。再說(shuō)一下掛機滿(mǎn)意度，很多問(wèn)題已經(jīng)自助化，留給人工的問(wèn)題越來(lái)越復雜，不能期冀一通電話(huà)解決問(wèn)題，本通電話(huà)的滿(mǎn)意度也不足以代表整個(gè)服務(wù)歷程的滿(mǎn)意度。
還有一種情況，甲方不會(huì )管，外包商也不會(huì )管，在這種情況下，雙方無(wú)法對自己有一個(gè)清醒的認識，容易在管理中埋下很多坑。這些坑要么自己去承擔后果，要么把這個(gè)后果留給了后人。
那么大家會(huì )問(wèn)，可不可能一個(gè)特別會(huì )管理的甲方找到了一個(gè)不會(huì )管理的外包商？這種情況一般不會(huì )出現，會(huì )管理的甲方當然想找一個(gè)管理語(yǔ)言相通的外包商。當然也有特例，有些互聯(lián)網(wǎng)公司或者突然間有新增業(yè)務(wù)量的公司，會(huì )需要一些便宜的外包商把業(yè)務(wù)高峰度過(guò)去。對外包商而言，如果長(cháng)期處于給別人頂業(yè)務(wù)危機，靠便宜去干活，那可替代性會(huì )越來(lái)越強，競爭會(huì )特別激烈。如果不想被淘汰，只能在管理上有輸出，否則很難生存下去。
最理想的情況當然是兩家都會(huì )管，高山流水、弦遇知音。甲方知道什么是正確的外包商商務(wù)流程，知道怎么定價(jià)是合理的，甲方讓外包商有錢(qián)可賺能夠生存下去，該罰的時(shí)候罰、該獎的時(shí)候獎，該給外包商保護的時(shí)候提供保護。外包商很好地實(shí)現甲方的管理思路，同時(shí)能夠找到流程當中出現的問(wèn)題，并且把這些問(wèn)題、顧客的聲音反饋給甲方，能夠在問(wèn)題沒(méi)有出現之前就去修改流程來(lái)預防這個(gè)問(wèn)題的出現。就如一句古語(yǔ)說(shuō)的，曲突徙薪之恩澤，焦頭爛額為上客。
說(shuō)了這么多，我想表達的觀(guān)點(diǎn)是甲方自己要會(huì )管。這個(gè)時(shí)候，有一個(gè)部門(mén)的角色就會(huì )顯得尤其重要，這個(gè)部門(mén)稱(chēng)為供應商管理組織，我們給它一個(gè)縮寫(xiě)叫VMO。這個(gè)團隊的角色就是在整個(gè)外包商管理的過(guò)程當中，負責管理整個(gè)外包業(yè)務(wù)周期，從了解需要什么樣的外包商，挑選外包商，和外包商簽訂合同，上線(xiàn)以后的管理，到和外包商結束這個(gè)關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)團隊不大，可能就幾個(gè)人，甚至有些公司把VMO也外包出去了。VMO相當于是在外包商和內部事業(yè)部之間形成了一個(gè)很好的紐帶，它能夠把內部事業(yè)部的語(yǔ)言翻譯成我們客服行業(yè)的要求，有效地傳遞給外包商，然后承擔起日常管理的角色，這就是供應商管理組織應有的功能和承擔的角色。它可以是虛擬的，也可以是一個(gè)實(shí)際的團隊。具體來(lái)說(shuō)一下VMO的工作架構：
第一步定義要求，我們得先知道需要什么樣的外包商，要有量化的標準和要求，比如：預測量多少，需要報告的頻次是怎樣的，預算多少，什么樣的付費方式付費，法律法規要求，是否要具備COPC認證資質(zhì)。
定義好要求之后，就可以編排發(fā)標書(shū)。其中定價(jià)模式可以按人口付費，按產(chǎn)能付費，按分鐘數付費、按成功解決的業(yè)務(wù)量，各種方式各有利弊。標書(shū)發(fā)給調研搜羅到的所有潛在外包商和現有外包商，標書(shū)里面要明確定義出來(lái)需要針對哪些內容進(jìn)行反饋，和一些關(guān)鍵的數據指標定義。如果有問(wèn)題，可以召開(kāi)一個(gè)外包商的會(huì )議解釋一下。
外包商述標，甚至可以去外包商現場(chǎng)考察，評估外包商的能力。
根據量化的評估，將外包商分類(lèi)保存入外包商庫，有些可能適用于其它新項目，有些適用于業(yè)務(wù)高峰過(guò)渡，有些是標桿型企業(yè)適用于今后發(fā)展。選擇合適的外包商簽訂合同開(kāi)始合作。
項目上線(xiàn)后進(jìn)入日常管理，管理外包商指標達成的績(jì)效情況，定期結算費用。不同業(yè)務(wù)類(lèi)型的客服中心的管理本質(zhì)仍是一樣的，在強調特性之前，都需要搭建指標體系、管理質(zhì)量、管理流程、給員工輔導、管理預測排版、管理滿(mǎn)意度。這個(gè)與自營(yíng)客服中心的管理是一樣的，區別在于甲方對一些關(guān)鍵流程管理的松緊度，沒(méi)有一概而論的方式，還是要選擇合適的。比如銀行，電商，互聯(lián)網(wǎng)公司可以管得緊一點(diǎn)，外包商只是基礎人員管理，這樣對風(fēng)險管控、數據合規、隱私泄露都更有保障。另外，不能只看結果不注重過(guò)程，在過(guò)程當中還是要一定的參與度，起到監督作用。
當由于一些狀況需要選擇新的外包商，這時(shí)要有一個(gè)量化的、合理的退出流程。甲方要給供應商留有提前準備的時(shí)間進(jìn)行人員安置，及時(shí)與外包商結算后續費用。
最后談一下標準。雖然我的演講題目是標準，但我把它放在最后，是希望大家不要拘泥于標準的思維，科學(xué)的管理體系無(wú)外乎就是以上談到的幾個(gè)方面。流程的搭建從整個(gè)的業(yè)務(wù)處理流程，即顧客相關(guān)的關(guān)鍵流程，到一些關(guān)鍵的支持流程，比如數據分析，報表搭建，災備流程，預測排班的實(shí)現，從自助流程的管理，知識庫的管理，到人員整個(gè)生命周期的管理，從人員的招聘，到人員崗位定義，到上崗以后的幫扶，員工滿(mǎn)意度的升級等等，不管我們生活在哪一個(gè)不同類(lèi)型的客服中心，本質(zhì)上還是相通的。作為COPC，我們的目的是幫助所有行業(yè)同仁們、伙伴們實(shí)現整體業(yè)務(wù)能力的提升，從而能夠推動(dòng)整個(gè)行業(yè)發(fā)展。最終謝謝大家的理解！
