以業(yè)務(wù)流程管理建立客戶(hù)忠誠度
Simon Daisley 2004/09/09
引 言
企業(yè)流程不再是單向性的事情。它們不應該是障礙，而應該是指導工作人員和客戶(hù)獲得具體成果的路標。
環(huán)顧世界，客戶(hù)對于如何與企業(yè)互動(dòng)，已期待擁有全部自由，而競爭對手也可以隨時(shí)隨地出現，因此業(yè)務(wù)流程管理(BPM)正成為一種取得競爭優(yōu)勢的重要手段。如果使用得當，企業(yè)流程管理能夠使你在競爭對手中脫穎而出，創(chuàng )造出一種客戶(hù)在感情上倍受吸引的獨特風(fēng)格和個(gè)性。這不僅有助服務(wù)的清晰度和持續性，從而確保客戶(hù)的信心，也有助浪費的時(shí)間和精力的浪費來(lái)控制企業(yè)成本。
既然如此，為什么還會(huì )出現如深圳咨詢(xún)Jason Luo 所提出的，流程管理是中國企業(yè)不愿做CRM投資的最普遍的理由呢？
本論文將闡述企業(yè)流程管理在任何以客戶(hù)為中心的機構中所面臨的種種困難，并提出關(guān)于如何在大中華區克服這些困難的實(shí)用性建議。
權利轉向客戶(hù)
自中國市場(chǎng)開(kāi)放和成功加入世貿組織以來(lái)，權利的天平逐漸從制造商和服務(wù)商轉向客戶(hù)。傳統的BPM觀(guān)點(diǎn)是以“控制”為主要目的。但是，如果現在關(guān)系的把握掌握在客戶(hù)手中，那么試圖實(shí)施流程去控制在你權限之外的事情是毫無(wú)意義的。
這種方法將無(wú)可避免地引起沖突。
不同文化的‘時(shí)間’和‘流程’的透視
我們已經(jīng)知道，不同國家的文化往往有不同的時(shí)間概念。發(fā)展一種全球通用的BPM方案并不是一個(gè)聰明的構想，可能會(huì )產(chǎn)生千差萬(wàn)別的結果。人們認為時(shí)間或是連續的、或是同步的。一般而言，香港、中國、俄羅斯以及印度往往對時(shí)間有連續性概念——過(guò)去、現在、將來(lái)；而馬來(lái)西亞、日本、新加坡以及韓國對時(shí)間有同步的概念——認為現在是過(guò)去經(jīng)歷的透鏡，以及是將來(lái)的期望。時(shí)間概念的不同使中國企業(yè)對理解‘端對端的客戶(hù)體驗’的思想更加困難。他們的參考體系終止于客戶(hù)從一個(gè)部門(mén)轉移到另一個(gè)部門(mén)。他們按照結構而不是按照流程管理。另一個(gè)方面，以新加坡人為例，他們更能體會(huì )個(gè)別客戶(hù)因為某些深刻經(jīng)驗而影響他對該公司的長(cháng)期看法，或者是更能明白領(lǐng)會(huì )一種行為或舉止所包涵的隱藏意義。
不同國家的文化對時(shí)間觀(guān)念的另一個(gè)區別是來(lái)自于對過(guò)去、現在與將來(lái)的相對重要性的認識。韓國極為重視‘開(kāi)創(chuàng )未來(lái)’，而俄羅斯更珍視‘保護過(guò)去’。業(yè)務(wù)流程管理要在這兩種文化氛圍里被接受和重視，則需要被看作為可實(shí)現不同的功能。對于韓國而言，BPM是取得一些成就的方法，而對于俄羅斯來(lái)說(shuō)，BPM則是用作‘保護成就’。
這就意味著(zhù)，創(chuàng )造基本一致業(yè)務(wù)流程是可行的，然而一旦要執行起來(lái)，還是要根據不同國家和地區，使用不同的模式和風(fēng)格來(lái)操作。
我從哪里開(kāi)始呢？
要是把BPM作為一種企業(yè)競爭的優(yōu)勢而不是企業(yè)成功的束縛，我們采用BPM的方法就需要做根本性的變革。我們需要把企業(yè)的核心由企業(yè)內部轉向客戶(hù)，同時(shí)不能失去迄今為止令我們獲得成功的剩余價(jià)值。
最近在愛(ài)爾蘭都柏林召開(kāi)的全心全意客戶(hù)管理峰會(huì )上，世界著(zhù)名專(zhuān)家 Frederick Reichheld 就客戶(hù)忠誠度問(wèn)題講到：“重要的是要意識到，僅僅靠努力是無(wú)法建立忠誠度的。那些獲得成功的公司是因為他們的全部企業(yè)體制是圍繞客戶(hù)設計的，從而能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。”
中國企業(yè)可以借鑒歐洲和北美洲因市場(chǎng)減少監管而獲得的寶貴經(jīng)驗。
在受管制的環(huán)境下，堅持政策、遵照程序、遵守法制是極為重要的，但如果你以客戶(hù)的視角來(lái)審視這些方面，那你會(huì )感到迷惑不解、沮喪和失望。曾有多少次你被告知“我們不能那樣做”，“不允許我那樣做”或者“那不是我們的工作方式”？作為客戶(hù)，我會(huì )認為那種答復只是借口，而不是理由。
核心目的
要建立以客戶(hù)為中心的業(yè)務(wù)流程管理理念，最佳途徑是從確定企業(yè)核心目的開(kāi)始。這是起點(diǎn)，更是清晰明確你的企業(yè)要為市場(chǎng)帶來(lái)怎樣獨特的價(jià)值。
移動(dòng)電話(huà)公司Nokia的核心業(yè)務(wù)，一直以來(lái)都是“人與人的聯(lián)系”。在1864年，隨著(zhù)造紙技術(shù)的發(fā)明，人們通過(guò)書(shū)信來(lái)進(jìn)行溝通。后來(lái)，他們從事橡膠業(yè)，輪胎的制造幫助人們更便捷地交通旅行。緊接著(zhù)是電視的生產(chǎn)以及最終移動(dòng)電話(huà)的出現，一直完全堅持“人與人的聯(lián)系”這個(gè)核心業(yè)務(wù)。毫無(wú)疑問(wèn)，Nokia
的成功主要歸功于目的的明確。
下一個(gè)要問(wèn)的問(wèn)題是：“為什么”？你的客戶(hù)從你提供的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得什么利益？作為個(gè)人、作為企業(yè)，你又從為客戶(hù)提供產(chǎn)品和服務(wù)中獲得什么利益？
一旦你理解了客戶(hù)的“理想成果”，你就能夠開(kāi)始定義并設計所需的流程，并把成本控制在內。
理想的成果有宏觀(guān)和微觀(guān)兩方面因素。根據我們對整個(gè)歐洲的研究，以宏觀(guān)角度看，當客戶(hù)與你互動(dòng)時(shí)，他們都希望被看成有價(jià)值的，同時(shí)能受到尊重。在如下所列的一些理想成果中，對客戶(hù)最重要的還是價(jià)值和尊重。它們被認為是‘交易斷路器’。即使世界各地文化不同，對價(jià)值和尊重的渴望都是一樣的。只是你所在的地域不同，價(jià)值和尊重的意義也不同。在中國，對長(cháng)者表示尊重；在美國，對富裕的人表示尊重；在英國，許多情況是對那些有特殊社會(huì )背景或取得相當的學(xué)術(shù)地位的人表示尊重。什么使得人們感到有價(jià)值、受尊重，在不同的國家結果會(huì )截然不同，而關(guān)鍵是要認識到，中國表現價(jià)值和尊重的方式通常不適合美國或歐洲，反之亦然。
客戶(hù)的理想成果：
有價(jià)值的感覺(jué)
受尊重的感覺(jué)
物有所值
可靠的服務(wù)
穩定的服務(wù)
選擇權
便利
——易于接近
——流程的效率
靈活性
誠實(shí)/正直
高人一等/地位
安全
——數據
——察覺(jué)到的風(fēng)險
混亂
當你意識到每位客戶(hù)對每一個(gè)理想的成果都會(huì )有不同的接受界限時(shí)，挑戰隨之而來(lái)。更有甚者，這些界限會(huì )隨客戶(hù)的情緒的變化而改變。在某些情況，等候45秒鐘的電話(huà)是可以接受的，另外一些情況，等候5秒鐘都是漫長(cháng)的。英國的The
Future Foundation認為一般客戶(hù)有六種不同的‘購物模式’。這些模式?jīng)Q定了你將等候的時(shí)間；你隨時(shí)準備改道的頻率，你需要在網(wǎng)站上鏈接的次數。這意味著(zhù)如果你已決定提供真正的一對一個(gè)性化服務(wù)，而你有1000萬(wàn)個(gè)客戶(hù)，他們每一位有六種不同的購物模式，你可能要設定7.8億個(gè)客戶(hù)方案（13個(gè)理想成果乘以1000萬(wàn)個(gè)客戶(hù)再乘以6種模式）。
從微觀(guān)角度分析，每位客戶(hù)每次與你互動(dòng)時(shí)都能產(chǎn)生一個(gè)理想成果。這個(gè)理想成果通常是信息、服務(wù)交付、解決問(wèn)題的其中之一。因此，如果你通過(guò)電話(huà)、網(wǎng)絡(luò )、或面對面提供服務(wù)，在你的產(chǎn)品組合中包中有十種產(chǎn)品和服務(wù)，你的業(yè)務(wù)流程要求設計如下：
1000萬(wàn)個(gè)客戶(hù)
x 13個(gè)理想成果
x 6種購物模式
x 3個(gè)客戶(hù)目標（信息、服務(wù)交付、解決問(wèn)題）
x 3種渠道
x 10項產(chǎn)品和服務(wù)
= 70,200,000,000 流程
這個(gè)例子很極端，但這的確強調了企業(yè)推遲開(kāi)發(fā)以客戶(hù)為中心方案的理由。當今客戶(hù)期待的便捷公司是用702億的流程代替一個(gè)習慣于‘銷(xiāo)售產(chǎn)品’的流程。
如果預計有上百億個(gè)流程要設計、監督、修改，那么公司回避CRM是不會(huì )令人驚訝的。
同樣的，公司也不可能完全放棄對客戶(hù)的考慮，這是不現實(shí)的——這將使公司處于混亂甚至倒閉的境地。
如何解決問(wèn)題呢？
產(chǎn)品和服務(wù)的大眾用戶(hù)化使你把需要的客戶(hù)方案數量限制在一個(gè)可能的水平。
既然你了解你的企業(yè)為市場(chǎng)所帶來(lái)的獨特價(jià)值，你也可以理解企業(yè)要吸引的客戶(hù)類(lèi)型，那么企業(yè)就能識別客戶(hù)所要求的理想成果，并創(chuàng )造一套穩定可靠的提供這些成果的系統和流程。重要的不是在流程本身，而是在流程的目的。例如，Six
sigma 已被認可為管理業(yè)務(wù)流程的最有效方法，但使用時(shí)過(guò)于拘泥是存在的真正危險。你最不愿做的是把客戶(hù)的情感程序化。最近，我聽(tīng)說(shuō)有個(gè)客戶(hù)打電話(huà)到聯(lián)絡(luò )中心，卻一直被問(wèn)曼徹斯特的拼寫(xiě)。其實(shí)這個(gè)客戶(hù)正在英國撥打曼徹斯特號碼，只不過(guò)他的電話(huà)被轉接到曼徹斯特的聯(lián)絡(luò )中心連接聽(tīng)罷了。這位客戶(hù)推斷出聯(lián)絡(luò )中心的服務(wù)員不能拼出他們家鄉的名字。當客戶(hù)設想她打電話(huà)到一家公司，公司的雇員甚至沒(méi)有幫助她的最基本的智力，這位客戶(hù)會(huì )感到有價(jià)值和受尊重嗎？一點(diǎn)也沒(méi)有。即便得知聯(lián)絡(luò )中心的服務(wù)員有MBA的學(xué)位，但所配置的管理流程一定不會(huì )反映出來(lái)。獲得完美無(wú)缺的客戶(hù)資料的想法是值得稱(chēng)贊的，但不是從客戶(hù)的角度去解決問(wèn)題，也沒(méi)有利用良好的常識，這種做法就是很危險的。
毫無(wú)疑問(wèn)，像six sigma這種技術(shù)和工具是強有力的手段。但要記住，錯配成不正確的運用反而會(huì )造成更為嚴重的損失。
如果你為每一個(gè)渠道創(chuàng )建一定數量的高水平的方案，然后培訓并支持公司職員使用這些方案，通過(guò)對客戶(hù)需求的判斷和回應，以及表現對客戶(hù)的尊重，從而贏(yíng)得客戶(hù)的信任，其最終結果將會(huì )是與客戶(hù)建立更深厚而牢固的客戶(hù)關(guān)系。這本身就是個(gè)挑戰，因為這要求公司職員用真情、靈活自主創(chuàng )新的態(tài)度對待工作，跟他們平時(shí)的規范化處事方式是不一樣的。研究表明通常在中國以及其他亞洲國家并不鼓勵員工采取主動(dòng)，員工共亦不習慣去這樣做。在這些情況下，利用流程去鼓勵創(chuàng )新、靈活運用而不是刻板控制來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)的期望是很有必要的。
在設計業(yè)務(wù)流程時(shí)遇到進(jìn)退兩難的困境，最理想方法還是回到流程的目的。以CRM為例，CRM的流程目的一定是把理想成果提供給你的最佳客戶(hù)。你的最佳客戶(hù)不僅是在你的產(chǎn)品和服務(wù)花費最多的人，而且對你的評價(jià)最高，極有可能把你推薦給他們的朋友和家人。這些‘熱情推動(dòng)者’是付出真情地以你的品牌為終身伴侶，并愿意做出個(gè)人犧牲，不厭其煩地保持忠誠度。
當你開(kāi)始運用內部流程去使令你的‘熱情推動(dòng)者’感到滿(mǎn)意時(shí)，你必須就‘價(jià)值’和‘浪費’去考慮每個(gè)流程的每個(gè)步驟。你、還有你的職員、或者你的公司所做的一切都會(huì )在客戶(hù)的體驗中或者增加價(jià)值、或者減少價(jià)值。如果有些步驟沒(méi)有給客戶(hù)帶來(lái)價(jià)值，對流程也不能提供制定規范或進(jìn)行調整的理由，那就停止這種步驟。
結論
市場(chǎng)開(kāi)放已經(jīng)使大中華（Greater China）的許多企業(yè)有優(yōu)越的機會(huì )獲得大量的客戶(hù)。正確運用業(yè)務(wù)流程管理是保持客戶(hù)忠誠度和活躍度的關(guān)鍵所在。流程必須反映客戶(hù)理想體驗，而不是按照生產(chǎn)規模來(lái)設計。來(lái)自各種文化的人們對事物的見(jiàn)解變得越來(lái)越個(gè)性化。這意味著(zhù)人們希望獲得恰當的價(jià)值和尊重的對待，而不是被看成為機器來(lái)對待。
有效的CRM流程
——識別你的核心特性。你給市場(chǎng)帶來(lái)什么獨特價(jià)值？
——明確你的最佳客戶(hù)——與你建立最牢固關(guān)系的客戶(hù)（熱情推動(dòng)者）
——研究他們想得到的東西（他們的理想成果）
——挑選最重要的理想成果
——為每個(gè)渠道創(chuàng )建端到端的客戶(hù)方案
——設計提供那些方案的流程
——投資正確的技術(shù)——確保你的方案的穩定和可靠性
——招募、培訓和支持有創(chuàng )造力、主動(dòng)性、想象力的職員為客戶(hù)服務(wù)，以使你的品牌保證長(cháng)期的承諾。
這種方法的利益既簡(jiǎn)單又清晰；更有保證的客戶(hù)，更為敬業(yè)的職員，通過(guò)降低成本、促進(jìn)發(fā)展、幫助那些不為索取而為社會(huì )創(chuàng )造價(jià)值的企業(yè)獲得更大的利潤。
關(guān)于作者
Simon Daisley是Profusion International的聯(lián)合創(chuàng )始人和常務(wù)董事，這是一家專(zhuān)門(mén)提供慶典相關(guān)幫助的商務(wù)發(fā)展公司。在成立Profusion
International之前， Simon和他的業(yè)務(wù)合作伙伴Kirstine Ward曾擔任Customer Contact Company
(c3)的顧問(wèn)，C3曾是歐洲最大的客戶(hù)管理獨立咨詢(xún)公司，他們幫助將企業(yè)轉換為客戶(hù)所需的樣子。Simon經(jīng)常為各種會(huì )議、行業(yè)辯論作演講嘉賓，還為CRM雜志提供撰稿。他是CRM方面的顧問(wèn)、演講嘉賓、作者和先鋒，積極活躍于CRM業(yè)界近20年。
*本文經(jīng)過(guò)GreaterChinaCRM許可轉載。
GreaterChinaCRM
(www.gccrm.com)
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