一家企業(yè)雇傭什么樣的人，就會(huì )成為什么樣的企業(yè)。
企業(yè)在雇傭新員工時(shí)，經(jīng)常會(huì )面臨痛苦的抉擇。是雇傭能力強的，態(tài)度好的，還是能力不怎么強，但態(tài)度好的？相信你也許與我一樣有過(guò)困擾。但在實(shí)戰中，我慢慢摸出了規律，分享幾則小案例吧。
小A，工作能力強，對待客戶(hù)態(tài)度好，與其它成員相處融洽。公司一路前進(jìn)，他一路追隨，再苦再累也不抱怨，把自己當成團隊的核心分子，經(jīng)常為公司出謀劃策。公司也把他當成管理層重點(diǎn)可培養的好苗子，一有機會(huì )就送他出國去培訓，讓他能夠多維度的參與到公司在不同國家的經(jīng)營(yíng)里。并鼓勵他以老板的心態(tài)工作，將來(lái)?yè)胃匾膷徫唬撠煾鄻I(yè)務(wù)，學(xué)習更多商業(yè)知識。
小B，工作能力也很強，對待顧客也不錯。在剛進(jìn)公司的幾個(gè)月里，表現相當優(yōu)異。后來(lái)因為工作加班，導致了負面情緒爆棚；做錯了事，還不能被說(shuō)。在要求大幅漲工資未妥后，第二天就離職了。留下了一個(gè)巨大的技術(shù)工作缺口讓我去補，著(zhù)實(shí)把我閃了一個(gè)大跟頭。小B，就是典型的有能力，沒(méi)態(tài)度的選手。這樣的選手如同一顆定時(shí)炸彈，可以為公司創(chuàng )造價(jià)值，但同樣也會(huì )給公司帶來(lái)危害。
小C，剛畢業(yè)沒(méi)多久，工作能力還有待提升，但人很討喜，做事也任勞任怨。愿意從基層做起，熟悉公司的各個(gè)環(huán)節如何運轉，并不斷學(xué)習，提升自己。這樣的選手，就是能力尚且不足，但態(tài)度佳的選手。
通過(guò)以上三個(gè)案例，我們可以看出人與人的不同。那么，企業(yè)當然應該錄用能力強且態(tài)度佳的選手。假如你的團隊都是由這樣的一群人組成，那么你的團隊就有以一敵十的作戰能力。但在“能力與態(tài)度”之間，你會(huì )作何選擇？假如必須讓我選，我會(huì )選擇態(tài)度佳，但能力有待培養的選手。原因非常簡(jiǎn)單，與其安放一顆定時(shí)炸彈在身旁，我寧愿選擇通過(guò)時(shí)間去培養一名態(tài)度好的選手。一個(gè)人的態(tài)度很難改變，但企業(yè)可以通過(guò)培訓和各種方法，提升一個(gè)人的工作能力。在國外就有“Hire for attitude, Train for the skills”的說(shuō)法，其實(shí)是一個(gè)道理。對于能力弱，態(tài)度也不咋樣的選手，盡快淘汰吧，別拖大家的后腿，這樣的人留在組織中，只會(huì )降低企業(yè)的效率，并引發(fā)優(yōu)秀選手的離職。當然，假如你有一個(gè)項目需要一位強人來(lái)率隊打仗，但他的態(tài)度不咋樣，那么你最好給這個(gè)強人一定范圍內的權力，就算他爆炸了，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也是非常微小的。這也不乏是個(gè)辦法。但總的來(lái)說(shuō)，用對人，可確保一個(gè)項目的成功與否，這關(guān)乎企業(yè)的生存發(fā)展，值得我們去仔細研究。
有時(shí)在外開(kāi)會(huì )時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)別人夸贊我們的團隊的向心力很好。我想這是雙向選擇的結果。我們選擇了態(tài)度好，愿意不斷成長(cháng)的人留下來(lái)。刷掉了態(tài)度差、能力差，也毫不挽留態(tài)度差，能力強的選手。而能留下的成員，都是因為認可了企業(yè)文化而選擇了我們。
小B，工作能力也很強，對待顧客也不錯。在剛進(jìn)公司的幾個(gè)月里，表現相當優(yōu)異。后來(lái)因為工作加班，導致了負面情緒爆棚；做錯了事，還不能被說(shuō)。在要求大幅漲工資未妥后，第二天就離職了。留下了一個(gè)巨大的技術(shù)工作缺口讓我去補，著(zhù)實(shí)把我閃了一個(gè)大跟頭。小B，就是典型的有能力，沒(méi)態(tài)度的選手。這樣的選手如同一顆定時(shí)炸彈，可以為公司創(chuàng )造價(jià)值，但同樣也會(huì )給公司帶來(lái)危害。
小C，剛畢業(yè)沒(méi)多久，工作能力還有待提升，但人很討喜，做事也任勞任怨。愿意從基層做起，熟悉公司的各個(gè)環(huán)節如何運轉，并不斷學(xué)習，提升自己。這樣的選手，就是能力尚且不足，但態(tài)度佳的選手。
通過(guò)以上三個(gè)案例，我們可以看出人與人的不同。那么，企業(yè)當然應該錄用能力強且態(tài)度佳的選手。假如你的團隊都是由這樣的一群人組成，那么你的團隊就有以一敵十的作戰能力。但在“能力與態(tài)度”之間，你會(huì )作何選擇？假如必須讓我選，我會(huì )選擇態(tài)度佳，但能力有待培養的選手。原因非常簡(jiǎn)單，與其安放一顆定時(shí)炸彈在身旁，我寧愿選擇通過(guò)時(shí)間去培養一名態(tài)度好的選手。一個(gè)人的態(tài)度很難改變，但企業(yè)可以通過(guò)培訓和各種方法，提升一個(gè)人的工作能力。在國外就有“Hire for attitude, Train for the skills”的說(shuō)法，其實(shí)是一個(gè)道理。對于能力弱，態(tài)度也不咋樣的選手，盡快淘汰吧，別拖大家的后腿，這樣的人留在組織中，只會(huì )降低企業(yè)的效率，并引發(fā)優(yōu)秀選手的離職。當然，假如你有一個(gè)項目需要一位強人來(lái)率隊打仗，但他的態(tài)度不咋樣，那么你最好給這個(gè)強人一定范圍內的權力，就算他爆炸了，對企業(yè)產(chǎn)生的影響也是非常微小的。這也不乏是個(gè)辦法。但總的來(lái)說(shuō)，用對人，可確保一個(gè)項目的成功與否，這關(guān)乎企業(yè)的生存發(fā)展，值得我們去仔細研究。
有時(shí)在外開(kāi)會(huì )時(shí)，經(jīng)常聽(tīng)見(jiàn)別人夸贊我們的團隊的向心力很好。我想這是雙向選擇的結果。我們選擇了態(tài)度好，愿意不斷成長(cháng)的人留下來(lái)。刷掉了態(tài)度差、能力差，也毫不挽留態(tài)度差，能力強的選手。而能留下的成員，都是因為認可了企業(yè)文化而選擇了我們。
作為老板的你，會(huì )選擇怎樣的人才來(lái)助力企業(yè)成長(cháng)呢？
