中期問(wèn)題
M1：宏觀(guān)環(huán)境—匯率波動(dòng)
雖然任老爺子一再強調，通信行業(yè)是小額消費，經(jīng)濟宏觀(guān)環(huán)境對通信行業(yè)影響不大。但實(shí)際情況是電信行業(yè)本身的周期性加上經(jīng)濟危機的影響，各設備商均感覺(jué)壓力山大。
目前設備商中僅剩下愛(ài)立信和華為可能盈利，這話(huà)不假，但需特別注意的一個(gè)事實(shí)是，雖然愛(ài)立信2012年前三季凈利潤達到122億瑞典克朗，但出售索愛(ài)股份貢獻了其中的77億瑞典克朗，若刨除這部分影響，其凈利潤僅45億瑞典克朗，同比下滑60%，凈利潤率僅2.8%，可說(shuō)是瀕臨虧損邊緣。根據華為披露的2012年上半年業(yè)績(jì)，其營(yíng)業(yè)利潤僅87.9億，同比劇烈下降29%。2011年華為全年匯兌損失49億人民幣，2012年上半年歐元的貶值幅度甚于2011年，若扣除匯兌損失以及所得稅，粗略估計華為上半年凈利潤可能僅10億人民幣，加上裁員賠償、訂單延緩，甚至與愛(ài)立信的境況不相上下或凈利潤為負。
如果一個(gè)行業(yè)中所有選手的境況都很差，還能說(shuō)宏觀(guān)環(huán)境沒(méi)有影響嗎？
M2：全球去杠桿問(wèn)題
在華為2011年年報的的輪值CEO致辭中，胡厚崑在分析華為面臨的諸多挑戰的時(shí)候，也曾經(jīng)提到，“全球需求疲軟、資產(chǎn)泡沫破滅、金融去杠桿化將可能同時(shí)發(fā)生，增加了未來(lái)全球經(jīng)濟走向的不確定性”。
金融去杠桿問(wèn)題具體到華為身上，體現在自身融資成本上升以及客戶(hù)融資門(mén)檻提高。
2011年，銀監會(huì )調查華為的內部購股貸款，并最終要求銀行停止了華為員工的內部購股貸款。這個(gè)事件曾經(jīng)引起極大的爭議，因為華為高層為了轉移員工的怨氣，將這個(gè)事件歸罪于同城對手中興的游說(shuō)。但事實(shí)上，如果把這個(gè)事件放在全球金融去杠桿的大背景下，就會(huì )覺(jué)得這樣的論調確實(shí)很傻很天真。
購股貸款被禁，是對華為融資渠道的一次重大打擊，幾乎意味內部股票融資方式的徹底失效。在這之后，華為開(kāi)始嘗試發(fā)行公司債等其他融資方式，甚至重提塵封已久的上市議程，也可看著(zhù)華為融資渠道突圍的一個(gè)舉措。在高速增長(cháng)時(shí)候，內部股的作用明顯，一旦增速放緩或負增長(cháng)，奮斗者們低分紅或無(wú)分紅，工作量是同行企業(yè)正常員工的1-2倍，除去分紅工資差不多甚至福利還不如同行的話(huà)，還搭進(jìn)去毫無(wú)法律保障的東借西湊的大量現金到到企業(yè)購股款，換誰(shuí)都會(huì )心態(tài)不平衡。
沒(méi)人會(huì )否認亞非拉市場(chǎng)對華為目前地位的貢獻，亞非拉市場(chǎng)對催熟華為的產(chǎn)品、錘煉華為的能力至關(guān)重要。但正如財新《新世紀》的報告所說(shuō)，華為打下非洲市場(chǎng)，靠的是低價(jià)的產(chǎn)品、靈活優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和堅持不懈的長(cháng)期投入，但最關(guān)鍵的還是龐大的來(lái)自中國政策性銀行和準政策性銀行的資金支持。在全球去杠桿化的浪潮下，準政策性銀行對客戶(hù)融資的支持將減弱，將直接影響華為的市場(chǎng)簽單。
M3：美國背后的思科
華盛頓郵報的行為要放在中國，是“賣(mài)主求榮”，一定會(huì )被冠上“漢奸”的帽子，但現在它在美國，所以我們稱(chēng)之為“良心企業(yè)”。在美國國會(huì )調查報告公布后的第三天，華盛頓郵報報道了思科向客戶(hù)渲染華為與國家安全威脅的證據，思科再次回到媒體關(guān)注的焦點(diǎn)。
雖說(shuō)從2003年標志性的訴訟案開(kāi)始，華為思科之間就一直在明爭暗斗。在華為2011年重回企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)以來(lái)，思科對華為的防范明顯加強。外界看到的似乎只是“擦槍走火”，但事實(shí)上，在思科和華為內部，都已經(jīng)啟動(dòng)了針對彼此的“熱核戰爭”。國會(huì )的報告已經(jīng)標志著(zhù)華為近幾年內進(jìn)入美國市場(chǎng)完全無(wú)望，思科先勝一局。在華為內部，以任正非的講話(huà)“除了超越，還有什么路可走”為標志，已經(jīng)啟動(dòng)專(zhuān)門(mén)針對思科的競爭。
但思科不是港灣，無(wú)論華為內部喜報如何渲染“打思科”的戰績(jì)，要造成對思科的實(shí)質(zhì)傷害還為時(shí)尚早。雖然華為也物色了大批媒體記者寫(xiě)打思科的稿件，賺取吆喝，而在“打思科”的群情激奮中，自身資源耗盡，競爭失敗的巨大陰影也籠罩著(zhù)華為。據雙方最新財報，思科手握487億美元現金，而華為的現金是572億人民幣，在除了低價(jià)幾乎無(wú)其他競爭手段的情況下，“打思科”似乎更像堂吉訶德與風(fēng)車(chē)之戰。
M4：力出一孔與四面出擊
“利出一孔者，其國無(wú)敵”，任正非的管理理念，深得《管子》的精華。除了公司利益向“奮斗者”傾斜，讓員工獲得利益的唯一途徑，就是艱苦奮斗，放棄生活外，還別出心裁地發(fā)明了“力出一孔”這個(gè)詞語(yǔ)來(lái)形容華為的戰略聚焦。華為內部的同學(xué)不難發(fā)現，在內部匯報資料里邊，總有不少奉承拍馬之人，不明所以地趕時(shí)髦，“某某項目，全體人員艱苦奮斗，力出一孔，取得了某某勝利”。
關(guān)于華為的戰略，2011年強調最多的是“云管端”，最新的說(shuō)法是“聚焦管道”。但實(shí)際的情況是，如果終端都能被扯進(jìn)“管道戰略”的話(huà)（華為認為終端是“水龍頭”，也是管道的一部分）還有什么不能被扯進(jìn)管道中呢？莫塞爾紅酒可以為“管道工”接風(fēng)洗塵，華為網(wǎng)盤(pán)可以為長(cháng)期漂泊在外的海外“管道工”存放蒼老師作品，那云計算呢？能源業(yè)務(wù)呢？
不斷強調戰略聚焦，但又艷羨別人在其他領(lǐng)域大塊吃肉，擔心業(yè)務(wù)聚焦錯失新的商業(yè)機會(huì )，導致“力出一孔”的戰略，到最后變成了四面出擊，這就是現實(shí)的華為。
華為有一天一定會(huì )死，而死法可能有很多種，其中一種是因戰略聚焦錯失新的商業(yè)機會(huì )悔死，一種是因四面出擊累死。
M5：成功是失敗之母
一家公司在一個(gè)領(lǐng)域成功，往往會(huì )想當然地認為同樣會(huì )在另外一個(gè)領(lǐng)域成功。
在運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )領(lǐng)域，華為是第一家做到了無(wú)線(xiàn)和有線(xiàn)兩手都硬的廠(chǎng)家，在這一點(diǎn)上，愛(ài)立信沒(méi)有做到，阿朗也沒(méi)有做到。從這個(gè)角度看，華為是有相當的資本值得驕傲的。但是，一旦這種“做什么都能成功”的想法在全公司蔓延，華為這艘大船離碰上冰山也就不遠了。而現在，無(wú)論是企業(yè)業(yè)務(wù)的“打思科”，還是終端業(yè)務(wù)的在2015年做到全球前三，華為似乎想當然地認為能在這些領(lǐng)域復制運營(yíng)商領(lǐng)域的成功。
現實(shí)的情況是，思科在企業(yè)網(wǎng)領(lǐng)域要風(fēng)得風(fēng)，要雨得雨，但總是無(wú)法在消費者領(lǐng)域成功；微軟和英特爾的Wintel聯(lián)盟在個(gè)人電腦時(shí)代的壟斷地位牢不可破，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，微軟干不過(guò)Google，英特爾干不過(guò)ARM。而現在，華為卻要從運營(yíng)商市場(chǎng)，同時(shí)向企業(yè)網(wǎng)市場(chǎng)和消費者市場(chǎng)進(jìn)攻，其勝算又能有幾成呢？目前華為商城的高投訴率已經(jīng)砸了華為手機牌子。
最終的結局，可能只是重新演繹一遍“成功是失敗之母”而已。
