日前，華為任正非在人力資源工作匯報會(huì )上的講話(huà)稿流出。任正非在報告中就華為的人力資源戰略、組織管理方法、人才培養與管理、激勵策略做出了詳細的分析和分解，提出了切實(shí)可行的方法方案。任正非特別提及了移動(dòng)社交媒體的使用，以便加強技能經(jīng)驗共享，提高作戰隊伍能力。
以下為任正非在人力資源工作匯報會(huì )上的講話(huà)原文：
一、關(guān)于人力資源戰略：堅持聚焦管道的針尖戰略，有效增長(cháng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導者。業(yè)務(wù)與人力資源政策都應支撐這一戰略目標的實(shí)施。
我有一個(gè)想法，針尖戰略的發(fā)展，其實(shí)就是和平崛起。我們逐漸突進(jìn)無(wú)人區，踩不到各方利益集團的腳，就會(huì )和平崛起。堅持這個(gè)戰略不變化，有可能在這個(gè)時(shí)代行業(yè)領(lǐng)先，實(shí)際就是超越美國。因此戰略目標中，將“超越美國”這句話(huà)改為“有效增長(cháng)，和平崛起，成為ICT領(lǐng)導者”。將來(lái)業(yè)務(wù)政策、人力資源政策等各種政策都應支撐和平崛起這樣一種方式。
二、關(guān)于組織：在主航道組織中實(shí)現“班長(cháng)戰爭”，一線(xiàn)呼喚炮火，機關(guān)轉變職能；非主航道組織去矩陣化或弱矩陣化管理，簡(jiǎn)化組織管理。虛擬考核評價(jià)戰略貢獻，搶占戰略高地。
1、簡(jiǎn)化組織管理，讓組織更輕、更靈活是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標。
你們要去研究一下美國軍隊變革，喬良寫(xiě)的一本書(shū)叫《超限戰》，軍隊的作戰單位已經(jīng)開(kāi)始從“師”變成“旅”，作戰的能力卻增強很厲害，而且美國還在變革，未來(lái)的方向是，作戰單位有可能從“旅”直管“營(yíng)”，去除“團”一級，還要縮小成“排”、“班”……班長(cháng)可能真就是“少將”或“少校”，因為一個(gè)班的火力配置很強（巡航導彈、飛機、航母……），就沒(méi)有必要大部隊作戰。“班長(cháng)的戰爭”這個(gè)理念應該這么來(lái)看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜合作戰能力提升了，機關(guān)要更綜合，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來(lái)社會(huì )發(fā)展的，也是我們未來(lái)組織改革的奮斗目標。
將來(lái)華為的作戰方式也應該是綜合性的，我們講“班長(cháng)的戰爭”，強調授權以后，精化前方作戰組織，縮小后方機構，加強戰略機動(dòng)部隊的建設。劃小作戰單位，不是指分工很細，而是通過(guò)配備先進(jìn)武器和提供重型火力支持，使小團隊的作戰實(shí)力大大增強。當然，授權不是一兩天能完成的。目前，管理上的問(wèn)題沒(méi)有落地，所以3~5年內把LTC、賬實(shí)相符，“五個(gè)一”作為重點(diǎn)，一定要實(shí)現端到端貫通。五年以后，堅定不移地逐步實(shí)現讓前方來(lái)呼喚炮火，多余的機構要關(guān)掉，這樣機關(guān)逐漸不會(huì )那么官僚化。
當年我們從小公司走向大公司時(shí)，不知道怎么管理，分工過(guò)細。現在我們使用的工具先進(jìn)了，很多流程打通了，功能組織也要綜合化，不僅減少層級，也要縮小規模，幾個(gè)組織合并成一個(gè)組織。如商務(wù)合同評審的專(zhuān)業(yè)組織，應該涵蓋運營(yíng)商BG、企業(yè)網(wǎng)BG，沒(méi)有必要成立兩個(gè)平臺。
矩陣化管理主要用于主航道上的作戰隊伍上，是需要一個(gè)大規模的平衡，耗費一點(diǎn)人力資源，稱(chēng)稱(chēng)這個(gè)、平衡那個(gè)。非主航道就不需要這么復雜的平衡。慧通去矩陣化，第一必須對華為服務(wù)，不能到社會(huì )上招攬生意，這是對它的制約；第二必須自己養活自己。
內服弱矩陣化，就是流程責任制，只有幾個(gè)管理的核心干部還是矩陣化的。組織的優(yōu)化，不要等同時(shí)發(fā)令上，哪個(gè)模塊成熟了，就可以先走，若總是追求完美的“齊步走”，等候時(shí)間就太長(cháng)了。
我們要有個(gè)假設，將來(lái)如果我們擔負起700億美元銷(xiāo)售收入，不意味著(zhù)華為總人數會(huì )產(chǎn)生大幅度增長(cháng)。我們每年要招聘一些尖子進(jìn)來(lái)，置換不合適的人員，因此總人數增長(cháng)是有限的，但作戰結果會(huì )有極大提高。811規劃中，不能大幅度增加人力資源編制，不要總向研發(fā)與市場(chǎng)傾斜。但是可以增加薪酬包。
2、組織績(jì)效：根據當期產(chǎn)糧多少來(lái)確定基本評價(jià)（KPI），根據對土壤未來(lái)肥沃的改造來(lái)確定戰略貢獻，兩者要兼顧，沒(méi)有當期貢獻就沒(méi)有薪酬包，沒(méi)有戰略貢獻就不能提拔。
我們認為，還是根據產(chǎn)糧食多少來(lái)確定基本評價(jià)（KPI），根據對土壤未來(lái)肥沃的改造程度，來(lái)確定戰略貢獻。比如，根據銷(xiāo)售收入+優(yōu)質(zhì)交付所產(chǎn)生的共同貢獻，拿薪酬包；若沒(méi)有做出戰略貢獻，不能被提拔。我們現在的KPI也包含了很多戰略性貢獻，戰略貢獻要搞KPI，我也同意，但要單列，戰略KPI和銷(xiāo)售收入KPI不能一致。將來(lái)公司所有指標都要關(guān)注到搶糧食，關(guān)注到戰略指標。
我們原來(lái)的虛擬考核方法很好，可以繼續沿用。舉例：我們有68個(gè)戰略制高地、200多個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，搶占戰略高地要靠能力提升、靠策劃、靠方法，不完全靠激勵。當然，激勵也是應該的。雖然做了戰略高地，但若利潤是負值，乘以任何系數都沒(méi)用，因此還是至少要實(shí)現薄利，不要簡(jiǎn)單地說(shuō)“未來(lái)如何賺錢(qián)”，即使未來(lái)賺錢(qián)，也是破壞了今天的戰略平衡。設定的戰略目標，有銷(xiāo)售收入浮動(dòng)的比例。
戰略機會(huì )點(diǎn)攻入進(jìn)去了，不允許降價(jià)作惡性競爭，但是允許多花錢(qián)，比如可以派兩個(gè)少將去。BG重心是銷(xiāo)售收入，既想賣(mài)東西，又想搶占戰略高地，是虛擬考核；區域考核的是盈利和戰略，即使薄利，也是盈利。當BG和區域的訴求完全不一致時(shí)，由區域說(shuō)了算。
三、關(guān)于人才：改良金字塔管理，用人才管理奠定勝利的基礎。
1、保持金字塔的基本架構，拉開(kāi)金字塔的頂端，形成蜂窩狀，讓引領(lǐng)發(fā)展的“蜂子”飛進(jìn)來(lái)；異化金字塔的內部結構，業(yè)務(wù)、技術(shù)和管理關(guān)鍵崗位，優(yōu)秀骨干與一般骨干，可以拉開(kāi)差距。向外差異化對標，引入、用好更優(yōu)秀的人才。
決定華為公司成敗關(guān)鍵的重要時(shí)期，估計就在未來(lái)3-5年。在大數據超寬帶時(shí)代，如果我們能夠在制高點(diǎn)搶占到一定份額，其實(shí)就奠定了我們的勝利基礎。人力資源政策要支持和平崛起，就是改良人才金字塔結構。
第一，拉伸金字塔頂端，形成蜂窩狀。需要一群外面的“蜂子”飛進(jìn)來(lái)，就要有蜂子能夠飛進(jìn)來(lái)的空間。現在遇到一個(gè)問(wèn)題，世界上有很多優(yōu)秀人才進(jìn)不來(lái)，不僅是工資問(wèn)題，還有組織模型問(wèn)題。科學(xué)家進(jìn)來(lái)，因為較少涉及人際關(guān)系處理，所以能留下來(lái)。但對于新招入的管理者，他領(lǐng)導的千軍萬(wàn)馬都是上甘嶺來(lái)的兄弟連，誰(shuí)服他？所以這批人員先放到重裝旅去參加循環(huán)打仗，打仗過(guò)程中，也會(huì )形成“兄弟血緣”關(guān)系，再任命時(shí)他已經(jīng)適應華為文化。
第二，金字塔內部結構要異化。我們人力資源有很多模塊，以前薪酬待遇都是對標電子工程師，太標準化。現在金字塔架構體系不發(fā)生變化，但里面的各個(gè)模塊要異化，各自去和市場(chǎng)對標。華為機器的核心制造和新產(chǎn)品制造去市場(chǎng)上對標，技師只要做到高質(zhì)量，可以高工資。制造要盡快開(kāi)始激活，把全世界最優(yōu)秀的技師都挖到我們這里來(lái)，還做不出全世界最優(yōu)秀的產(chǎn)品？也歡迎走掉的技師回來(lái)共創(chuàng )未來(lái)。
2、適應業(yè)務(wù)與管理變化，針對性管理各類(lèi)人才，激活各級隊伍。
要將高層干部“洞察客戶(hù)、洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”的發(fā)展要求改為“洞察市場(chǎng)、洞察技術(shù)、洞察客戶(hù)、洞察國際商業(yè)生態(tài)環(huán)境”。我們要從客戶(hù)需求導向轉變?yōu)樯鐣?huì )結構導向了，整個(gè)行業(yè)轉變，客戶(hù)也有可能會(huì )落后于我們對社會(huì )的認識，要超越客戶(hù)前進(jìn)。
將來(lái)要限制干部“之”字形成長(cháng)的范圍，不要強調一定要大流動(dòng)，有些崗位群不需要具有“之”字形成長(cháng)經(jīng)驗。基層員工還是需要踏踏實(shí)實(shí)地干一行、愛(ài)一行、專(zhuān)一行，貢獻多，就多拿錢(qián)。這次我在新疆看到，最安心工作的是新疆本地員工，他們在公司工作多年，千方百計從北京、廣州調回去。因為家在新疆，家里人知道情況其實(shí)沒(méi)有那么危險，這次我還跟他們去逛街、吃大排檔。而外地來(lái)的員工感受不一樣，雖然在前線(xiàn)的人沒(méi)有覺(jué)得那么可怕，但內地的家里人總是很擔心，天天電話(huà)施加壓力。危險地區可以強調本地化原則，如果實(shí)現不了那么多本地化，可以招聘當地的大學(xué)畢業(yè)生，送到拉丁美洲等地區去培訓，然后再返回去。
高級干部被末位淘汰不等于是壞事，可以去重裝旅，再重造輝煌。若沒(méi)有威懾感，大家都會(huì )去搞內部平衡。
四、關(guān)于激勵：“獲取分享制”應成為公司價(jià)值分配的基本理念，敢于開(kāi)展非物質(zhì)表彰，導向沖鋒，激發(fā)員工活力，公司就一定會(huì )持續發(fā)展。
1、社會(huì )保障機制是基礎，上面的“獲取分享制”是一個(gè)個(gè)的發(fā)動(dòng)機，合理規劃勞動(dòng)所得和資本所得，導向沖鋒，公司就一定會(huì )持續發(fā)展；
我提出四個(gè)假設，你們來(lái)看是否正確。第一個(gè)假設：流程組織優(yōu)化，在五年內是否會(huì )逐漸有進(jìn)步？進(jìn)步的標志就是人員減少，工作效率提高，利潤增加。第二個(gè)假設：針尖戰略是否將增加我們定價(jià)和議價(jià)的能力？第三個(gè)假設：3~5年內，有的競爭對手在衰退，我們的商業(yè)生態(tài)環(huán)境是否在改變？第四個(gè)假設：現在人力資源改革產(chǎn)生的動(dòng)力，特別是分享機制形成以后，會(huì )不會(huì )提高生產(chǎn)力？如果這四個(gè)假設成立，意味著(zhù)利潤會(huì )增加，我們可分配薪酬包也就增加了。股東、勞動(dòng)者收益分配要有合理比例。未來(lái)為華為創(chuàng )造價(jià)值，要承認資本的力量，但更主要是靠勞動(dòng)者的力量，特別在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，年輕人的作戰能力提升很迅速。有了合理的資本/勞動(dòng)分配比例、勞動(dòng)者創(chuàng )造新價(jià)值這幾點(diǎn)，那么分錢(qián)的方法就出來(lái)了，敢于漲工資。這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。
所有細胞都被激活，這個(gè)人就不會(huì )衰落。拿什么激活？血液就是薪酬制度。社會(huì )保障機制是基礎，上面的獲取分享制是一個(gè)個(gè)的發(fā)動(dòng)機，兩者確保以后，公司一定會(huì )持續發(fā)展。“先有雞，才有蛋”這就是我們的假設。因為我們對未來(lái)有信心，所以我們敢于先給予，再讓他去創(chuàng )造價(jià)值。只要我們的激勵是導向沖鋒，將來(lái)一定會(huì )越來(lái)越厲害。
（胡總：在公司不上市的情況下，勞動(dòng)和資本的合伙制其實(shí)是公司價(jià)值分配的基礎。分配方式中勞動(dòng)所得（包括TUP/工資/獎金/福利等收入）與資本投入所得（指虛擬受限股收入）設置合理的分配比例，讓拉車(chē)的人永遠比坐車(chē)的人拿得多，那么車(chē)就會(huì )越跑越快，這樣華為的發(fā)展就有了“永動(dòng)機”。如果我們把這些理念整理清楚，完全是可以給所有員工講清楚的，讓優(yōu)秀人員都看到華為的分配機制，愿意進(jìn)來(lái)，愿意奮斗。）
2、逐步實(shí)施崗位職級循環(huán)晉升，激發(fā)各單位的爭當先進(jìn)。
第一，我們實(shí)際已有的薪酬標準就不要改變了，動(dòng)的是個(gè)人職級。第二，以崗定級不能僵化。以后有少部分優(yōu)秀人員，沒(méi)崗位但允許有個(gè)人職級，要看重這些人有使命感，創(chuàng )造力。如果脫崗定級的問(wèn)題現在找不到合適方法來(lái)操作，就把優(yōu)秀人員的崗位職級先調整了，然后他自己再去人崗匹配，程序還是不變，這個(gè)機制可以叫做“崗位職級循環(huán)晉升”。如原來(lái)20級的組織，其中做得優(yōu)秀的那30%可以轉到21級，每三年轉一圈，做得好的才動(dòng)。每年拿30%優(yōu)秀部門(mén)來(lái)評價(jià)，如果明年這個(gè)崗位還在先進(jìn)名單里，就更先進(jìn)了，還要漲。落后的沒(méi)漲，就會(huì )去爭先進(jìn)，爭先進(jìn)的最后結果，我們把鈔票發(fā)出去了，而且主要發(fā)給優(yōu)秀單位。實(shí)行全球P50標準工資的人員范圍應該還要向下覆蓋。若當公司出現危機時(shí)，不是一兩百人就能夠救公司的。具體如何操作法，擴大到多大規模，我不知道。
3、差異化管理各類(lèi)人員薪酬，激發(fā)員工的活力。
特殊專(zhuān)業(yè)人群可以采用特殊方式的用工和激勵方式，如廚師可以拿提成制，多勞多得，搶著(zhù)出單，才能促進(jìn)服務(wù)質(zhì)量的提高；法務(wù)、翻譯等人群，可保留和激勵自己的骨干作戰隊伍，也可以臨時(shí)用社會(huì )上的資源，比如同聲翻譯，短期雇傭一次，表面上看起來(lái)會(huì )花不少錢(qián)，實(shí)際使用起來(lái)的總成本還是降低了；文字翻譯，只要能及時(shí)交付翻譯稿件，也可以家里上班。建立這樣的社會(huì )平臺組織，我們自己的組織就縮小了。
在海外薪酬福利管理要簡(jiǎn)單化，逐步走向像西方的市場(chǎng)化管理。已經(jīng)實(shí)行全球P50高工資的人很多補貼要取消，要建立一個(gè)制約措施，不能讓大家比賽浪費，過(guò)多的補貼不一定讓?xiě)鸲妨υ鰪姡赡苓�是惰怠的，不是激勵性的。若大家不愿意去利比亞、伊拉克……地區，可以提高特有的激勵待遇體系，這是激勵措施不是補貼。以前我們?yōu)榱税⒏缓鼓苋?8個(gè)人，卻采取各種全球化的限制方案，把整個(gè)組織都壓得喘不過(guò)氣來(lái)，現在的做法就是用阿富汗、伊拉克或新疆等地區的特有激勵方案牽引大家去，別的體系則正常運作。
4、非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤(pán)子劃大，敢于表彰，促使員工的長(cháng)期自我激勵。
第一，非物質(zhì)激勵就是要把英雄的盤(pán)子劃大，毛澤東說(shuō)“遍地英雄下夕煙”。現在我們要把英雄先進(jìn)比例保持60%~70%，剩下30%~40%，每年末尾淘汰，走掉一部分。這樣逼著(zhù)大家前進(jìn)。第二，敢于花點(diǎn)錢(qián)做一些典禮，發(fā)獎典禮上的精神激勵，一定會(huì )有人記住的，這就是對他長(cháng)期自我激勵。美軍海軍學(xué)院的畢業(yè)典禮很獨特，在方尖塔上涂滿(mǎn)豬油，讓大家爬這個(gè)塔，大家一層層地攻，歡慶這個(gè)典禮。華為大學(xué)也要構思一個(gè)華為自己的典禮形式，不要總是扔帽子。
五、充分利用類(lèi)似微信的平臺，加強技能經(jīng)驗共享，提高作戰隊伍能力。
我支持公司內部開(kāi)放，不要怕資料被人偷走，我們的隊伍比別人厲害，他搞到一兩支槍炮有什么用？而且即使去保密，也不一定都能防范住，反而導致自己的作戰隊伍能力不行。可以建立公司內部類(lèi)似微信的平臺，有授權的人員才能使用，不對外開(kāi)放。如在戰略預備隊這個(gè)圈里，所有內容全開(kāi)放，大家可以下載資料、交朋友……用戶(hù)按不同戰場(chǎng)分類(lèi)，通過(guò)內部圈聯(lián)絡(luò )起來(lái)，其實(shí)也是一個(gè)信息安全圈。他自己建立了一個(gè)作戰圈，可以橫跨拉丁美洲、歐洲……，因為公司下載到的是同一種表格，他不知道如何使用，在朋友圈里發(fā)個(gè)求助，對他作戰能力提升有幫助。
（胡總：我可以來(lái)推動(dòng)，在公司內部招募3~5個(gè)人來(lái)開(kāi)發(fā)。申請一個(gè)政策：有一個(gè)活躍用戶(hù)，就獎勵開(kāi)發(fā)人員一些提成。將來(lái)這個(gè)平臺跟LTC等幾個(gè)流程整合，用戶(hù)很快就多起來(lái)了。與微信的差異也出來(lái)了，微信是一個(gè)社交平臺，這是一個(gè)工作平臺。）
人力資源工作的階段性匯報和結構性思想，后續可以定期討論，下次也要把財務(wù)叫過(guò)來(lái)。財務(wù)要告訴我們，利潤率到底是否預測準確沒(méi)有。只有堅持賬實(shí)相符，只有實(shí)事求是反映情況，公司才能制定出正確的應對措施。你們要找出一個(gè)方法，把公司的內部變化、社會(huì )的變化、前進(jìn)的變化結合起來(lái)，跑到最前面的人，就要給他“二兩大煙土”。
二零一四年八月十九日
編 輯：馬秋月
