南港開(kāi)發(fā)公司從無(wú)到有，經(jīng)歷與見(jiàn)證了致遠互聯(lián)協(xié)同應用從1.0到4.0四個(gè)時(shí)代。兩家企業(yè)在九年的合作中不僅相互促進(jìn)，也因愛(ài)而相伴、成長(cháng)。
天津南港信息網(wǎng)絡(luò )有限公司項目經(jīng)理 王東
1.0時(shí)代：解決制度痛點(diǎn)，初步實(shí)現信息化
對于南港工開(kāi)發(fā)公司這樣一家建筑項目環(huán)節多、人員管理需求靈活的企業(yè)來(lái)說(shuō)，在信息化管理沒(méi)有普及的年代，組織管理面臨三大難：
- 一是效率提升難。企業(yè)中所有的業(yè)務(wù)審批只有經(jīng)過(guò)領(lǐng)導簽字才可以生效，部門(mén)之間的合作也需要管理層開(kāi)會(huì )后決定，這對“走在開(kāi)會(huì )路上”的管理者和“尋找領(lǐng)導決策”的員工造成了極大困擾。
- 二是制度落地難。有時(shí)已經(jīng)獲得審批的付款文件經(jīng)常因為缺少相關(guān)資料而不能在財務(wù)處報銷(xiāo)，財務(wù)人員為難的同時(shí)也為經(jīng)辦人員帶來(lái)了不便。
- 三是信息共享難。由于信息共享不及時(shí)，同一業(yè)務(wù)的不同部門(mén)經(jīng)常會(huì )面臨賬目、流程等信息不統一的情況，影響后續進(jìn)程與決策。
就是在這樣的情況下，南港開(kāi)發(fā)公司與致遠互聯(lián)走到了一起，逐漸走向了“管理制度化、制度表單化、表單流程化、流程自動(dòng)化”的1.0時(shí)代。
“管理制度化是我們進(jìn)行信息化轉型的第一步。我們將公司所有的管理規定匯總成管理制度手冊，根據制度手冊設計流程審批表單，之后結合表單與手冊，根據崗位、職責、權限設置審批流程與節點(diǎn)。”王東介紹，南港開(kāi)發(fā)公司在梳理了所有流程后將其移植于致遠互聯(lián)的協(xié)同管理系統中。無(wú)論是PC端還是移動(dòng)端，管理者都可以隨時(shí)隨地進(jìn)行業(yè)務(wù)流程審批，審批的表單數量從幾個(gè)發(fā)展到成百上千個(gè)，從一項業(yè)務(wù)延伸到企業(yè)所有業(yè)務(wù)中，為協(xié)同管理2.0的到來(lái)奠定了基礎。
2.0時(shí)代：“以靜制動(dòng)”，打破信息孤島
2012年，南港開(kāi)發(fā)公司迎來(lái)協(xié)同應用2.0時(shí)代，“為信息孤島鋪路搭橋，實(shí)現靜態(tài)協(xié)同表單控制動(dòng)態(tài)合同支付”成為了新的主題。
以前，企業(yè)員工通過(guò)OA系統發(fā)起各種項目流程審批，經(jīng)過(guò)一系列文件整理與流程審批后，由財務(wù)人員手動(dòng)將審批結果錄入到ERP系統中。企業(yè)發(fā)展初期還好，但是到了2013年初，南港開(kāi)發(fā)公司飛速發(fā)展，項目、合同、付款、造價(jià)等數據急劇增加，依靠人工變得力不從心。
合同狀態(tài)、工程造價(jià)、付款記錄存儲在ERP系統中，合同執行過(guò)程中的付款申請、合同狀態(tài)變更在協(xié)同系統中用各種表單發(fā)起、審批。發(fā)起人在填寫(xiě)表單時(shí)，合同信息、付款歷史、合同狀態(tài)能不能自動(dòng)讀取？審批人在流程審批中，如何確信數據真實(shí)有效？支付人在款項支付時(shí)，如何保證沒(méi)有超出合同金額或合同階段付款？這些問(wèn)題亟待解決。
依托致遠協(xié)同，南港開(kāi)發(fā)公司建立起了中間平臺，可以將ERP等各個(gè)系統中的全部數據匯總到一起，通過(guò)表單接口發(fā)起表單審批。
同時(shí)，項目負責人通過(guò)中間平臺選擇要發(fā)起的項目審批合同，中間平臺會(huì )同步讀取付款情況，將來(lái)自不同系統的數據進(jìn)行匯總，呈現到發(fā)起人的工作界面上。發(fā)起人填寫(xiě)相關(guān)數據，利用表單接口向致遠協(xié)同管理系統發(fā)送表單審批，之后進(jìn)行財務(wù)處理。以此實(shí)現了兩個(gè)系統的聯(lián)通。
3.0時(shí)代：實(shí)現項目、合同、預算、費用等績(jì)效管控
2017年，南港開(kāi)發(fā)公司進(jìn)入了協(xié)同應用3.0時(shí)代。隨著(zhù)企業(yè)向多元化發(fā)展，原有外掛平臺式的系統整合已無(wú)法滿(mǎn)足管理需要。恰逢此時(shí)，致遠互聯(lián)進(jìn)行了協(xié)同管理平臺優(yōu)化與升級，強化了業(yè)務(wù)定制平臺模塊。南港開(kāi)發(fā)公司因此基于業(yè)務(wù)定制平臺對原有合同審批、支付系統進(jìn)行了升級搭建，并新增了項目管理、合同管理、預算管理、費用控制等企業(yè)績(jì)效管控模塊，解決了項目管理三大痛點(diǎn)：
- 首先，針對“項目合同審批需人工修改”的情況，系統將審批建立在協(xié)同系統的業(yè)務(wù)定制平臺項目管理中執行，項目與合同信息在審批完畢后自動(dòng)生成，有效保證了數據的一致性。
- 其次，針對“合同執行抓取信息不完整”的情況，系統在抓取信息后，經(jīng)過(guò)審批的執行信息會(huì )自動(dòng)寫(xiě)進(jìn)獨立的單據記錄中，以保證數據完整性。
- 再次，針對“項目信息修改易產(chǎn)生執行錯誤”的問(wèn)題，系統在項目信息變更、審批后自動(dòng)改變，有效保證了數據的及時(shí)和準確性。
至此，基于致遠互聯(lián)協(xié)同管理平臺，南港開(kāi)發(fā)公司實(shí)現了含投資計劃、立項批復、投資批復等流程的項目前期，含招標申請單、談判申請單、項目合同付款單等信息的項目中期，以及包含合同竣工驗收審批、一類(lèi)二類(lèi)費用結算審批、合同結算審計通知單、旅游保證金退還審批等流程的項目后期的全周期項目管理。
值得一提的是，在項目預算管理上，南港開(kāi)發(fā)公司通過(guò)優(yōu)化預算科目與管理流程，基于動(dòng)彈分析進(jìn)行全面規范，根據費用類(lèi)別進(jìn)行報銷(xiāo)，通過(guò)兩級控制預算等方式實(shí)現了對企業(yè)預算的系統化、自動(dòng)化、流程化管理。
隨著(zhù)致遠互聯(lián)新一代協(xié)同管理平臺的發(fā)布，南港開(kāi)發(fā)公司也步入了協(xié)同管理4.0時(shí)代。南港開(kāi)發(fā)公司通過(guò)新平臺整合不同系統，打造門(mén)戶(hù)集成，為企業(yè)實(shí)現數字化運營(yíng)，轉型高績(jì)效組織奠定了基礎。
九年的合作里，南港開(kāi)發(fā)公司經(jīng)歷了協(xié)同管理從無(wú)到有、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)、從分散到統一。正如王東在現場(chǎng)所言，“得益于致遠協(xié)同管理平臺的每一次更新與進(jìn)步，伴隨著(zhù)致遠互聯(lián)的成長(cháng)，我們的管理水平也得到了不斷提升。同時(shí)致遠互聯(lián)用心傾聽(tīng)我們的聲音，根據我們的需求和建議持續地改進(jìn)，使我們在溝通協(xié)作上更加高效、便捷。”
