業(yè)務(wù)流程對企業(yè)全方位、多層次的變革，對企業(yè)原有的管理模式、企業(yè)文化都會(huì )有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業(yè)的重組半途而廢就是這個(gè)原因。
流程的落實(shí)與實(shí)施
業(yè)務(wù)流程對企業(yè)全方位、多層次的變革，對企業(yè)原有的管理模式、企業(yè)文化都會(huì )有很大的沖擊，因此，阻力也是空前的，很多企業(yè)的重組半途而廢就是這個(gè)原因。解決這一問(wèn)題的辦法之一就是選取部分流程、部門(mén)進(jìn)行試點(diǎn)，待時(shí)機成熟時(shí)再大面積切換、推廣。一般來(lái)說(shuō)分為以下五個(gè)階段：
1.選定試點(diǎn)流程
從一個(gè)分支機構、分支公司入手進(jìn)行流程試點(diǎn)是一個(gè)比較可行的辦法，再選取再造效果可能比較顯著(zhù)、實(shí)施成功率較高、組織機構負責人比較積極、機構有代表性的部門(mén)做試點(diǎn)，這樣有助于消除實(shí)施的負面影響，減少阻力，為企業(yè)全面推廣積累經(jīng)驗。
2.組件試點(diǎn)流程團隊
最好是在試點(diǎn)單位一把手的帶領(lǐng)下組成一支有原件、能力強、經(jīng)驗豐富、對業(yè)務(wù)非常熟悉的隊伍，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)的優(yōu)化。
3.啟動(dòng)試點(diǎn)
在準備工作到位之后，就可以啟動(dòng)試點(diǎn)。試點(diǎn)過(guò)程是一個(gè)發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題并調整方案的過(guò)程，而要真正發(fā)現這些問(wèn)題就需要流程管理負責人深入一線(xiàn)、親力親為，從中發(fā)現問(wèn)題并挖掘背后潛在的深層次原因，并隨時(shí)向領(lǐng)導匯報流程試點(diǎn)的進(jìn)度情況，使領(lǐng)導可以隨時(shí)了解試點(diǎn)的進(jìn)度情況。在此階段，工作方式的變革容易產(chǎn)生一些困惑，需要通過(guò)管理層、項目組和員工之間的廣泛溝通來(lái)消除矛盾。
4.總結經(jīng)驗
逐步總結試點(diǎn)中存在的問(wèn)題，并對問(wèn)題辯證的進(jìn)行分析，看問(wèn)題是由方案造成的，還是推廣不利的結果，并由此做出進(jìn)一步的決定。如果確實(shí)是原來(lái)的優(yōu)化方案存在漏洞、不足，就應立刻加以調整，但不可一遇到困難就退縮，是調整方案成為替罪羊，那樣流程的優(yōu)化只會(huì )是一句空話(huà)。
5.逐步向其他部門(mén)推廣
排定切換次序，在整個(gè)組織內分階段實(shí)施。在這一階段一定要注意兩點(diǎn)：一是加強培訓，向各個(gè)涉及的員工進(jìn)行深入的培訓，將流程調整前后的不同講清楚，減少他們由于缺乏了解帶來(lái)的抵觸和恐懼；二是高層領(lǐng)導親力親為，通過(guò)多種途徑向員工及供應鏈上的合作伙伴講清楚流程的意義、價(jià)值，試點(diǎn)階段的成功經(jīng)驗等，推動(dòng)流程真正落到實(shí)處。
員工積極支持與參與流程再造的實(shí)施時(shí)流程優(yōu)化能否成功的關(guān)鍵因素之一，在實(shí)施流程再造的過(guò)程中，必須強調員工的積極支持與參與。盡管流程優(yōu)化采用嚴格規范的方法進(jìn)行系統的分析和設計，然而這種方法常常會(huì )忽視人為的抵制因素。被再造部門(mén)的員工常常會(huì )設法變革或盡力將原有設計改變?yōu)樗麄兯軌蚪邮艿姆桨福瑥亩鴮е铝鞒淘僭斓氖 榱双@取員工對流程再造的支持就必須對癥下藥，了解員工反對流程再造的原因并找到相關(guān)的解決方法，使員工對流程再造積極的參與和支持，保持員工高昂的士氣。在整個(gè)流程優(yōu)化過(guò)程中，員工的情緒會(huì )隨著(zhù)項目的進(jìn)度而不斷起伏，呈現一幅微笑曲線(xiàn)。
